『This is Service Design Thinking』（2011年）は、サービスデザインの核となる原則を提示する一冊です。ツールや実際の事例を交えながら、進化し続ける学際的なサービスデザインのアプローチへの優れた入門書となっています。本要約では、このテーマの最も重要なポイントをお届けします。
顧客体験を高めるサービスデザインとは？
あなたが自動車メーカーだと想像してみてください。顧客が運転席に座るたび、ハンドルに刻まれたブランドロゴが目に入り、いま自分が使っている製品がどの会社のものかを思い出させます。あなたの会社です。スマートフォンでもシャツでも本でも、話はほぼ同じです。製品は、会社をさりげなく思い出させる存在なのです。では、散髪やバスの乗車、あるいもっと形のないものを販売している場合はどうでしょう。つまり、サービスを提供している場合です。
そもそも、サービスはどのようにデザインすればよいのでしょうか？何を心がけ、何が顧客をリピーターにするのでしょうか？この要約では、成功するサービスデザインの基本原則を解説し、サービスを向上させるための手法とツールを紹介します。
良いサービス体験のつくり方、顧客との向き合い方、そして顧客をリピーターにする方法を学びます。この要約でわかるのは、以下のことです。
- なぜ定量的データだけではチャールズ皇太子とオジー・オズボーンを区別できないのか
- なぜサービスデザインが映画づくりに似ているのか
- なぜサービス体験は実際のサービス提供よりずっと前から始まっているのか
では、サービスデザインとは一体何でしょうか？
サービスデザインは顧客を中心に据え、一人ひとりの違いに目を向けることから始まる
実は、単一の定義は存在しません。サービスデザインとは、複数の手法やツールを組み合わせて新しいサービスを設計する、進化し続ける学際的なアプローチです。しかし、誰もが認める5つの共通原則があります。第1の原則は、サービスデザインのプロセスがユーザー中心であるべきということ。言い換えれば、サービスをデザインするとき、顧客はプロセスの重要な構成要素として扱われるべきなのです。
物理的な製品と違い、サービスはプロセスです。つまり、サービス提供者とサービス利用者である顧客との相互作用です。だからこそ、成功するサービスは必ず顧客をプロセスの中核として認識しています。たとえば、バスのような公共交通サービスを考えてみましょう。これは数え切れないほど多くの顧客に恩恵をもたらす価値ある公共サービスですが、もしバスが顧客にとって便利な場所に停まらず、行き先も希望に沿わなければ、ほとんど価値がありません。では、自分自身で成功するサービスをデザインしようとするとき、特に注意すべき落とし穴があります。それは、統計などの定量的データへの過度な依存です。
統計は間違いなく優れた情報源です。とくに、人々が一日のどの時間帯にもっともバスを必要とするかといった一般的な傾向を把握するのに役立ちます。しかし、それだけでは価値あるサービスを提供するのに十分ではありません。非常によく似た特徴を持つ二人の人物がいるとしましょう。二人とも結婚していて経済的にも成功した男性で、二人とも70歳前後、そして二人ともイギリス生まれです。しかし、これらの統計データだけでは、どちらがチャールズ皇太子で、どちらがオジー・オズボーンなのかはわかりません。言うまでもなく、この二人は互いにまったく異なる人物です。
この例が示すのは、まったく同じ顧客は二人といないということです。一人ひとりに独自の文化、習慣、動機があります。顧客基盤を完全に理解したいなら、これらの違いを軽視してはいけません。成功するサービスデザインのためには、こうした定性的な情報を統計データと組み合わせて検討する必要があるのです。
成功するサービスデザインは、共創環境とシークエンシングで細部まで捉える
新しいサービスを創り、デザインする際には、顧客だけでなく、他のステークホルダーもプロセスに巻き込むことが重要です。ここで、サービスデザインの第2の原則に到達します。それは、共創のプロセスであるべきということ。ステークホルダーとは、サービスに関わるすべての人を指します。マネージャー、マーケター、エンジニアはもちろん、民間組織や政府機関も含まれます。もちろん、顧客もステークホルダーに数えられます。
これらの人々はすべて、サービスデザインの創造プロセスに直接的または間接的に関与すべきです。なぜなら、彼ら全員がサービスの開発・運営・利用の成功に重要な役割を果たすからです。公共交通サービスを提供するなら、さまざまな人々と協力する必要があるでしょう。規制を遵守するための政府関係者、バスの安全性を確認するエンジニア、新サービスを宣伝するマーケティング会社など。これらは、共創環境を考える際に検討すべき人々のほんの一部です。このような環境の目的は、すべてのステークホルダーのニーズを確実に考慮に入れることです。これは負担と考えるべきではありません。各ステークホルダーには、貴重な専門知識やアイデアをもたらす可能性があるからです。サービスデザインの第3の原則はシークエンシング、つまりサービス提供の順序、タイムラインです。シークエンシングは、映画づくりにたとえることができます。
すべての映画は一連の静止画で構成されています。それらを組み合わせて順番に再生すると、映画のストーリーが生まれます。すべての映画が静止画の連続でできているように、すべてのサービスはタッチポイント（接点）や相互作用の連続でできています。それらを組み合わせると、完全なサービスになります。シークエンシングが役立つのは、ユーザー体験の各ステップ——すべての相互作用、すべてのタッチポイント——を分解して、詳細な全体像を得られるからです。通常なら見落としてしまうような細部が、シークエンシングのプロセスで明らかになることがよくあります。たとえば、新しい理髪店を開くなら、サービスのデザインシーケンスによって、顧客ごとに床を掃除する必要があることや、早めに到着した顧客を快適にするために雑誌やテレビを用意すべきであることが明確になります。
記念品でサービスを延長し、ホリスティックに考えて新たな改善策を見つける
ここまでで最初の3つの原則を説明しました。残りの2つ、エビデンシング（証拠化）とホリスティック思考に移りましょう。サービスをデザインする際には、サービスの形あるもの、物理的な証拠（エビデンス）を考えるとよいでしょう。それはサービスを延長し、顧客がサービスを利用したあとも思い出させるものです。いわば「サービスの記念品」です。観光客や旅行者は、旅の証拠をマグカップ、スノードーム、絵はがきなどの形で持ち帰ります。ホテルでも、フレンチリビエラでも、ナイアガラの滝でも、訪れた場所を描いたものです。
あなたのサービスにおける記念品も、同じように機能すべきです。体験をサービス後の期間まで延長し、顧客に素晴らしい時間を思い出させることで、リピーターになる可能性を高めます。そして最後に、サービスの完全な全体像を見るために、ホリスティック・アプローチを取る時が来ました。これまでは主に、サービスの細部を一つひとつ見る方法を扱ってきました。その目的は何も見落とさないことです。しかし、細部に迷い込んで大きなデザインを見失わないことも同じくらい重要です。たとえば、人々が何を「見るか」についてはよく考えているかもしれませんが、サービスと関わる間に何を「聞き」、何を「嗅ぎ」、何を「味わうか」も忘れてはいけません。
これらの感覚はすべて、最終的に重要な役割を果たす可能性があります。理髪店の例に戻ると、顧客は間違いなく内装デザインの影響を受けます。強烈な色よりも、落ち着いたパステルカラーを選びたいと思うかもしれません。ホリスティックに考えることで、サービスの始まり方、終わり方、展開の仕方を改善できる代替シーケンスの可能性も見えてきます。たとえば、あなたの理髪店に淹れたてのコーヒーポットが常にあったらどうでしょうか。
顧客は一杯のコーヒーを楽しめるだけでなく、淹れたての香りが店中に心地よいアロマを漂わせます。素晴らしい第一印象をつくるのに、これ以上のものはありません。サービスデザイン思考の5つの原則をすべて見てきたところで、次はツールボックスを開けましょう。
ステークホルダーマップは問題の回避と解決に優れたツール
第3の原則が、プロセスを共創的にし、すべてのステークホルダーからの意見を考慮することだったのを覚えているでしょう。しかし、これは言うは易く行うは難しということもあります。ツールボックスの最初のツールであるステークホルダーマップは、混乱を未然に防ぐことができます。ステークホルダーマップは、サービスに関わるすべてのステークホルダーを視覚的に表現します。
すべてのマネージャー、マーケター、政府関係者、従業員を示します。このマップを作成するには、あらゆるステークホルダーを徹底的にリストアップし、各ステークホルダーがサービスや他のステークホルダーとどのような関係にあるかを記します。その上で、線や記号を使ってつながりを図示し、サービスの複雑さを完全に把握できる視覚的ガイドを作ります。マップでは、中心点を囲む影響力の円を使うこともできます。ステークホルダーが中心に近いほど、その影響力は大きくなります。サービスデザイン企業のDesignThinkersがオランダ経済省と協働した際、ステークホルダーマップは大きな助けとなりました。
具体的には、政府と国際ビジネスの関係改善を目的とする政策を担当していた、問題を抱える部門「NL Agency」とのプロジェクトでした。DesignThinkersはNL Agencyの目標達成を支援するために雇われ、ステークホルダーマップを使って、その部門がなぜ問題に直面しているのかを解明しました。マップは非常に有用で、チームはすべての企業と政府関係者の複雑な関係性、そしてそれらが仕事にどう影響するかを検討することができました。マップによって、なぜこの機関が対立と混乱に陥っていたのかが明確になりました。マネージャーたちは、機関の命令と、影響力のある外部からの命令の両方に従おうとする混乱したスタッフへの対応に多くの時間を費やしていたのです。これにより、NL Agencyは本当に重要なもの、つまり機関が支援するために設立された顧客、企業、教育機関に再び焦点を当てることができるようになりました。
カスタマージャーニーマップでサービス全体のデザインと個別の接点を把握する
サービスの全体像を把握するのに役立つツールは、ステークホルダーマップだけではありません。カスタマージャーニーマップと呼ばれるツールも、サービスデザイナーにとって優れた視覚的支援となります。カスタマージャーニーマップは、顧客とのすべてのタッチポイントと相互作用をリストアップしてつなげることで作成できます。ここで重要なのは、顧客に直接連絡を取り、体験について尋ねて、ジャーニーのすべての部分を確実に把握することです。
何しろ、本当の専門家は顧客自身なのです。では、あなたの理髪店の場合、最初の接点、つまり顧客がオンラインであなたのサービスに気づいた瞬間を記録したでしょうか。次に電話で予約したときの体験はどうでしたか。店に到着してから何が起きましたか。場所は簡単に見つかりましたか。提供されたコーヒーや雑誌は気に入りましたか。
そして、散髪と支払い方法に満足したでしょうか。これらはカスタマージャーニーマップを構成する可能性のある相互作用のほんの一部であり、これらすべてのタッチポイントをタイムラインで視覚化すると、貴重な洞察と改善の機会が得られます。たとえば、一番多い苦情が「サービスを受けるまでの待ち時間が長すぎる」というものだとしましょう。顧客は、あなたがコーヒーを淹れたり床を掃除したりする間に待たされるのを快く思いません。カスタマージャーニーマップを使えば、彼らの体験を改善し、個々のタッチポイントをどう変えればよいかを簡単に見つけられます。また、マップが全体像を示してくれるため、ある変更が接続されている他の相互作用にどのような影響を与えるかもわかります。
つまり、床掃除とコーヒー作りのためにスタッフをもう一人雇えば、より早く顧客に対応できるかもしれません。このように、カスタマージャーニーマップは全体像と個々のタッチポイントの両方を見るためのツールであり、サービスをうまく改善するために不可欠です。大きな改善であれ、ウェブサイトのリデザインのような小さな改善であれ、カスタマージャーニーマップはその改善がサービスの他の側面すべてにどのように影響するかを示してくれます。
まとめ
本書の核心となるメッセージ：サービスデザイン思考とは、サービス提供者とその顧客だけでなく、サービスのすべてのステークホルダーを含む動的なプロセスです。 顧客体験全体の大きな絵を見ると同時に、細部の一つひとつに注意を払うことです。 つまり、サービスデザインは単なる顧客との取引以上のものなのです。 実践的なアドバイス：アンケートを活用して顧客をより深く理解しましょう。
次に顧客基盤についてより多くの定性的な情報を集めたいときは、アンケートを使ってみましょう。たとえば、新しいバスサービスをデザインしているとします。顧客についてより深く知るために、彼らの好みや動機についてアンケートを送りましょう。そうすれば、バスに乗っている間、音楽を聴きたいのか、読書したいのか、おしゃべりしたいのかを知ることができます。
おすすめの関連書籍：『Rethinking Prestige Branding（プレステージブランディング再考）』ウォルフガング・シェーファー、J.P.クールウェイン著 『Rethinking Prestige Branding』（2015年）は、根本的に変容したプレステージブランドの世界へのガイドです。本書では、プレステージブランド構築の実践がどのように変化したか、今日の顧客が何を望んでいるか、そしてあなたのブランドを憧れの対象にするために何をすべきかを解説しています。
