『職場でのコミュニケーションを極める』（改訂版、2021年）は、優れたコミュニケーション力で職場をリードするための定番ガイドです。相手の思考のくせや動機を理解し、効果的に伝える方法を教えます。
この要約で得られること：職場でコミュニケーションの達人になる
職場には、CEO、若手社員、リーダー、マネージャーなど、実にさまざまな人がいます。しかし、その全員に共通しているのがコミュニケーションです。組織の中でどんな役割を担っていても、周囲と効果的にコミュニケーションを取ることは欠かせません。マネージャーなら、部下との強い伝達経路を築くのはもちろん、会社のトップ層との話し方も知っておく必要があります。
とはいえ、よいコミュニケーションは鏡の前で練習するだけでは身につきません。真に効果的なコミュニケーターは、相手に合わせて伝え方を変えます。この要約では、まさにその方法を学びます。ここで得られるのは、次のような発見です。
- 演繹的思考者と帰納的思考者の違い
- 難しい会話の「フレーミング」の仕方
- チームを「承認する」ことの本当の意味
演繹的思考者と帰納的思考者はコミュニケーションの仕方が異なる——だから相手に合わせよう
あなたはどんなタイプの思考者か、ちょっと試してみましょう。同僚が近づいてきて、家族の夕食の話を始めました。義理の母に「ジョギングを始めるべきだ」と言われ、それでショッピングモールに行ったけれど駐車に手間取り、いくつか店を回ったそうです。何足か試した末に、素敵な白いスニーカーを買いました。今日の午後、履きならすつもりですが、天気が気になる様子。そして、「雨が降ると思う？」と尋ねてきました。あなたはどう感じますか？ そんな細かい話にうんざりするなら、あなたは演繹的思考者。一方で、同僚の言いたいことがわかるなら、あなたの傾向は帰納的です。
ここでのキーメッセージ：演繹的思考者と帰納的思考者はコミュニケーションの仕方が異なる——だから相手に合わせるべきである。
この例の同僚は、かなり極端な帰納的思考者です。帰納的思考者は文脈を必要とし、なぜそれを尋ねるのかを先に説明しないと落ち着きません。もっと穏やかな帰納型なら、「新しいスニーカーを濡らしたくないんだ。雨が降ると思う？」とだけ言うでしょう。一方で、演繹的思考者は結論をストレートに欲しがります。極端な演繹型は「雨？」とだけ言い、その後に文脈を足すかもしれません。どちらが優れているというわけではなく、ただ違うのです。問題が起きるのは、互いの傾向を考慮しないときだけ。だから、自分自身の傾向を知るのと同じくらい、同僚の傾向を知ることが大切です。優れたマネージャーはチームの傾向を学び、一人ひとりに合った伝え方をします。
プレゼンテーションも同じです。たとえば取締役会に、コスト削減か新たな資金調達かの選択肢を提示しなければならないとします。単刀直入に行くか、衝撃を和らげるか——それはメンバーの思考傾向次第です。もっとも、取締役クラスは演繹型が多いので、最初に核心を伝え、その後に帰納型向けの文脈を補うのがよいでしょう。もちろん、よいプレゼンに必要なのはそれだけではありません。聞き手に、何を話すか、所要時間はどれくらいか、なぜ話を聞く価値があるのかを最初に明確に示すことが常に重要です。行動につながる簡潔なまとめも忘れずに。しかし、達人コミュニケーターは常に、相手の演繹・帰納の傾向に合わせるのです。コミュニケーションの主役は自分だけではなく、話している相手なのですから。
良好なエトスを維持することが職場のコミュニケーションに不可欠
ある法律事務所を想像してください。皆スーツ姿ですが、たった一人だけいつもジーンズにサンダルの弁護士がいます。彼はおそらく、事務所で最も優秀でクリエイティブな人物で、その型破りな服装が自由な発想の証とみなされているかもしれません。しかし、ここで彼が大きな案件で失敗したとします。すると突然、学生のような服装がみすぼらしく見え始め、周囲の接し方も変わります。つまり、彼のエトスが変化したのです。信頼性を失い、チームとのコミュニケーション能力が損なわれました。
ここでのキーメッセージ：良好なエトスを維持することが、職場のコミュニケーションには不可欠です。
エトスとは、一言でいえば、あなたが周囲に与える印象、つまり信頼性のレベルです。だらしない服装の弁護士の例が示すように、それはパフォーマンス次第で上がりも下がりもします。また、状況によっても変わります。CEOと技術サポート担当者、どちらのエトスが高いでしょうか？ 普通はCEOですが、Wi-Fiがダウンした途端に逆転します。あなた自身のエトスはどうでしょう。意識しているかどうかはともかく、すでにあなたにもエトスはあります。それがどんなものかを知ることはとても重要です。信頼できる同僚に、周囲の印象を率直に聞いてみるのもいいでしょう。しかし、さらに大きな問いは、あなたが必要とするエトスは何か、ということ。エトスが十分に強くなければ、アイデアを前に進めたり、スタッフを動機づけたりするのは難しくなります。
常に自分のエトスを保ち、相手のエトスを理解することは非常に大切ですが、特に重要になる場面が「フィードバック」です。部下にフィードバックをするときの力関係はいつも微妙ですが、結果を出し、人を育てるためには欠かせません。フィードバックは健全で歓迎される習慣であるべきです。しかし、そのときにエトスを間違えると、友人めいた親しげな態度では不誠実に響きます。あなたは給料を払う立場であり、友人ではないからです。もちろん、堅苦しすぎてもいけません。鍵は敬意です。エトスを正しく保てば、相手も敬意を持って誠実に応じ、たとえ厳しい指摘をしても、相手のエトスは損なわれません。
一人ひとりの「ツボ」を理解してチームを動機づける
たとえば、2週間でプロジェクトを完了しなければならなくなったとします。数か月あると思っていたのに状況が変わり、締め切りが早まったのです。新しい目標にチームをどう動機づけますか？ 可能であれば、メンバーを個別に扱うべきです。それぞれのモチベーション要因に応じて、違ったアプローチをするのです。あるメンバーには「君ならできる、この仕事にぴったりだ」と言えば十分でしょう。別のメンバーには、CEOから授与されるかもしれない賞をちらつかせる必要があるかもしれません。また、将来のリーダー役をオファーすることで最も動く人もいます。
ここでのキーメッセージ：一人ひとりの心を動かすものを理解して、チームを動機づけよう。
人が何によって動機づけられるかには３つの要素があり、何のために動機づけられるかにも３つの要素があります。この3×3のマトリックスに、それぞれ異なる方法で働きかける必要があります。動機づけの「よって」となるのは、エトス、感情、論理です。エトスで動く人は、上層部から敬意を持って見られたい、つまり信頼性がすべてです。感情と論理はその名の通りで、感情型は熱意に火がつくと力を発揮し、論理型は理由を理解しなければ動きません。一方、動機づけの「ため」となるのは、達成、承認、権力です。達成中毒の人にとっては、仕事をやり遂げること自体が報酬ですが、承認を求める人は外部からの評価や拍手が必要です。権力を動機とする人はリーダー的役割を求め、責任が増す申し出によく反応します。これほど要因が異なるため、画一的な動機づけは禁物です。たとえばチームがラスベガスでの会議に参加する際、優秀な営業パーソンに100ドルのチップを渡そうとしたとします。達成志向のメンバーは、ご褒美のための「賄賂」にむしろ気分を害すかもしれません。仕事を任せるときこそ、相手の動機を考える好機です。ただ余った仕事を若手に押しつけるのではなく、何が彼らを動かすのかを考え、相手に合った形で仕事を提示しましょう。報酬の仕方も同じです。感謝の手紙と花束が響く人もいれば、軽くうなずくだけで十分、あるいはそちらのほうが望ましい人もいるのです。
優れたコミュニケーターはメッセージの「フレーミング」の達人
ダグ・ラドウィグは企業のマネージャーではありませんが、多くの人が彼から学べるでしょう。彼はウェストバージニア州の川でラフティング会社のガイドをしており、毎日最大8艘の初心者ラフトが危険な区間を行くのを見守っています。ダグにとってコミュニケーションは生死にかかわるもの。安全説明をするとき、全員が指示を覚えていることが絶対条件です。彼の秘訣は、話を正しくフレーミングすること。全員をワクワクさせ、統制が取れている印象を与えつつ、危険もさりげなく伝えます。たとえば「ヘルメット」と呼ばずに「頭を守るバケツ」と言うことで、なぜヘルメットをかぶる必要があるのかを思い出させます。メッセージのフレーミングとは、それを表現する言葉を適切に選ぶというシンプルなことですが、その効果は絶大です。
ここでのキーメッセージ：優れたコミュニケーターは、自分のメッセージをフレーミングする達人です。
ダグがフレームを正しく整えるために行っているもう一つのことは、柔軟性を保つことです。フットボールチームに話すときと、教会のグループに話すときではトーンを変えます。異なる相手には異なる伝え方が最も響くことを知っているのです。たとえば、昔気質のベテランスタッフに話すとしましょう。あなたは資金不足のデジタル部門を推し進めたい。やってはいけないのは「ウェビナーです！」といきなり切り出すこと。相手が演繹的思考者であっても、それでは引かせてしまいます。代わりに、慎重にフレーミングしましょう。「既存の方法に比べて桁違いのリードを生み出せる新しいアイデアがあるのですが」と切り出し、メリットを説明してから大胆な新概念を提示します。相手が理解できる枠組みの中で提案すれば、新しいアイデアも受け入れられやすくなります。会議のフレーミングにも気を配りましょう。冒頭の一文で会議全体の枠を決めれば、全員が集中して臨めます。さらに、議論、ブレインストーミング、情報共有など、どのタイプの会話をしたいのかを明確にすることで、より強力なフレームになります。会議をうまくリードするには、フレーミング以外にも、全員に貢献の機会を十分に与えることが必要です。情報を処理しながら話す外向型思考者もいれば、少し静かな時間が必要な内向型思考者もいることを忘れずに。常に外向型に支配させず、内向型にも十分な時間と参加のチャンスを与えましょう。
最高のコミュニケーターは「承認」の達人
ボストン・サイエンティフィックの内視鏡事業部の元社長、マイク・ファーレンは、ある時ヨーロッパでのグローバル会議に出席していました。何百人もの前で基調講演をしていた彼は、3年前に一度だけ会った営業マネージャーを見つけました。そのときはまだ若手だった彼がよい印象を残していたのを覚えていたのです。今、重要演説の場で、ファーレンはそのマネージャーを名指しで称え、成功を祝福しました。マネージャーは信じられない思いでした。全員とすべてを把握し続けるのは簡単ではありません。しかし、承認を正しく行う効果は計り知れません。
ここでのキーメッセージ：最高のコミュニケーターは承認の達人です。
なぜ人は承認を必要とするのでしょうか。誰もが、自分の仕事が意味を持ち、評価されていると知りたいからです。承認とは、誰かの仕事の価値、そしてその人自身の価値を認めることです。しかし、チームの一人ひとりが必要とする承認の形は異なります。前に述べたように、承認を動機とする人は達成志向の人よりも、より明確な承認を求めるかもしれません。それでも、誰もが「見てくれている」「聞いてくれている」と感じたいのです。では、どうすればいいか。承認は「よくやった」といった決まり文句を使うだけでも十分です——ただし、見下しているように聞こえないトーンで。さらに「なぜなら」と理由を添えて肉付けすれば、本当に聞いていることが伝わります。パラフレーズ（言い換え）も有効なテクニックです。相手が言ったことを要約して返すのです。ボディランゲージの力も侮れません。タイミングのよい笑顔や親指サインは大きな効果を発揮します。承認は同意を意味しません。相手の感情や見解を認める必要はありますが、必ずしも賛同する必要はないのです。ここでもフレーミングがすべてで、ノーと言わなければならない場合でも、相手が評価されていると感じられるように枠組みを整えます。承認が特に重要になるのは、相手が防衛的になったときです。職場ではよくあることで、批判されていると感じた瞬間、人は脅威を感じて頑なになります。あなたの話を聞かなくなるので、まずはこちらが相手の話をきちんと聞くのがコツです。防衛的な社員に「何が必要ですか？」「あなたの考えを理解したいのです」と尋ねましょう。相手自身の視点を見せてもらい、その感情を承認します。そうすれば、問題を乗り越え、建設的な解決策を見つけるための完璧なフレームが生まれます。
意図を伝えるために、声に「色」をのせよう
ちょっとしたエクササイズです。もし今、車で移動中でなければ、普段の自分の声で「ストップ」と言ってみてください。どんなふうに聞こえますか？ 次に、誰かが交通量の多い道路に飛び出そうとしているのを見ているつもりで——命の危険を感じて——叫んでみてください。「ストップ！」と叫ぶとき、声はどう変わりますか？ メッセージのフレーミングには、適切な言葉を選ぶ以上のことが必要です。どのように言うか、つまり声の色も重要だからです。
ここでのキーメッセージ：意図したメッセージを伝えるために、声に色をのせよう。
色をのせる秘訣は「話し方の四騎士」を意識すること。それはスピード、音量、強調、抑揚です。そして四つすべてに共通する鍵は変化です。重要なポイントを述べるときはスピードを落とし、若い聴衆にはテンポを上げるのも手です。音量も相手を飽きさせません。大勢の前で静かに話すのは、いったん注意を引きつけられれば非常に効果的です。強調と抑揚は、発言の意味をまったく変えてしまいます。正しい単語を強調しなければ、相手は要点を見失います。逆に、文末をすべて疑問調に上げすぎると、自信なさげに聞こえます。自信を印象づけるには、トーンを深く落としましょう。もう一つ役立つ声のテクニックは、破裂音をはっきり発音することです。B、P、T、Kなどの硬い子音ですね。破裂音を明確に発音すれば、自分の言葉を本当に信じているように聞こえます。内容も聞き取りやすくなるので、電話やオンライン会議では特におすすめです。「お疲れさま！」のようなシンプルな文で練習できます。また、自分の声だけでなく相手のトーンにも耳を傾けましょう。たとえば採用面接。候補者は緊張しているでしょうが、どんな話し方をするでしょうか。声を通してどんな態度を伝えているか、それは会社の文化に合うか。採用時には、コミュニケーションの良し悪しを決して軽視してはいけません。完璧な履歴書を持つ候補者でも、演繹的思考者が強い帰納的チームに加われば、かみ合わないかもしれません。
コミュニケーションは職場に不可欠な「ハードスキル」
ハーバード・ビジネス・スクールでは、かつてMBAのカリキュラムに「コミュニケーション」がありましたが、今は科目としては存在しません。しかし、教えていないわけではありません。むしろその逆で、今やすべての授業が実質的にコミュニケーションのレッスンなのです。学生はクラスでの参加度——聞く力、話す力、議論する力——で評価されます。どれも高度なコミュニケーション能力を必要とします。コミュニケーションが学習全体の土台なのです。それほど重要だということです。
ここでのキーメッセージ：コミュニケーションは、職場に欠かせないハードスキルである。
あなたの組織には、マーケティング、人材管理、営業といった戦略があるでしょう。しかし、コミュニケーション戦略はありますか？ おそらくそれこそが必要でしょう。あらゆる企業がコミュニケーションの文化を育むことを目指すべきです。それは、ハーバード流にすべてにコミュニケーションを統合することを意味するかもしれません。あるいは、コミュニケーションについて明確に話し合う機会を意識的につくることもできるでしょう。後者はグーグルに近いやり方で、社員は特別に設計されたコースやネットワーキンググループを通じてコミュニケーションを学べます。データ重視のアプローチも助けになります。常にオープンな議論が奨励され、かつ自分の意見を裏付けるデータを持つことが求められます。そうすれば、どんな意見も強固な基礎から成り立つのです。どのように行うにせよ、組織全体と社員一人ひとりが、適切なコミュニケーションの重要性を理解している状態をつくらねばなりません。その重要性は、オフィスと在宅を組み合わせたハイブリッドワークに移行する中でも変わりません。オンライン会議には、異なる、しかし劣らないコミュニケーションスタイルが必要です。画面越しにどう映るか、いつ口を挟み、挟まないか、画面上のエトスはどうかについて、引き続き注意深く考えましょう。ミクロな交流も考慮に入れてください。チームがリモートであれば、会議の直前や直後、ランチルームや廊下での、小さくも大切な絆を育む瞬間は失われます。その点を踏まえ、オンラインで互いにリラックスできる機会を意図的につくりましょう。会議は数分早めに始めて、冒頭に雑談の時間を設けます。ブレイクアウトルームでメンバーを混ぜましょう。終了後にはメッセージでフォローを。グループチャットが新しい「給水器」の場になれるのです。新しい働き方によって、よいコミュニケーションが二の次になってはいけません。それほど重要なものだからです。
最終的なまとめ
この要約の核心メッセージは次のとおりです。コミュニケーションは、部下を管理する場合でも上司に報告する場合でも、職場にもたらすべき極めて重要なスキルです。達人コミュニケーターは、聞き手の傾向や動機に合わせて伝え方を変え、必要なときに承認を与え、柔軟かつ効果的にメッセージをフレーミングします。高いパフォーマンスを発揮する職場には、コミュニケーションの文化を築くことが不可欠です。実践的なアドバイスを一つ。自分がどれだけ上手にフレーミングできているか確かめましょう。
一対一のミーティングを正しくフレーミングできていれば、あなたはメッセージを力強く伝える特定の言葉やフレーズを使っているはずです。しかし、そのメッセージは相手に届いているでしょうか？ コミュニケーション戦略が機能しているか確認するには、相手の反応を注意深く聞いてください。もし相手があなたの使った言葉を拾って使い始めたら、あなたのフレーミングが狙い通りの効果を生んでいる証拠です。
