『会議の意外な科学』（2019年）は、仕事の会議で何がうまくいかないのかを探り、会議をポジティブで生産的な体験に変える方法を明らかにします。ビジネス心理学の最新の科学的知見に基づき、本書の要点はチームミーティングをより効率的にするための必携ガイドです。
あなたへのご褒美：記憶に残る会議を実現する方法
典型的なオフィスを眺めると、現代の従業員は実際に仕事をするよりも会議に出席している時間の方が長いと思えてくるかもしれません。勤務時間に占める会議の割合は増え続けているのに、その膨大な時間投資の恩恵を実感している人はほとんどいません。多くの場合、会議が終わると、参加者はやる気を失い、啓発されることもなく、ただ仕事が中断されたことに深いフラストレーションを抱えるだけです。
こんな状況が当たり前である必要はありません。多くの組織が実りのない会議に諦めを感じている一方で、研究者であり経営コンサルタントでもあるスティーブン・G・ローゲルバーグは違います。科学的な研究と分析をもとに、ローゲルバーグは会議を問題解決や意思決定のための貴重なツールに変える方法を示します。明日から実践できるシンプルなヒントやテクニックが満載のこの要約は、あなたの会議のあり方を永遠に変える、明快かつ簡潔なガイドです。
この要約で得られること
- 本当に議題に載せるべきことは何か？
- 音楽が会議に役立つ理由
- 最も創造的な会議は「沈黙」が鍵を握る理由
現代の会議は高コストで時間を浪費し、楽しくない
あなたは会議にどれだけの時間を費やしていますか？ 上司との1対1の面談でも、部署全体での情報共有でも、ほとんどの人は「多すぎる」と答えるでしょう。実際、アメリカでは1日に5,500万回もの職場会議が開かれています。これらの会議は、企業に莫大なコストと時間の損失をもたらしています。
従業員が会議に費やす時間は、増加の一途をたどっています。『ハーバード・ビジネス・レビュー』の推定によると、1976年時点のアメリカの労働者の会議は1日1,100万回でした。これは現在のアメリカの会議数の5分の1に過ぎません。さらに、ソフトウェア企業Lucid Meetingsの調査によれば、非管理職スタッフの週平均会議回数は8回。管理職では12回とさらに高い数字です。役員クラスのリーダーともなれば、今や勤務時間の大半を会議に費やしています。ハーバード大学とコロンビア大学の共同研究では、イタリアのCEOが1日の労働時間の60%を会議に充てていることがわかりました。しかも、この数字には電話会議の時間は含まれていなかったのです！
当然ながら、この時間はすべて大きなコストへと積み上がります。
会議ひとつにかかるコストは、参加者の時給×会議時間を全員分合計することで算出できます。ただし、その額は財務部門が仰天するかもしれません。
プリンター大手のXerox社は、24,000人の開発チームの会議に年間1億ドル以上のコストがかかっていると試算しています。Lucid Meetingsの共同創業者エリーズ・キースは、アメリカの全職場で会議に投じられている費用は年間1.4兆ドル、つまり同国の年間GDPの約8%に達すると推定しています。
しかし、この時間とお金は有効に使われているのでしょうか？ 残念ながら、多くの労働者はそうは考えていないようです。マイクロソフトが2005年に世界中の労働者4万人を対象に行った調査では、69%が「会議は非生産的だ」と回答。Clarizen社が米国人労働者2,000人に行った調査では、衝撃的なことに、回答者の50%が「毎週のチーム進捗会議に出席するくらいなら、他の嫌な仕事をする方がましだ」と答えました。
職場の会議の多くには明らかに問題があります。では、どう改善すればいいのでしょうか。まずは、会議の進行方法から見ていきましょう。
優れたリーダーは「奉仕」を目指し、自身のリーダーシップ能力に責任を持つ
あなたは会議を進行する能力に自信がありますか？ 残念ながら、ほとんどの人がそうであるように、自分の能力を過大評価している可能性が高いです。著者自身の研究によれば、会議の進行役は、出席者よりも会議を高く評価する傾向があります。その理由を示唆する研究結果もあります。会議で多く話した人ほど、その会議を好意的に捉えるのです。たいていの会議で一番話すのは誰でしょう？ そうです、進行役です。
ですから、自分の能力をより現実的に評価するには、会議に出席している人たちに本音を尋ねる必要があります。
ウェイトウォッチャー社では、会議室の近くに設置したタッチパネルで従業員のフィードバックを集めています。出席者は退室時に、絵文字の尺度で匿名評価を行います。同社はこのフィードバックをもとに改善点を特定し、変更後には再び同じパネルで効果を検証しています。例えば、会議室にホワイトボードを設置し、議題を掲示したところ、不満の割合が44%からわずか16%に減少しました。
リーダーが良い会議へと一歩踏み出すには、「サーバント・リーダーシップ」のマインドセットを採用することが有効です。サーバントリーダーとは、チームのニーズを満たし、各メンバーの本来の可能性を引き出すことを目指すリーダーです。このリーダーになるには、「与える」意識を持ち、意図的に他者を助け、知識を可能な限り共有するよう心がけましょう。
会議中、サーバントリーダーは物事が可能な限り効率的に進むよう責任を担います。優れた時間管理を実践し、議題の要求に応じてペース配分を行います。話が本筋から逸れたらそれに気づき、議論を再び集中させます。参加者が潜在的に抱える懸念を見極めようと注意深く耳を傾け、見つけたら議論に取り上げます。そして、参加者が自由に意見を表明し、互いに礼儀正しく反対意見を述べられる雰囲気を促進します。この寛容な雰囲気は、活発な議論を促し、批判は建設的にするよう注意を促し、特定の一人が会議を支配するのを防ぐことで実現します。
会議を短くして効率化する
当然のことながら、会議に対する期待は国によって異なります。例えばラテンアメリカでは、予定より大幅に遅れて始まるのが比較的一般的です。しかし、どの国や文化にも共通する普遍的な側面が一つあります。それは、目的や参加人数にかかわらず、会議はたいてい1時間に設定されるということです。しかしこの暗黙のルールに盲目的に従うと、多くの時間が無駄になります。
これは「パーキンソンの法則」と呼ばれる現象によるものです。タスクを完了するのに必要な時間は、与えられた時間に合わせて伸び縮みするという法則です。
パーキンソンの法則の効果はよく実証されています。ある研究で、大学生に簡単な数学の問題を解かせました。研究者は、一部の学生には実際に必要な時間だけを与え、別のグループには必要以上の時間を与えました。すると法則の予測通り、時間に余裕があるグループの方が解答に時間がかかったのです。この結果はNASAの科学者を含む多くのグループによって再現されています。このことを踏まえて、次の会議を数分短くしてみてください。議論が魔法のように短縮枠に収まるかどうか試してみましょう。
自分の会議がどのくらいの長さにすべきか感覚をつかむには、まず目標、参加人数、過去の会議の経過を振り返ります。それができたら、風変わりな開始時間を設定するのも怖がらないでください。例えば調査会社TINYpulseは、毎日のチーム会議をきっかり午前8時48分に始めています。このちょっと変わった時間設定が人々の興味をひき、同社によれば、参加者が遅刻することは決してないそうです。
会議を非常に短く、たった15分に設定する手もあります。こうした短時間の会議は「ハドル」と呼ばれ、チームと個人のパフォーマンスを高める効果について、研究は圧倒的に肯定的です。オバマ政権も日々のハドルを活用し、アップルやデルなどのテック企業も同様です。超短時間会議の著名なファンとしては、ヤフーのCEOであるマリッサ・メイヤーもいます。彼女は会議を10分以上にしないよう徹底しています。
会議の議題は、効果を発揮するために慎重に設計せよ
誰でも手軽な解決策が好きです。かつて、あらゆる病気や不調を治すと謳う役立たずの錠剤や薬を売り歩くインチキ医者が財を成しました。人々が買ったのは、それが問題への簡単な解決策に見えたからです。残念ながら、会議の世界にも、同様の万能薬として「会議の議題」を売り込むビジネスのインチキ師がたくさんいます。
そして、あの役立たずの薬と同じように、議題があるだけでは魔法のように会議が良くなるわけではありません。
いくつかの研究は、議題の存在と出席者が感じる会議の質との間に、何ら関連を見出せていません。興味深いことに、2003年に『エコノミスト』が行った調査は、なぜ議題が会議の質を高めるのに失敗しているのかを解明するかもしれません。この調査は、数百万ドル規模の企業のシニアマネジャーによる会議に焦点を当てました。すると、調査対象の組織の50%が、毎回同じ議題を使い回すか、場当たり的な議題を直前に作成していたのです。このような証拠は、多くの議題が深く考えられずに作られ、ただ機械的に再利用されていることを示唆しています。
幸いなことに、もっと良い方法があります。実際、議題は価値ある会議ツールになり得ます。ただしそのためには、リーダーは議題に何を載せるかについて具体的になる必要があります。
間違いなく、どんな議題にも最も重要な項目は、出席者自身から生まれたものです。研究によれば、会議に貢献した従業員は、自分のチームと会社全体の両方に対してコミットメントを感じやすくなります。この状態を促すには、議題の項目が本当に従業員にとって重要なものであることを確実にしましょう。会議の数日前に出席者にメールを送り、どのようなトピックを議題に入れたいか尋ねてみてください。
これがわかったら、次はトピックを話し合う順序を慎重に計画する必要があります。ミドルテネシー州立大学の心理学研究によれば、会議の初期に話し合われた項目ほど、複雑さに関係なく最も多くの時間と審議が割かれる傾向がありました。ですから、議題の項目は重要度の高い順に並べ、最も不可欠なものを最上位に据えましょう。
全員が参加意識を持てる効果的な会議には、招待を7人以下に
大規模なオフィス会議は、手抜きしたい人にとって最高の友だということをご存じでしたか？ 座ってリラックスし、他の人の話を聞いていたい人にとって、出席者がたくさんいる集まりは隠れるチャンスをたっぷり与えてくれます。しかし、チームを前進させたいなら、招待リストを大幅に減らして、そうした手抜き組を会議から切り捨てる必要があります。
直感では、会議は部屋にいる頭脳が多いほど良くなると思いがちですが、科学が明らかにしているのは、追加の出席者はむしろ逆効果だということです。
なぜなら、会議の規模が大きくなるほど、「社会的手抜き」の可能性も高まるからです。この現象は、個人が集団で活動するときに努力や動機を減らす傾向を指します。ある研究では、綱引きをする人々の力の入れ具合を測定して、社会的手抜きを浮き彫りにしました。ロープに力を計算する装置を取り付けたところ、3人で引くグループは、潜在的な牽引能力の85%を発揮したのに対し、8人のグループはわずか49%の力しか出していませんでした。ですから、次の会議では全員がしっかり貢献するよう、人数を可能な限り少なく抑えましょう。
さらに、たとえ出席者が生産的になろうと最善を尽くしても、大規模な会議にいることがその努力を妨げるという証拠があります。コンサルティング会社ベイン・アンド・カンパニーのデータを調べた最近の研究では、意思決定に関わる人数が増えるにつれてグループの意思決定能力に何が起きるかを検証しました。すると、グループが7人を超えると、1人増えるごとに効果的な意思決定を行う能力がなんと10%も低下することがわかりました。
では、次の会議には何人を招待すればいいのでしょうか？
幸い、一人の男性がその答えを見つけているかもしれません。ジョン・ケロは経営コンサルタントで、キャリアの多くを会議の研究に費やしてきました。彼は、意思決定を行う理想的な人数は7人だと結論づけています。集団の規模が大きくなるほど全員の調整が難しくなり、意思決定プロセスにまつわる非効率が生じやすくなるからです。
世界有数のリーダーたちも、ケロの分析に同意しているようです。例えばスティーブ・ジョブズは、大規模な会議を嫌っていたことで有名です。オバマ大統領が一流テックリーダーを集めた著名な会合に彼を招待した際、ジョブズは断りました。その理由は？ 規模が大きすぎて何も達成できない会議に思えたからです。
伝統的な会議は、参加者から独自の洞察を引き出すのが下手だ
ビジネスの世界には、悲惨な失敗に終わった製品が溢れています。ハーレーダビッドソンのコロン、ライター会社ビック社の使い捨て下着を覚えていますか？ 覚えているとしたら、むしろ思い出したくないでしょう。ここで疑問が浮かびます。なぜ成功している企業が、明らかに失敗するとわかる製品を市場に出すのでしょうか？ 驚くべきことに、その答えはすべて「悪い会議」と関係があるようです。
こうした不運な製品や同様の事例の市場投入にまつわる状況を精査した結果、多くのビジネス専門家は、誤った意思決定がなされる主な理由は一つだと結論づけました。それは、会議中に関係者が自分の懸念を口にしなかった、ということです。
このように重要な情報が差し控えられることは、よくあると証拠が示しています。『パーソナリティと社会心理学ジャーナル』に掲載された研究を考えてみてください。あるグループに特定のトピックについて決定するよう課題を課しました。グループが集まる前に、研究者は各参加者にそのトピックに関する情報を与えました。重要なのは、情報の一部は全員で共有され、別の情報はたった一人にだけ与えられたことです。実験は、参加者が自分の持つ固有の情報をそれぞれ共有すれば最適な解決策に到達できるが、自分だけの知識を隠して全員が知っている情報だけを共有した場合には最適解に達せられない、という設計でした。
結果は？
予想された通り、参加者は全員が知っている情報よりも、自分だけの固有情報について話し合う可能性がはるかに低く、最適な意思決定には至りませんでした。この同じ実験は65回以上も実施されていますが、参加者が正しい解決策にたどり着けないことの方が多いのです。
これらの知見から、伝統的な会議は参加者の独自の洞察を引き出すフォーマットとしては不十分であることは明らかです。幸いなことに、「ブレインライティング」という手法がその答えを握っているかもしれません。ブレインライティングのセッションでは、各参加者が自分のアイデアを口頭で発表する代わりに匿名で書き出します。これによって、従来の会議ではあまりにもしばしば欠けていた、独自の視点や知識を共有できるのです。その後、会議のリーダーがこれらのメモを集め、非公開でレビューします。
シンプルに聞こえるかもしれませんが、ブレインライティング形式と従来の会議を比較した多数の研究は、前者の方がより多くの上質なアイデアを生むことを示唆しています。例えばある研究では、ブレインライティングによる会議が、なんと42%も多くの独創的なアイデアを生み出しました。ですから、会議の時こそ話すのをやめて、書き出す時間を持つべきかもしれません。
ネガティブなエネルギーを払拭して会議を改善する
不機嫌がいかに感情を消耗させるか、ご存じでしょう。消耗するだけでなく、ネガティブな気分は伝染します。実際の研究によれば、周囲に不機嫌な人がいると、そのネガティブさに感染するリスクがあります。しかも悪いムードは、会議の効果を損なう恐れもあるのです。
実際、会議中にポジティブな雰囲気を作り出すことは、成功にとって極めて重要です。
例えばセントルイス大学の研究者は、機嫌の良い人々のグループは、ネガティブまたはニュートラルな気分のグループよりも創造的なタスクで優れたパフォーマンスを発揮することを見出しました。さらに、気分の良いグループは、メンバー間のエンゲージメントが向上し、全メンバーからの知識を共有・応用する傾向が高いこともわかりました。別の研究では実際の会議の映像を調べ、ジョークや笑いが多かった会議ほど、感情的に支え合う雰囲気があり、建設的な議論がなされ、より革新的な問題解決策が生まれていたことがわかりました。
残念ながら、私たちの多くはネガティブなマインドセットで会議に臨む前提ができています。
なぜなら、会議を、それまでやっていた重要な仕事を中断するフラストレーションの種と解釈するからです。このことを踏まえると、会議のリーダーは、参加者が会議室に入った瞬間からポジティブな雰囲気を作り出すことが不可欠です。
それにはいくつかの方法があります。第一に、参加者が入室する時に会議室で音楽をかけることを検討してください。音楽は、中断されたことへのフラストレーションと、これから始まる会議との間に、心理的な区切りをつけるのに役立ちます。最初に到着した人に好きなアーティストを尋ね、その人の好きな曲をかけても良いでしょう。第二に、著者自身の研究で、おいしい軽食を出すことがポジティブな雰囲気を支えるとわかっています。第三に、会議中に遊べるおもちゃ（粘土や小さなパズルなど）を用意することを考えてみてください。ニューヨーク大学工科カレッジの研究によれば、こうしたおもちゃが要求する手の動きは、ストレスレベルを下げ、集中力を高め、溜まったエネルギーを目の前のタスクに振り向ける効果があります。
最終的なまとめ
この要約が伝える主要なメッセージ：
典型的なオフィス会議は規模が大きすぎ、焦点が定まっておらず、素晴らしいチームワークを促進できません。あなたの毎週の会議を立て直すには、より短く、よりポジティブに、そして話す量を減らしてみましょう。招待リストを大胆に削減し、出席者にとって関連性の高いトピックを最優先にしてください。
実践可能なアドバイス：
会議と電話は相性が悪い
次の会議を遠隔で行い、参加者の一部または全員が電話で参加することを考えているなら、もう一度考え直した方がいいかもしれません。実は、電話で会議に参加すると、人々の労力が減り、貢献が少なくなる傾向があります。電話参加者は姿が見えず、声も他の遠隔参加者と簡単に区別がつかないため、匿名性を感じます。そして研究によれば、匿名の状態では人は一生懸命に働かなくなるのです。ですから、電話会議にする代わりに、対面で参加できない人にはSkypeやビデオ通話で出席するように促しましょう。姿が見えるだけで、モチベーションは大幅に向上します。
次に読むべき本：ターシャ・ユーリック著『インサイト』
スティーブン・ローゲルバーグの会議に関する魅力的な洞察を楽しんだなら、あなたは良い仲間です。著者ターシャ・ユーリックは、職場をより良く変えるロゲルバーグのシンプルで応用可能なヒントの大ファンです。そして、同じく率直でありながら驚きに満ちた成功の秘訣をもっと知りたければ、ユーリックの著書『インサイト』の要約をぜひご覧ください。
仕事の世界を超えて、『インサイト』は自己盲目から自己理解への旅へとあなたを連れて行きます。この要約では、自己認識の本当の意味を学び、この人生のスキルがなぜ幸福にとって不可欠な要素であるかを理解するでしょう。その道中で、自己認識を妨げる障害や、それを克服するために使える戦略を発見できます。自分自身についてもう少し深く知りたいなら、『インサイト』の要約へどうぞ。
