『従業員ウェルビーイングの力』（2025年）は、エンゲージメント指標を捨て、感情的な健康から自律性まで、労働者のあらゆるニーズに応えることを提唱する。このウェルビーイングへの転換は、人々と業績が真に繁栄する職場を生み出し、エンゲージメントプログラムでは決して達成できなかった結果をもたらす。
エンゲージメントを超えて、ウェルビーイングを受け入れよう
2013年、ギャラップ社は衝撃的なデータを発表した。アメリカの従業員のうち、仕事に真にエンゲージしていると感じているのはわずか30%に過ぎなかったのだ。人事担当者にとって、これは警鐘だった。従業員の無関心が、組織全体の生産性を静かに蝕み、コストを押し上げているという明確なシグナルだった。それから10年以上が経過した今、状況は劇的に改善しているだろうと期待されるだろう。エンゲージメントは企業の重要課題として確固たる地位を築き、今や立派な流行語となっている。
しかし、最新の数字が語るのは厳しい現実だ。エンゲージメント率はほとんど動かず、31%前後に留まっている。なぜ停滞しているのか？ 往々にして、エンゲージメントは形だけのチェック項目になってしまったのだ。形式的なアンケート調査が指標を生み出しても、意味のある変化はほとんど起きない。実際のところ、従業員にもっと「エンゲージ」するよう求めること自体が、問題の本質を見失っている。
必要なのは、エンゲージメントを測定することから、ウェルビーイングを育むことへの根本的な転換だ。組織が従業員を全人的にサポートするとき――健康、幸福、帰属意識、そして専門的な成長――その成果はおのずと現れる。このアプローチは単に人間らしいだけでなく、より効果的なのだ。
感情が鍵を握る職場
考えてみる価値のある問いがある。職場において、感情はいつからこれほど評判が悪くなったのだろうか？ 古代ギリシャに遡ると、プラトンは感情と論理が調和して働くと論じていた。人間の行動と意思決定を動かす、二つの不可欠な力として。しかし、このバランスの取れた見方は長く続かなかった。時とともに理性と感情は切り離され、論理が優位な立場に引き上げられていった。
デカルトは「我思う、ゆえに我あり」と宣言した。「我感じる、ゆえに我あり」ではない。感情を、信頼できず存在に無関係なものとして事実上脇に追いやったのだ。従来のオフィス文化は、おおむねデカルトの導きに従ってきた。理性と論理が支配し、感情は管理・抑制すべきもの、あるいは職場の外に置いてくるべき邪魔者として扱われる。この見方では、感情は専門的な意思決定において居場所を持たない。ところが、研究が示すのはまったく別の現実だ。ソーク研究所の科学者たちは、私たちが完全に合理的だと思っているときでさえ、感情が静かに思考プロセスを舵取りしていることを実証している。
イェール大学の研究者たちはさらに踏み込み、私たちの意思決定と行動の最大95%が感情のみによって駆動されていると推定している。これは職場において非常に重要な意味を持つ。生産性、忠誠心、ウェルビーイング、そしてコミットメントを本当に駆動するのは、マネージャーが従業員にどう考えさせるかではない。どう感じさせるかだ。感情は単なるバックグラウンドノイズではなく、貴重なデータなのだ。ストレス、不安、恐怖、心配はウェルビーイングとパフォーマンスを蝕む。幸福、自信、そして自分の存在が重要だという感覚はその逆で、人を鼓舞し、活力を与える。
では、マネージャーはこうした力強いポジティブな感情をどう育めばよいのか？ 従業員を全人的な存在としてケアすることだ。それは、成長と発達の機会を創り出し、コーチングとサポートを提供し、自信を育て、従業員の仕事がどのように真のインパクトを生み出しているかを示すことを意味する。組織が感情を職場の成功に不可欠なものとしてようやく受け入れるとき、ウェルビーイングの真の変革力が解き放たれる。
人間をマネジメントする方法
当たり前に聞こえるが、驚くほど頻繁に忘れられる真実がある。従業員はロボットではない！ 彼らは人間だ。興味深く、複雑で、不完全で、そして見事にユニークな人間なのだ。マネージャーがこの共有された人間性を、その複雑さも含めてどこまで受け入れられるかが、真のウェルビーイングをどれだけ引き出せるかを直接左右する。理屈の上では、同僚が異なる視点や背景を持って職場に来ることは誰もが知っている。
では実際はどうか？ マネージャーが直面する最大のフラストレーションの一つは、他者が自分と同意できない、適切だと思えない、正直なところ理解もできないやり方で行動することだ。この断絶には理由がある。反対の者は惹かれ合うという古い諺があるにもかかわらず、心理学者たちは、私たちが実際には同じような考えを持つ人に引き寄せられるよう生来的に組み込まれていることを発見した。多様なチームで働く際には、その衝動を乗り越えることが不可欠になる。そして、チームは実に多様なのだ。
従業員は、大きく異なる人生経験、文化的背景、性格タイプ――内向的な人もいれば外向的な人もいる――に加えて、様々な人生の段階や願望を持ち込んでくる。鍵となるのは、こうした違いを単に容認することではなく、積極的に受け入れることだ。マネージャーが多様な視点を活かすとき、均質的な思考では決して太刀打ちできない創造的な問題解決と革新を解き放つことができる。また、誰もがオフィスの壁の向こうに人生を持っていることも忘れてはならない。離婚を経験している人もいれば、学校で苦しんでいる子どもを支えている人、年老いた親の介護をしている人もいるだろう。昔ながらの企業文化は、悩みは外に置いてくるよう人々に求めた。
しかし、思いやりを示し、真の関心を表明し、適切な配慮を行うことの方が、ウェルビーイングと忠誠心を育む上ではるかに効果的であることが証明されている。人間は予測可能でもない。職場は純粋な合理的客観性の上に成り立っているという根強い誤解がある。しかし、従業員が机に持ってくるのはスキル、野心、献身だけではない。
彼らは恐れ、誤解、過去の経験、そして感受性も持ってくる。時には、最も冷静な専門家でさえもハイジャックしてしまう強力な感情だ。職場での行動が仕事の状況への反応だけではなく、蓄積された感情的な重荷も反映しているということを理解すれば、マネージャーのリーダーシップは一変する。人間をロボットのように管理しようとすれば、前進は止まってしまう。チームの人間性をすべて受け入れ、受け止めることで、ウェルビーイングが花開くのを目の当たりにするだろう。
帰属意識を最優先に
典型的なマネージャーの一日を想像してみよう。書くべきレポートがあり、監督すべき予算があり、なだめるべき主要なステークホルダーがいて、受信箱にはおよそ千通の未読メールが潜んでいる。このような混沌の中では、チームメンバー同士が深くつながっていることを確実にするというタスクは、To-Doリストの最下位近くに位置しているだろう。そもそもリストに書かれているかどうかさえ怪しい。しかし、これが最優先に値する理由がある。
2022年のガートナー調査は驚くべき発見をした。組織が意図的に従業員の人間関係構築を支援すると、従業員はハイパフォーマンスチームに属する可能性が5倍、同僚とつながっていると感じる可能性が12倍になるのだ。簡単に言えば、親密な人間関係の絆――そして、組織がこうしたつながりを真に大切にしているという感覚――は、従業員の健康と幸福に直接結びついている。COVID-19パンデミックはこうした絆を大きく弱めた。今、かつてないほど注意が必要だ。30年前、アメリカ人のほぼ半数が職場に親友を持っていた。今はどうか？ わずか5人に1人だ。
この職場の傾向は、より広い社会パターンを反映している。孤立の増加、コミュニティ参加の減少、自発的な交流の減少だ。私たちはデジタル的にはよりつながっているのに、なぜかより孤独を感じている。なぜこれがそれほど重要なのか？ 帰属意識――自分が大きなグループの一部であり、そこに重要な貢献をしているという感覚――は、人間の繁栄の基本だからだ。社会的サポートは、幸福とウェルビーイングの最大の予測因子であり、困難な時の重要な回復力の源として一貫して挙げられている。では、マネージャーに何ができるだろうか？
標準的なビデオ通話を超えて、チームを団結させる創造的な方法を見つけよう。ミーティングや集まりに小さな儀式を組み込むのだ。始めのチェックイン、共有のお祝い、終わりの振り返りなど。社会学者エミール・デュルケームはこれを「社会的電気」と呼んだ。人々が意味のある反復的な方法で集まり、集団的な絆を強めるときに生まれるエネルギーだ。マネージャーがつながりを優先するとき、彼らは不可能なリストにタスクを追加しているのではない。他のすべてを可能にする基盤に投資しているのだ。
ポジティブ比率を高めよう
ジョン・ゴットマンは、夫婦が一緒に居続けるかどうかを予測するものについて画期的な研究を行った。最も興味深い発見は何だったか？ ポジティブな交流とネガティブな交流の比率だ。良好な関係を築いているカップルは、およそ5対1のポジティブ比率を維持していた。ネガティブな交流1つに対して、ポジティブな交流が5つあったのだ。
何がポジティブと見なされるのか？ パートナーへの真の関心を示すこと、定期的で開かれたコミュニケーションを維持すること、注意深く耳を傾けること、称賛し感謝を表明すること、そして共通のプロジェクトに協力して取り組むことだ。単純な行動だが、強力なものだ。ゴットマンの魔法の5対1比率は、その後、職場の人間関係にも当てはまることが判明している。課題は何か？ 仕事の多くには、本質的にストレスの多い要素が含まれている。厳しい締め切り、業績に関する難しい会話、要求の高いタスク、そして必要な方針の徹底などだ。
しかし、ここで重要なのは、こうした職場の現実は、リーダーシップにおいてポジティブな力となることと矛盾しないということだ。マネージャーは、ゴットマンに着想を得た戦略を採用することで、意図的にポジティブな交流を増やすことができる。どんなに小さくても、最近の成功を認めることからミーティングを始めよう。従業員のアイデアや懸念に純粋に耳を傾けることに集中した短い1on1の時間を作ろう。具体的で心からの感謝を表明しよう。一般的な称賛ではなく、特定の貢献を認めることだ。最終結果だけでなく、節目や進歩を祝おう。
従業員の仕事外での生活について尋ね、その詳細を覚えておこう。こうした瞬間は積み重なっていく。心理学者バーバラ・フレドリクソンの「拡張・構築」モデルは、なぜこれがそれほど重要なのかを説明している。ポジティブな感情は、その瞬間に気持ちが良いだけでなく、私たちの思考を根本的に広げ、永続的なリソースを築くのだ。従業員がポジティブさを経験すると、創造性が高まり、より効果的に問題解決を行い、より強い人間関係を構築する。これは上向きのスパイラルを生み出す。ポジティブさがより多くのポジティブさを生み、それがより良いパフォーマンスを生み、それがポジティブな評価の機会をさらに創り出す。
職場には常にストレスと課題が存在する。それはなくならない。しかし、マネージャーが意識的に5対1のポジティブ比率を育むとき、従業員が困難をただ生き延びるのではなく、困難にもかかわらず真に成長できる環境を創り出すことができる。
好奇心を持ち続ける
好奇心旺盛なリーダーは、より良い質問をするだけではない。より強いチームを築き、革新を生み出し、従業員が真に成長できる職場を創り出す。マネージャーが好奇心を受け入れるとき、常に正しい答えを持つことよりも学ぶことが大切であり、硬直した確実性よりも開かれた姿勢が勝るというメッセージを発しているのだ。その報酬は何か？ より高いエンゲージメント、より優れた問題解決、そしてウェルビーイングが自然に花開く文化だ。
私たちは皆、驚くほど好奇心旺盛な状態でこの世界に生まれてくる。好奇心こそが、学び、成長し、発達し、さらには生き延びることを可能にする。リーダーが生涯学習を受け入れ、現状に疑問を投げかけ、変化に対して開かれた姿勢を保つとき、彼らはより革新的になるだけでなく、より適応力があり、感情的に知性的になる。複雑な環境における効果的なリーダーシップに不可欠な資質だ。しかし、どこかで道を誤り、多くの大人は積極的に「反好奇心」になってしまう。何が、疑問を抱く子どもを好奇心のない大人に変えてしまうのか？ いくつもの力が好奇心に陰謀を企てている。
大人のエゴは、不確かさを認めるよりも、自分が知識豊富で成功していると感じることを好む。確証バイアスは、既存の信念に挑戦するのではなく、それを強化する情報を求め続けさせる。「愚かに見える」ことへの恐れもある。特に、能力が通貨のように感じられる専門的な環境では深刻だ。何かを知らないと認めることは、危険なほど脆弱に感じられるかもしれない。しかし、好奇心が求めるのはまさにその脆弱性なのだ。それは注意深く聞くことを意味し、研究によれば、ほとんどの人が劇的に苦手としていることだ。
研究によれば、私たちはわずか25%程度の効果でしか聞いていない。デバイスに気を取られ、自分の返答を組み立てることに没頭し、他者の意見を吸収することよりも自分の視点を共有することに気を取られている。好奇心にコミットするということは、心からの傾聴にコミットするということだ。従業員に「あなたの視点は大切だ」と口で言うだけでなく、持続的な注意と彼らのアイデアへの実際の関与を通じて、積極的に示すことだ。人々が真に聞いてもらえたと感じるとき、彼らは自分の視点が重要であることを認識する。
これは、従業員が議論、プロジェクト、問題解決に積極的に参加しても安全だと感じる好奇心の文化に貢献する。彼らは知的リスクを取り、型にはまらないアイデアを共有し、創造力のすべてを仕事に持ち込む。好奇心のあるリーダーシップはソフトスキルではない。ウェルビーイングとパフォーマンスが共に高まる職場を築くための基盤なのだ。
責任を増やし、ストレスを減らす
マネージャーや経営幹部が最も多くの給与を得て、最高の特典を享受しているのは周知の事実だ。その代償は？ より多くのストレス。少なくとも従来の常識はそう信じさせてきた。UCLの公衆衛生学教授、マイケル・マーモット卿はこの前提に真っ向から挑戦している。
数十年に及ぶ壮大な研究で、彼は直感に反することを発見した。ランクが低い人ほど、ストレスレベルが高いのだ。どうしてこんなことがあり得るのか？ 結局のところ、マネージャーはより多くの所有権、より多くの責任、より多くの利害関係を背負っている。それなら、より多くのストレスを生み出すはずではないか？ マーモットの決定的な発見はこれだ。ランクの低い労働者は、自分の勤務日やタスクに対するコントロールが最も少なかった。そして、コントロールの欠如は、実に深いストレスの原因となることが判明したのだ。
直感に反して、より多くの所有権はストレスを増やすのではなく、減らすことにつながった。これは従業員のウェルビーイングに重大な示唆を与える。労働者がエンパワーメント、柔軟性、自律性、責任を得ると、ウェルビーイングは劇的に改善するのだ。しかし、多くのマネージャーは依然として手綱を緩めることに消極的だ。直接的なコントロールがなければ、従業員が期待以下に終わったり、手を抜いたりするのではないかと恐れている。この恐れは理解できるが、正しいアプローチで容易に軽減できる。まずは明確な期待を伝えることから始めよう。
従業員が成功がどのようなものかを理解していれば、効果的に自己管理できる。曖昧さは不安を生み、明確さは自信を生む。信頼することを学ぼう。おそらく徐々に構築していくのが良い。小さなタスクを委任することから始め、相互信頼の関係が双方に発展するにつれて、責任を拡大していく。信頼は盲目的に与えられるものではない。少しずつ獲得され、段階的に拡張されるものだ。パフォーマンスを測定し、指標をオープンに共有しよう。
仕事がどのように評価されるかについての透明性は、不確実性を取り除き、従業員が自ら修正し改善する力を与える。従業員がいつ、どこで仕事をするかについて柔軟であろう。硬直したスケジュールや場所は、生産性やウェルビーイングのためではなく、往々にしてマネージャーの都合のためにある。最後に、定期的な週次チェックインをスケジュールしよう。これはマイクロマネジメントではなく、つながりを維持し、サポートを提供し、方向性を合わせるためのものだ。マネージャーが戦略的に手綱を緩めるとき、彼らはコントロールを失うのではなく、はるかに価値のあるものを得るのだ。力を与えられ、ストレスの少ない、より良いパフォーマンスを発揮し、仕事により深く関与しているチームだ。
「私」ではなく「私たち」
2000年代初頭、マイクロソフトは「スタックランキング」と呼ばれる業績管理システムを導入した。その仕組みはこうだ。マネージャーは従業員同士を比較してランク付けすることを強いられ、一定の割合が実際の業績に関係なく最下位に振り分けられた。結果はどうなったか？ 同僚がライバルになる残酷な内部競争だった。
従業員たちは恐ろしい最下位ランキングを避けるために互いを妨害し合い、チームワークは崩壊した。有能な人材は次々と去っていった。マイクロソフトは、意図せずしてハイパフォーマンスチームの正反対を生み出してしまったのだ。教訓は何か？ どんなときでも「私たち」が「私」に勝つ。チームが高度に協力的で、他者志向で、真に利他的であるとき、チームも組織も実証的により良いパフォーマンスを発揮する。
しかし、多くの職場は依然として、評価、ボーナス、昇進をめぐるゼロサム競争で従業員を互いに対立させるスター社員文化にしがみついている。もっと良い方法がある。個人のスターを称賛して他者を影に置くのではなく、集団の成果に焦点を当てよう。パフォーマンスが低い従業員には、公の場での恥辱や強制的なランク付けではなく、コーチング、サポート、そして真の成長機会を通じて対処しよう。誰かが苦労しているときの問いは、「どうやって彼らを下位にランク付けするか」ではなく、「どうやって彼らの改善を助けるか」であるべきだ。
この協力的なアプローチは単に「良い」だけでなく、人間の本性に深く根ざしている。協力と相互支援は私たちのDNAに組み込まれている。私たちの祖先が生き延び、繁栄することを可能にした進化的本能だ。人間は孤立した個人としてではなく、資源を共有し、互いを守り、集団で問題を解決する協力的なグループとして成功してきた。人々が家族のように感じられるグループ――心理的安全性と真のケアが存在するグループ――で働くとき、驚くべきことが起こる。失敗が孤立を意味しないと知っているため、知的リスクを取る。自分のアイデアを溜め込むのではなく、互いのアイデアの上に構築して自由に革新する。判断を恐れずにミスを認め、助けを求めることで、自らを脆弱にする。
マイクロソフトは最終的に、スタックランキングが引き起こした損害を認識し、それを廃止した。協力的で支え合う文化への移行は、倫理的に正しいだけでなく、チームの可能性を完全に解き放ち、持続可能な組織的成功を推進するものなのだ。
まとめ
マーク・C・クロウリー著『従業員ウェルビーイングの力』では、従業員エンゲージメントの測定から全人的なウェルビーイングの育成への移行が、職場文化の根本的な再構築を意味することを学んできた。これは、従業員の人間性をありのままに受け入れることを意味する。感情、多様な視点、つながりへの欲求、自律性への願望。それらを管理・測定すべき合理的な存在として扱うのではなく。組織がポジティブな交流、好奇心のあるリーダーシップ、エンパワーメント、競争よりも協力を優先するとき、人々が単により良いパフォーマンスを発揮するだけでなく、真に成長する環境が生まれる。
以上で『従業員ウェルビーイングの力』の要約は終了です。お読みいただきありがとうございました。次回またお会いしましょう。
