これがマーケティングだ（2018年）は、挑発的な前提から幕を開ける。マーケティングの世界はここ数十年で激変したが、それに見合った思考のアップデートはまだされていない。私たちの思考モデルでは、いまだに広告がマーケティングの中心に据えられているが、インターネット時代ではもはや意味をなさない。新しい哲学が必要なのだ。
インターネット時代に求められる、新しいマーケティング哲学を学ぶ
「マーケティング」と聞いて最初に思い浮かぶ言葉は何だろう？ 多くの人と同じなら、おそらく「広告」だろう。この二つの活動は長年にわたってあまりにも密接に結びついてきたため、もはやほぼ同義語になっている。
しかし現代において、広告は多くの企業にとって行き止まり――あるいはせいぜい脇道にすぎなくなりつつある。今まで以上に、広告を超えた、より広く深いマーケティングの概念が必要とされている。哲学的なアプローチが求められるのだ。
この要約で学べるのは、
- 最も効果的なマーケティング戦略のひとつが、たいていの人を説得するのをあきらめることにある理由
- グレイトフル・デッドが製品のポジショニングに役立つ理由
- JCPenneyがメッセージの改善を図った結果、売上が50%以上も減少した理由
マスメディアの全盛期には大量広告が通用したが、インターネット時代ではもはや通用しない
あなたが1960年代のマーケティング担当役員だと想像してみてほしい。会社には製品があるが、営業チームは売上が足りないという問題を抱えている。さて、どう解決するか？
伝統的なマーケティング手法を取るなら、答えは二つの言葉に集約される。広告を買え――できるだけ大量に、そしてできるだけ多くの人の目に触れさせるのだ。
いわば「コカ・コーラ方式」である。あの世界的な清涼飲料会社が何年も繰り返してきたように、電波と雑誌のページを広告で埋め尽くすのだ。
目的は何か？ 一言で言えば、マスだ。マスメディアを使い、マス市場をマスメッセージで飽和させ、その対象は――お察しの通り――大衆である。
そしてメッセージは？ これもまた大衆向けだ。大衆に対して、自社製品が大衆文化の一部であると説得すること。コカ・コーラにとって、それは「みんながコークを飲み、楽しんでいる」と納得させることだった。
1960年代のアメリカには主要なテレビチャンネルが3つしかなく、ほぼ全員が同じ番組を見ていた当時なら、それは通用する戦略だった。『ビバリーヒルズ青春白書』で広告を流せば、数百万人にリーチでき、テレビ視聴者の大部分を占めたのだ。
しかし、そんな時代はとっくに過ぎ去った。今では人々の関心は何千ものテレビチャンネルや番組に分散し、多くの人は代わりにYouTubeやNetflixを見ている。
インターネットはゲームチェンジャーだ。あるレベルでは、何十億人もの人々をつなぐかつてないほど巨大なマスメディアでありながら、別のレベルでは、最もマスらしくないメディアでもある。なぜなら、誰もが自分だけのプライベート版をキュレーションできるからだ。パーソナライズされたFacebookのタイムラインやTwitterのフィード、あなた向けにカスタマイズされたYouTubeの動画提案やSpotifyのプレイリストがある。
マスメディアが無数の小さなメディアに分裂したのと同じように、それを中心にしていた大衆文化もまた断片化した。2007年から2015年まで放送されたテレビドラマ『マッドメン』は、この変化を描き、そしてその番組自体がこの変化の一例ともなった。この番組は高い評価を得たが、平均してアメリカ人口のわずか1%程度しか視聴しなかった。
マス広告アプローチのマーケティングはもはや通用しない。明らかに新しいアプローチが必要なのだ。
インターネット広告には魅力的な特徴があるが、限界もある
一見すると、インターネットは広告にとって完璧な媒体に思える。かつての3チャンネルしかないテレビよりはるかに優れている。確かに、ヒット番組の広告で大衆に一気にリーチすることはもうできないが、それよりも効果的なことができるようになった。
広告でリーチしたい層を正確にターゲティングできるのだ。Facebook、Google、YouTubeは、マウスのクリック数回でこれを実現する術を提供してくれる。その結果、かつてのテレビ時代とは違い、特定の層に届けるためにほぼ全員にメッセージをばらまく必要はない。
それだけではない。もっと素晴らしいことに、ターゲット層にいつでもどこでもリーチできる。午後9時にテレビの前に座るまで待つ必要はない。あなたの広告は、彼らがログインした瞬間に、どこにいてもFacebookのタイムラインに表示可能だ。
さらに追い打ちをかけるように、かつての広告担当役員がうらやんで泣くほどの精度で結果を測定できる。何人に広告が表示され、クリックされ、その結果製品が購入されたかを正確に把握できる。それによって、効果的なものとそうでないものに基づき、コンテンツと広告予算を最適化できるのだ。
ただ一つ問題がある。他のすべての企業も同じことができるということだ。そのため、オンラインの至るところで人々は広告を浴びせかけられる。つまり、どんなに精密にターゲティングしても、広告の大部分は結局また無視されるものの一つになるだけだ。
そう知ると、多くの企業はオンラインマーケティングの別の手法に逃げ込もうとする。検索エンジン最適化（SEO）だ。これは、適切なキーワードを使うことで、誰かが自社の提供する製品の種類を検索したときに、御社のウェブサイトがGoogleの上位に表示されることを狙うやり方だ。
しかし、Google検索の大半では結果が十数ページにわたり、完璧なSEOで1ページ目に表示されるのは一握りの企業だけだ。残りは恐ろしい2ページ目（あるいはそれ以下）に沈んでしまう。
幸い、マーケティングにもっと効果的にアプローチするステップは存在する。次にそれを見ていこう。
買う価値のあるものを作るには、根本的な人間の欲求やニーズを見極め、製品がそれを満たすようにする
効果的なマーケティングの第一歩は、口で言うほど簡単ではないが、極めてシンプルだ。買う価値のあるものを作ること。ちょっと待ってほしい――それはデザイナーや製造者の仕事ではないのか？
その通りだが、マーケターの役割でもある。なぜか理解するために、そもそも何が「買う価値がある」と言えるのか深掘りしてみよう。文字通りのドリル、6.35ミリのドリルビットで考えてみよう。
ハーバードのマーケティング教授、セオドア・レビットがかつて有名な指摘をしたように、誰もドリルビットそのものが欲しいわけではない。人が欲しいのは、それで開ける6.35ミリの穴だ。
だが、穴そのものも欲しいわけではない。それは別の何かを達成するための手段にすぎない。たとえば、リビングの壁に棚を取り付けることかもしれない。そしてその棚は、物を収納するための手段にすぎず、さらには部屋をきれいに見せるための手段にすぎない。
そしてなぜきれいでありたいのか？ おそらく、自分の環境をコントロールしていると感じたいのかもしれない。あるいは、訪問者から感心されたいのかもしれない。あるいはその両方かもしれない。
つまるところ、本当に欲しいのはドリルビットではなく、安心や尊敬――人間の最も根本的な欲求の二つだ。ドリルビットは、それを満たすための道具にすぎない。
効果的なマーケティングは、人々の根底にあるニーズや欲求を見極めることから始まる。それはたいてい、冒険、帰属、つながり、自由、強さ、平穏といった、心の奥深くにあり感情に響く願望に集約される。
製品がこれらの願望の一つ以上に対して説得力のある答えを提供するなら、それは買う価値がある。実際にこのことを考えてみよう。SUVを買う男性を想像してほしい。なぜ買うのだろうか？
おそらく、そのオフロード性能に惹かれたのかもしれない。しかし、ここがポイントだ。実際には一度もオフロードに行かないかもしれない。それでも「できる」という約束だけで購入の動機には十分なのだ。なぜなら、それは彼の冒険への渇望に響くからだ。
ここでのマーケティングの役割は、SUVがその渇望を癒せると男性を説得することだ。そしてそれを行う最も説得力ある方法は、実際にオフロードを走れるSUVを作り、その事実をたくましい外観で伝えることだ。
効果的なマーケティングは、したがってデザインと製造段階で始まる。人々の願望を見極めた後、それに響き、しかも実現可能で説得力のある満足の約束を備えた製品を作るプロセスを導くのである。
ターゲットオーディエンスは、製品が解決する欲求の定義を共有し、変化に対してオープンであるべき
効果的なマーケティングの次のステップは、単純な事実に基づいている。万人を喜ばせることはできない。なぜなら、人によって求めるものが違うからだ。実際、同じ欲求を持っているように見える人々でも、定義の仕方が異なることが多い。たとえば、ある人にとって冒険はスリル追求を意味し、別の人にとっては海外旅行を意味する。
あなたが売り込む製品は、それが満たす欲求のある特定の定義を体現している。そしてターゲットオーディエンスは、その欲求と定義を共有する人々で構成される。それ以外の人は、少なくとも今のところは製品の範囲外だ。
次に、ターゲットオーディエンスを二つのグループに分けてさらに絞り込める。アドプター（変化を受け入れる人）とアダプター（変化に抵抗する人）だ。
アドプターは新しいものを積極的に受け入れる。彼らは、これまで出会ったものより効果的で革新的なものを発見するスリルを愛する。新作iPhoneの発売日にアップルストアに列をなし、採用したがるテクノロジーファンを思い浮かべてほしい。
一方、アダプターは新しいものを敬遠する。慣れ親しんだものに伴う安心感を好む。いまだに折りたたみ式携帯電話を使っている人々を想像してみてほしい。
もちろん、いずれは彼らも結局みんなと同じようにスマートフォンを手に入れざるを得なくなるだろう。その段階で、彼らは適応する。
この二つのグループの区別は極めて重要だ。なぜなら、あなたが売り込もうとしている製品は、まだそれを買っていないすべての人にとって「新しいもの」だからだ。それは、すでに他の方法で満たしている欲求を、新しい方法で満たす手段を提供する。
アドプターに製品を試してもらうよう説得するほうが、アダプターに説得するよりはるかに成功しやすい。アダプターに売り込もうとすると、彼らの本質に反する行動を求めることになる。すなわち、古くて実証済みの欲求充足方法を手放し、彼らにとっては少なくともまだ新しく未証明のものに置き換えることになる。
だから、アダプターのことは忘れてしまおう。あなたの製品は彼らのためのものではない――少なくとも、まだ。その代わりに、アドプターを最初のターゲットオーディエンスにしよう。
もし十分な数のアドプターがいれば、彼らは最小限の有効市場（smallest viable market）を形成する――製品を利益の出るものにできる最小限の人数だ。この市場にフォーカスする方法を、次のセクションで詳しく見ていこう。
一連の価値観に対して特異なポジションを取ることで、ターゲットオーディエンスを見つけられる
すでに、人々の購買意思決定は深く根差したニーズや欲求に動かされることを見てきた。しかし、購入の決断を後押しするもう一つの要素がある。それは個人的な価値観――すなわち、欲しいものを追求するときに人々が重視することだ。
例として、最も基本的な人間の欲求である「栄養」を満たそうとしている人を想像してみよう。彼女がスーパーでポテトチップスの選択肢を眺めているとき、購買決定を左右し得るさまざまな価値観がある。手ごろさと人気を重視するなら、一番安い大手ブランドを選ぶ。健康志向と持続可能性を重視するなら、地元産のオーガニックブランドを選ぶ。
それぞれの価値観は対極にあるものと対になっていて、一緒にスペクトルの両端を形成する。たとえば、リスクと信頼性、カジュアルさとプロ意識、昔風さと最新風、スピード重視とじっくり丁寧などだ。
マーケターとして無難に済ませたいなら、これらの価値観の中間地点か、手頃さのような人気のある極のどちらかを選べばよい。結局のところ、そこにほとんどの人がいる。
しかし、こうした安全地帯には、たいていの企業が製品を売り込もうとひしめいている。その結果、競争は熾烈だ。もしあなたの会社が新興企業なら、喧騒の中でメッセージを届けるのは難しい。
最小限の有効市場を見つけるには、まだ人であふれていない両極端にまで移動するほうが効果的だ。さらに良いのは、複数の両極端を独自に組み合わせることだ。対極の両端を結びつけることさえ可能だ！
それが、グレイトフル・デッドが30年のキャリア（1965～1995年）でビルボードのトップ40に1曲しかランクインしなかったにもかかわらず、商業的に最も成功したロックバンドの一つになるために行ったことの一部だ。彼らは、対極にある音楽的価値観の両方を受け入れた。
たとえば、コンサートでは長くてとりとめのない即興演奏を披露することで、生々しくゆるい音楽をファンに提供した。その一方で、洗練されたスタジオアルバムを13枚制作し、ラジオ向けにより短い曲を録音することで、磨かれ簡潔な音楽も提供した。
こうしてグレイトフル・デッドは、レコード売上だけで4億5,000万ドル以上を稼ぎ出した。そのほとんどは熱狂的な中核ファン層を築くことによるものだった。
次は、あなたの会社と製品に対して、この中核的ファン層をどのように育てるかだ。
ターゲットオーディエンスを「トライブ」に変えるには、共有する世界観に響く方法で語りかける
製品にとって最小限の有効市場となる中核的ファン層を見つけるには、まず一見逆説的な真理を認識する必要がある。そのファンはすでに存在しているのだ。
彼ら自身はまだ気づいていないかもしれないが、あなたの製品のファンになり得る欲求、ニーズ、価値観を持つ人々はすでにいる。彼らは、あなたが彼らを新たなトライブ（部族）につなぎ合わせ、製品へと導くのを待っているだけなのだ。
トライブとは、互いに結びつき、似たような世界観（周囲の世界を見る際の前提の集合）を共有する人々の集まりだ。この世界観が、彼らがニーズ、欲求、価値観を追求する方法を方向づける。
したがって、効果的なマーケティングの次のステップは、トライブのメンバーの世界観に共鳴するストーリーを語ることで、トライブを作り、つなぎ、導くことだ。
成功するストーリーは、オーディエンスが理解できる言葉で約束をする。本質的にそれは、「この製品を買い、このサービスを使い、この店を訪れれば、あなたが価値を置く方法で欲求の充足が得られる」と語る。それが約束だ。そして次に来るのが言葉、つまり、オーディエンスの世界観の根底にある前提に訴えかけて、約束を信じられるものに感じさせるシンボルだ。
アメリカのディスカウント百貨店チェーン、JCPenneyの例を考えてみよう。もともとこの店は、遊び心への欲求と手ごろさを求める気持ちからバーゲンハンティングというゲームを愛する買い物客という、特定のトライブに照準を合わせていた。JCPenneyの約束は、「この店はお得な品を探すのにやりがいのある場所だ」ということだった。
そしてこの約束を信じられるものにするために同社が使った言葉は、絶え間なく発行されるクーポン、値引き、クリアランスセールの数々だった。それらはすべて、JCPenneyファンが自動的にバーゲンと結びつけるシンボルを提供していた。
クーポンのような手段を通じてファンを店に関わらせることで、JCPenneyは二つ目の暗黙のメッセージも送っていた。「これが、私たちのような人々のやり方だ」と。バーゲンハンターにとって、「私たちのような人々」とは、クーポンを切り抜き、新聞のセール情報に目を通し、そしてJCPenneyで買い物をする人々のことだ。
マーケターは、ファンが共有する世界観とそれに響くシンボルを無視すると身を滅ぼす。2011年にロン・ジョンソンがJCPenneyのCEOになったとき、彼はクーポンやその他のバーゲン関連のシンボルが少々安っぽいと感じた。高級店のイメージとは違う。それで、それらを廃止したのだ。
結果はどうだったか。バーゲンハンターは逃げ去り、売上は50%以上も落ち込んだ。
緊張を生む形でトライブメンバーの「地位」に挑むことで、彼らを行動に駆り立てられる
自社製品に対するファン層が拡大しつつあるとして、次のマーケターとしてのステップは、彼らに実際に購入するよう説得することだ。そしてそのカギは、緊張を生み出し、それを解消することにある――製品がその解毒剤となる、不快なプレッシャー感だ。
その一つの方法は、彼らの地位――集団との関係性と、その内部の序列における自分の位置――に挑むことだ。これは集団内で誰が最も敬意と権力を持っているかを示すランク付けシステムだ。ここでの集団とは、あなたの製品の周りに集まったトライブを指す。
トライブメンバーの地位に挑み、緊張を生み出す最も簡単な方法は、「分離」の可能性をちらつかせることだ。ほとんどの人はトライブに後れを取りたくない。トライブが前進したり方向を変えたりするときに、取り残されたくはないのだ。
あなたの製品を採用することで、トライブはまさにそうしている。その内部文化が進化しているのだ。「私たちのような人々はX、Y、Zをする」という言葉の中で、あなたの製品がその変数の一つになりつつある。マーケターとしての今の役割は、その言葉のメッセージを広めることになる。
どうやって伝えるか？ トライブに属する人々のタイプと、彼らが自分の地位関係にどうアプローチするかによって異なる。基本的なアプローチは二つある。親和と支配だ。
親和を求める人々は二つのものを欲している。グループ内の他メンバーとの一体感と、自分が階層のどこに属するのか、そしてそこに属していていいのかという安心感だ。こうした人々に緊張を生み出すには、人気のシグナルを送る必要がある。それには、トレードショーのブースを賑わわせたり、製品発表パーティーにセレブを呼んだり、本の推薦文を著名な著者に書いてもらったりする方法がある。そうした行動は、トライブがあなたの製品やサービスを受け入れているという信号を全員に送る。
一方、支配を求める人々は三つのうちのいずれかを欲している。所属集団の階層を上り詰めること、自分の集団を他より上位にすること、あるいはその両方を多少なりとも達成することだ。こうした人々に緊張を生み出すには、そう、支配のシグナルを送る必要がある。
たとえばUberは、初期の数年間、自治体や競合他社、さらには自社のドライバーとさえ果敢に衝突することで、まさにそれを実行した。これにより、支配志向の投資家、顧客、従業員に向けて、「我々は勝つためにここにいる。誰にも止められない。仲間になって勝者にならないか？」というメッセージを送ったのである。
ネットワーク効果が、初期ファン層と一般大衆の間の橋渡しをする強力な手段になる
ごくニッチな層にしか訴求しない極めて専門的な製品を売っているのでない限り、いずれは初期ファン層の先に進み、より大きな市場が待つ一般大衆にリーチしたいと思うだろう。
このファン層と大衆の間のギャップを乗り越えるには、効果的なマーケティングの最終ステップを踏む必要がある。すなわち、製品を拡散させるための橋を架けることだ。
しかしその前に、自分が埋めようとしているギャップの性質を知らねばならない。それは問題としている二つのグループ間の違いに帰結する。
あなたのファン層はアドプターで構成されているのに対し、一般大衆は主にアダプターから成る。その結果、あなたがファン層に人気を得るのと同じ理由で、大衆には不人気になる。すなわち、あなたは物事の古いやり方を破壊したのだ。
たとえば、あなたが2010年にオンライン動画ストリーミングの先駆者だったと想像してほしい。テクノロジー通はあなたのサービスを熱心に受け入れるが、一般大衆はDVDにしがみつこうとする。
どうすれば彼らに手放すよう説得できるだろうか。どうやって彼らへの橋を架けるか？
非常に強力な答えが、ネットワーク効果と呼ばれる現象にある。これは、製品やサービスが多くの人に使われるほど価値が高まるときに起こる。これが好循環の土台を築く。より多くの人が製品やサービスを使うほど、それが有用になり、それによってさらに多くの人々が使うようになり、ますます有用になり……という連鎖が続く。
同僚向けオンラインコラボレーションプラットフォーム、Slackの事例を考えてみよう。当初は、まだ誰も使っていない新プログラムの使い方を覚えることをいとわない少数のファン層に受け入れられた。
彼らが使い方を覚えると、今度は同僚をSlackユーザーに変えることに取り組み始めた。なぜなら、同僚がプラットフォームを使うほど、それはますます有用になったからだ。
そうしてプラットフォームは広がり始め、やがて変化を嫌うアダプターでさえ、職場のSlack化された現実に適応しなければならないと感じるようになった。
なぜだろうか？ なぜなら、みんながプラットフォーム上で繰り広げている会話やコラボレーションから取り残されたくなかったからだ。
要するに、ネットワーク効果は製品が主流になる手助けをしてくれ、最初のファン層がその道を先導できるのだ。
最後のまとめ
この要約のキーメッセージ：
インターネットの台頭と一枚岩的なマスメディアの衰退により、マーケターはもはや広告だけに頼ることはできない。代わりに、人々の根底にあるニーズや欲求を特定し、それを満たせる製品を開発し、価値観のポジショニングとストーリーテリングを用いて、新しいものを試すことに積極的で製品に最小限の有効市場を提供できる中核的ファン層を育てるべきだ。そうしたファンを行動へ駆り立て、製品についてのメッセージを広めてもらうために、マーケターは緊張を生み出して解消し、彼らの地位に挑み、ネットワーク効果を活用してファンと一般大衆の間に橋を架ける必要がある。
実践できるアドバイス：
XYグラフで製品の価値ポジションを視覚化する。
売り込もうとしている製品について、対極にある二組の価値観を選び出そう。それからXYグラフを描き、一方の価値観の対極をX軸の両端に、もう一方の対極をY軸の両端に書く。たとえば、X軸の一端に「手頃さ」、もう一端に「高級感」と書くかもしれない。そしてY軸の両端には「持続可能性」と「贅沢さ」を書く。これで、顧客が持ち得るこれら四つの価値観の両極の間で、自社が取り得るさまざまな領域を視覚化できる。グラフ上の異なる位置を選び、「ここに製品をどうポジショニングできるだろう？ この価値観の組み合わせに製品が響くためには、何をすればいいだろう？」と自問してみよう。そうすることで、製品の独自なポジショニングを見つける助けになる。
ご意見をお待ちしております！ 本書のタイトルを件名にして、ご感想をメールでお寄せください。
次に読むべき本：セス・ゴーディン著『パープル・カウ』
これまで学んできたように、マーケティングの仕事は製品やサービスが着想される前に始まる。後付けで行うのではなく、デザイン、製造、導入のプロセスをごく初期から導く必要がある。
この考えに惹かれ、もっと深く掘り下げたければ、ゴーディンの別の著書『パープル・カウ』の要約をチェックしてほしい。そこで彼は、成功するマーケティングへの道は「パープル・カウ（紫色の牛）」と彼が呼ぶ、驚くほど注目を集める製品やサービスを生み出すことから始まると論じている。それらは革新的な戦略を通じてターゲットオーディエンスに売り込まれ、その戦略についても学ぶことができる。
さあ、電子の馬に鞍を置き、あなただけの『パープル・カウ』を捕まえる準備を整えよう！
