『デア・トゥ・リード』（2018年）は、優れたチームを率いるための内なる勇気を見つける方法を探求します。ブレネー・ブラウンの研究とリーダーシップ・コーチとしての経験に基づき、自分の感情を味方につけ、失敗への恐れを克服し、競争が激化する世界で勇敢なリーダーになる方法を示します。
この本から得られるもの：勇気を持ってリードする方法を学ぶ
世界中で――アルゼンチンからオーストラリア、カナダからカンボジアまで――マネージャー、ディレクター、経営幹部たちはみな、一つのシンプルな問いへの答えを求めています。どうすればより良いリーダーになれるのか？
しかし、あなたが思うかもしれないのとは逆に、優れたリーダーシップの秘訣は地位や権力ではありません。本当に優れたリーダーシップの鍵は、脆弱性、自分の真実を語ること、勇気を持つこと、そして自分の価値観を貫くことです。
この要約では、脆弱性を実践的な観点から見ていきます。あなたとチームがカレンダーに時間を確保して、あえて脆弱になる方法について議論し、価値観を研ぎ澄ますことの重要性を探ります。そうすることで、確固たる信念に基づいて意思決定を行い、日々の行動を実践できるようになります。
脆弱性の捉え方を変えることから、リーダーシップの旅を始める
大胆な質問から始めましょう。どんな時に自分は脆弱だと感じますか？
脆弱性は誰もが経験する普遍的な感情であるにもかかわらず、私たちは依然としてそれを「弱さ」や不十分さと結びつけてしまうことがあります。すべての答えを知らないと認めることで、自分が愚かに見えるのではと心配してしまうのです。
だからこそ私たちは、自分をさらけ出して真のつながりや問題解決の瞬間を持つ代わりに、「感情の鎧」に手を伸ばし、それを身にまとい、障壁を作ってしまいます――自分と同僚の間、自分と直面する課題の間、自分と感情の間、そして自分とチームとの真の理解やつながりの瞬間との間に。
本当の脆弱性を実践することは、弱さどころか、最強の力です。それはあなたを平凡なリーダーから偉大なリーダーへと変貌させます。そしてこれが最初の重要なメッセージです：脆弱であることは勇気の行動なのです。
それには、心にあることを話し、自分自身とチームに対して正直であることが含まれます。勇気（courage）という言葉の語源は、ラテン語のcor（心臓・心）に由来し、「心を語ることで自分の考えを伝える」という意味を持っていました。
脆弱性はあなたの切り札です。それは人間のイノベーションと創造性の礎であり、失敗に対してオープンで心地よくいることを必要とします。チームが物事を前進させるあの一つのアイデア、あの明確な「ひらめき」の瞬間にたどり着くまでには、たいてい何度も失敗する必要があるのです。
真の脆弱性の瞬間をどうやって作り出すか？
この要約の2つ目の重要なポイントは、勇気あるリーダーは、正直なフィードバックを提供し、求めることで、心から語り合う時間を意識的に作り出すということです。
会社を立ち上げた当初、ブレネーの従業員たちは彼女と話がしたいと申し出ました。彼らには懸念があり、それを共有したいと思っていたのです。勇気あるリーダーであるブレネーは承諾しました。彼女は従業員たちと向き合い、彼らが彼女の非現実的な時間管理の結果に苦しんでいることを知って衝撃を受けました。チームは、彼女が不可能な締切を設定する不健康な習慣があり、それを守るのに苦労していると指摘したのです。
この批判は耳が痛いものでした。しかしブレネーは正直なフィードバックに感謝しました。彼女は「明確であることは親切である」ことを知っていたのです。なぜなら、明確さの精神を持ってコミュニケーションを取るとき――家庭でも職場でも――私たちは成長と変革に不可欠な、真実を求め真実を語る文化を創り始めるからです。
もちろん、私たちは誰もが成長し変革したいと思っています。しかし実際にそれを実践している人はどれだけいるでしょうか？研究によると、私たちの大半は他人と話す際に明確さを避けます。正直であることを避ける方が親切だと感じるのです。また、対立や会話を避ける方が簡単だと感じます。こうした難しい対話には、個人的・感情的なエネルギーが消耗されることもあります。しかし、難しい会話から逃げることの長期的な代償はどうでしょうか？
結局のところ、待てば待つほど、問題はどんどん大きくなっていきます。最終的には、乗り越えられないほどの問題の山となり、その麓で挫折するか、それとも背を向けて挑戦そのものをあきらめるしかなくなってしまいます。
だからこそ、ブレネーが忙しいスケジュールを割いてチームの懸念に耳を傾けたように、あなたもチームと毎週または隔週のチェックインの時間を作りましょう。彼らが抱えている懸念や問題を伝える機会を提供するのです。
直面するあらゆる問題を解決するための第一歩は、好奇心を持つことです。単にチームに謝って問題を見て見ぬふりをするのではなく、チームの話に真剣に耳を傾けましょう。問題を掘り下げるのです。例えば「ねえ、それがあなたにとってどのように展開しているのか、もう少し教えてくれますか？」とか「それがあなたにとってどんな気持ちなのか理解したいんだ」と言ってみてください。それが心地悪く感じるなら、おそらく正しい道を進んでいます。
良いヒントは、「8秒ルール」を覚えておくことです。極度の不快感は8秒以上続きません。その後は楽になります。だから、その最初の難しい8秒間をじっと耐えて深呼吸をしましょう。問題を脇に追いやったときに生じる長期的な亀裂に対処するよりも、はるかに楽なのです。
もう一つ覚えておくべき重要なことは、すぐに答えを出す必要はないということです。代わりに、答えを見つけることにコミットしていることをチームに示すことから始めましょう。問題をきちんと調査する時間が必要だと説明し、翌日または翌週に改めて話し合うことを提案すると良いでしょう。そうすることで、守れない約束を急いでしてしまったり、重みのない答えを提供したりすることを避けられます。
共有と正直さの企業文化を促す会議の場づくり
会議の中で脆弱性と好奇心の文化を創り出す素晴らしい方法の一つは、「許可証（パーミッション・スリップ）」を使うことです。この許可証は、会議が始まる前に自己チェックインをする機会をあなたとチームに与えます――恐れ、希望、そして意図を確認するチャンスです。
チームの各メンバーに付箋を渡し、会議中に自分に許す感情や行動を一つ書き出すように促しましょう。許可証は個人的にもグループでも使えます。会議の残りの時間の雰囲気を決める貴重な方法です。
それらは会議中、親密な共有スペースを促すだけでなく、お互いに責任を持ち合う機会も創り出します。例えば、会議後に同僚に対してこう言うことができます。「ねえ！会議中にフラストレーションを感じることを自分に許可したって聞いたよ。実際どうだった？」
別のメンバーは「質問に答える前にもっと時間をかけることを自分に許可します」と共有するかもしれません。しかし会議では、彼らが昔の習慣に戻って急いで答えてしまうのを目にするかもしれません。これもまた、同僚と心を通わせる一瞬のチャンスとなります。「ねえ、質問に答える前に時間をかけたいって言ってたよね。会議の最後にまた取り上げるから、じっくり考えてみない？」と声をかける機会です。
会議を、不足している情報や知識のギャップを明確にする機会として活用する
組織を率いているなら、組織は人で構成されていることをご存じでしょう。そして人は、世界を理解するために常にパターンやストーリーを求めています。
同僚やチームメイトは、自分の仕事やチーム内での立場を理解するために参照する一連のストーリーを持っているでしょう。ストーリーの特徴は、脳がきれいな結末を好むということです。私たちは悪役とヒーロー、明確なストーリー展開を求めます。はっきり言えば、明確さを求めているのです。
情報の不足、不確実性、透明性の欠如――つまり、悪いストーリーに直面すると、私たちは居心地が悪くなります。そこで人間が最も得意とすることを行います：問題を解決し、知識のギャップを埋めて、自分自身のストーリーを作り出すのです。残念ながら、脳は繊細な視点や真実を語ることに報酬を与えません。脳は単にこう言うのです：明確なストーリーをくれ。一体何が起きているんだ？！
ビジネスを経営している場合、またはビジネス内で人々を率いている場合、悪いストーリーがどれほど危険かを非常に早く発見することになるでしょう。チームに必要な情報を提供していなければ、彼らは自分自身の真実を紡ぎ、自分自身のストーリーを語り始めます。そしてこれらすべてが、長期的にはビジネスに大きな代償をもたらすのです。
だからこそ、リーダーとして私たちは、チームが自分たちに語りかけているストーリーを常に確認しなければなりません。透明性が欠けているとき、私たちが最初に飛びつくストーリーは――作家のアン・ラモットが指摘するように――「クソな初稿」、つまりSFDなのです。
チームメンバーが今、どんなクソな初稿（SFD）を自分たちに語りかけているかを考えてみてください。恐怖や不安が、データのギャップを埋めるために彼らを駆り立てているかもしれない様子を想像してみてください。彼らは今、どんな情報を欠いており、その穴を埋めるためにどんなストーリーを作り出したのでしょうか？
幸いなことに、SFDを回避する方法が二つあります。一つ目の方法は、常に可能な限りチームに対して透明性を持つことです。オープンであることは勇気を必要とします――しかし、勇気の文化にコミットしているなら、チームにできるだけ多くのデータと、より大きなストーリーを提供するでしょう。二つ目のツールは、チームのカレンダーに「クソな初稿（SFD）」のチェックインの時間を確保することです。重要な会議の後や特に不安定な時期の後には、全員のカレンダーに時間をブロックし、部屋を回って、自分たちが自分に語っているストーリーを共有してもらいましょう。チームに以下のプロンプトを提供し、SFDを共有するよう促してください。
「職場で私が観察していることは…」
「これについて私が自分に語っているストーリーは…」
「これは私にこんな気持ちを抱かせています…」
「これは私にこんな行動をさせています…」
例えば、あるチームメンバーがあなたに向かってこう言うかもしれません。「ねえ、私が観察しているのは、提案書を提出したのに、あなたがメールに返信してくれなかったことです。私が自分に語っているストーリーは、あなたが私の提案書を気に入らなかったということです。これは私にa）自分があまり評価されていない気持ち、b）プロジェクトを前進させるモチベーションの低下をもたらしています。」
あなたはこう返すかもしれません。「その通りだね。提案書は読んだよ。一緒に改善できる点があると思ったんだ。もっと早く返信しなくてごめん。どれほど不安にさせてしまったか理解できるよ。今日、時間を取って話し合わない？」これでチームメイトは安心し、あなたたち二人は座って提案書について話し合う機会を得られます。
一方で、あなたはこう返すかもしれません。「本当にごめん――提案書を読む時間さえなかったんだ。昨日子どもが吐いてしまって、くたくたなんだ。でも、声をかけてくれてありがとう。」部屋を回ってクソな初稿を共有しながら、チームに対してオープンで脆弱であることを自分に許しましょう。脆弱になることで、同僚に共感を実践する機会を与えるのです。この場合、同僚はこう返すかもしれません。「それは大変だったね！じゃあ、座ってコーヒーでも飲みながら、提案書について直接説明させてよ。」これもまた、あなたたち二人に心を通わせる一瞬のチャンス――直接つながる機会を提供してくれます。
これらのストーリーをチェックインし、データのギャップがどこにあるかを見極め、クソな初稿を乗り越える習慣が身につけば、より透明性の高い企業文化の構築への道を歩み始めているのです。
核となる価値観を明確にすることが方向性を与え、確信を持って意思決定を前進させる
あなたの価値観は北極星のようなものです――それはあなたが下すすべての意思決定と、実行するすべての行動を導くべきなのです。
私たちが泥の中にうつ伏せで倒れているとき、再び立ち上がり、全力を尽くし続ける勇気を与えてくれるのは価値観です。ブレネー・ブラウンが研究の中で出会った最も勇気あるリーダーたちは、自分の価値観が本当に何であるかを知っており――そして暗闇の時期を乗り越えるためにその価値観を道しるべとして使った人々でした。
だから、少し立ち止まって自問してみてください。私の核となる価値観は何だろう？
リストを作る際、最初はたくさんの答えが浮かんでくるでしょう。しかし、それをたった二つに絞り込むようにしましょう。例えばブレネーは、勇気と信頼という核となる価値観に絞り込みました。なぜ二つなのか？何百人ものグローバルな経営リーダーにインタビューした結果、ほとんどのリーダーは10以上の核となる価値観を挙げる一方、脆弱性を経験し勇気を示す意欲が最も高いリーダーは、二つ以下に絞っていたことが分かったのです。
考えてみれば非常に理にかなっています。二つの価値観は実践可能です。長いリストがあれば、どれも本当の意味で行動を駆動することはできません。価値観が多すぎると、気分を良くするために作られた意味のない言葉のリストが残るだけです。
だからこそ、最も重要な価値観を二つだけ選び、それらに行動を導かせましょう――特に困難な時期に。
完璧という理想は、優れたリーダーシップ、勇気、成長の妨げになる
幼い頃から、私たちは失望、傷つき、自尊心の低下といった脆弱な感情から自分を守ることに長けていきます。行動、感情、思考の周りに壁を築き、それを使って大きくて怖い世界から自分を守るのです。
しかし、勇気を持って生き、リードするためには、ブレネー・ブラウンが言うように、脆弱性と「格闘」する必要があります。この旅を始める最善の方法の一つは、私たちがよりオープンになることを妨げているブロッカーを認識することです。ここでの重要なブロッカーは完璧主義です。
本当に勇敢なリーダーになりたいのであれば、完璧主義をゴミ箱に捨てることを学ばなければなりません。しかしそのためには、まず一つの神話を打ち破る必要があります――完璧主義は良いものであるという神話を。
完璧主義は自己改善と卓越性の追求であると信じているかもしれません。しかしよく見てみると、完璧主義は実際には承認を得ようとする試みなのです。ほとんどの完璧主義者は、優れたパフォーマンスを称賛する環境で育ちます。この称賛の結果、完璧主義者は大人になってからも続く有害な信念体系を発達させます。彼らは自己の感覚全体を、業績と完璧な遂行にのみ固定してしまうのです。
これらすべてが、人に好かれようとする行動、他人のためのパフォーマンス、競争心という疲弊する行動パターンに私たちを閉じ込めてしまいます。一方で、成功への健全な意欲を持つ人々は、多くの場合より自己に焦点を当てています。彼らは「他人が私をどう思うか？」ではなく「どうすれば自分は向上できるか？」と常に自問しています。
完璧主義にはもっと暗い側面があります――人を喜ばせたいという欲求をはるかに超えた何かが。
研究によると、完璧主義は依存症、うつ病、不安と関連しています。さらに、完璧主義者は機会を逃し、精神的麻痺を経験する可能性が高く、それによって完全に関与することができなくなります。批判されることや他人の期待に応えられないことへの恐れが、健全な競争と真の偉大さへの努力が行われる、人生の混沌とした舞台に足を踏み入れることを妨げるのです。
勇敢なリーダーになるためには、完璧主義の鎧を脱ぎ捨て、戦いの場に飛び込みましょう。その過程でミスをするかもしれませんが、途中で価値あるものを得られます：成功し、リードする勇気です。
最終まとめ
脆弱性に対して自分を開くとき、あなたは勇気と創造性に対して自分を開いているのです。完璧主義の傾向と失敗への恐れを手放すとき、自分を向上させる勇気――そして同僚と困難で重要な対話を行う勇気を見出します。言い換えれば、勇敢なリーダーになるためには、すべての感情を味方につける必要があるのです。
さらに実践的なアドバイスをいくつか紹介します：
感情を麻痺させるのではなく、感情を探求しましょう。脆弱性を経験したときの反射的な反応は、それを消し去ろうとすることです。だから私たちは手近にあるもの――アルコール、食べ物、ショッピングなどで自分を麻痺させます。しかし、大きなグラスのワインやアイスクリームの容器に飛びつく前に、こう自問してください：今、実際に何を感じていて、この感情はどこから来たのだろう？本当の問題を特定できれば、真の慰めと安らぎをもたらしてくれるものが何かを見つけ出せます。
