『信頼と鼓舞』（2022年）は、新しいリーダーシップモデルを提示します。従来の「指揮・管理」型アプローチに代わり、コヴィーはコラボレーション、信頼、個人の成長を中心に据えたスタイルを提唱。現代の労働力が秘める巨大な可能性を引き出し、鼓舞するための新しいツールセットを提供します。
部下を信頼し、管理しない──それがもたらすもの
著者のスティーブン・M・R・コヴィーがまだ7歳だったとき、父親が彼に芝生の手入れを任せたいと言いました。二人で話し合い、父親は期待することと目標をはっきりと伝えました。何よりもまず、芝生を「緑できれいに」保ってほしい、と。スティーブンはいくつかのヒントをもらいましたが、最終的には、自分のやり方で自由に仕事を任せてもらえることになりました。
7歳の子どもなら当然、芝刈りよりボール遊びに夢中です。スティーブンがうまくできなかったときも、父親は見放したり罰したりはしませんでした。それどころか、息子を信じ、力を与え、ゴールへ向けて導き続けたのです。そしてついに、スティーブンはやり遂げました。それから50年以上経った今も、そのときに味わった誇らしさを覚えていると言います。
ここで小さなどんでん返し。父親は、なんと世界的名著『7つの習慣』の著者である、あのスティーブン・R・コヴィーその人だったのです。父親の影響を受けたスティーブン・M・R・コヴィーは、新しいリーダーシップスタイルを概念化し、それを「信頼と鼓舞」と名付けました。
この要約では、信頼と鼓舞を実践するリーダーになる方法を紹介します。まず、「信頼と鼓舞」とは何か、それが現実にどのように機能するのかを説明します。次に、それを実践に移すための具体的なステップを一つひとつ見ていきましょう。最後に、信頼と鼓舞のリーダーがつまずきやすい5つの落とし穴について解説します。それでは、さっそく始めましょう。
「指揮・管理」型リーダーシップが時代遅れになった理由
これまでのキャリアの中でいくつかの職場を経験した方なら、自分がまるで機械の歯車のように感じられたことが一度や二度はあるのではないでしょうか。一日中、単調で反復的な作業に追われたり、組織の大きな計画から切り離されているように感じたり、自分の努力が本当に役に立っているのかわからなくなったりしたことはありませんか。
もし思い当たるなら、あなたはおそらく「指揮・管理」と呼ばれるリーダーシップスタイルのもとで働いていたのでしょう。もちろん、あなただけではありません。指揮・管理は産業革命以来ずっと主流でした。実際、指揮・管理を実践するリーダーは、仕事を機械のように処理するアプローチをとります。彼らは従業員を、言われた通りに動く「資源」とみなします。まさにその名の通り、最大の効率と生産性を追求するあまり、部下に命令し、管理するトップダウン型のマネジメントです。
指揮・管理は職場だけの話ではありません。「だって私が言ったから」式の子育てに心当たりはありませんか？ このアプローチをとる親や上司は、なぜそれをしなければならないのかを説明する必要性を感じません。ただ、やるよう指示するだけです。
これほど長く生き延びてきたこと自体が驚きです。何しろ、こうした環境で働くことを好む人はほとんどいません。しかも今は、人々がどこで働くかをより自由に選べる時代です。管理され、モチベーションを与えられるだけの仕事に耐えようとする人は以前よりずっと少なくなり、このやり方はほとんど効果を失っています。結局のところ、人は導かれ、鼓舞されることを望んでいるのです。
だからこそ、効果的なリーダーシップのための新しい枠組みが必要なのです。だからこそ、私たちは「指揮・管理」から「信頼と鼓舞」へと移行しなければなりません。
指揮・管理がマイクロマネジメントと型にはめることを重視するなら、信頼と鼓舞は人に力を与え、勇気づけることです。一人ひとりの従業員が、野心、夢、そして解き放たれるのを待つ可能性を秘めた人間であることを認識するのです。誰もが鼓舞されたいと思い、自分が役に立ち、自分の才能を意味ある形で活かしたいと願っています。これこそがマネージャーとリーダーの違いです。マネージャーは「アメとムチ」で人を動機づけます。一方、リーダーは、人々が自分の仕事に心からワクワクするような目的意識を芽生えさせ、その姿を見守りながら、人々が新たな高みへ到達するのを支えます。
これが現実にどう作用するのか、学校の例を見てみましょう。コヴィーはある教師から話を聞きました。その教師はかつて、典型的な指揮・管理型の校長のもとで苦しんでいました。校長は感じがよく思いやりもありましたが、結局のところ教師たちをほとんど信頼していませんでした。教師と保護者の間でトラブルが起きれば、常に保護者の味方をし、言っていることとやっていることが違うこともよくありました。この信頼の欠如により、学校は教師の出入りが激しくなり、新しい教師が来ては1年働き、リーダーシップに嫌気がさして去っていくのです。
ようやく、ある年、その校長自身が去っていきました。幸いなことに、後任として「信頼と鼓舞」のリーダーが赴任してきたのです。新しい校長は初日から、信頼と感謝に基づく関係を築きました。耳を傾け、気にかけ、教育者としての大切な役割に皆の意識を向け続けることで、教職員を鼓舞したのです。そして重要なのは、この学校にはもともと多くのリソースがあったわけではなく、予算は少なく、コピー機はいつも故障していました。それはリーダーが変わっても改善しませんでしたが、問題にはなりませんでした。信頼と鼓舞の校長が着任すると、誰もがより熱心に、協力的に、革新的に教育に取り組むようになったのです。
その結果、生徒たちにも良い変化が現れました。テストの成績は急上昇し、保護者たちも明らかな変化に気づきました。教師の出入りの激しさもなくなりました。校長に信頼され支えられたスタッフは、やりがいのある仕事をする力が湧いてきたのです。
これこそが、リーダーシップスタイルの変化がもたらす違いです。しかし、何世代にもわたって続いてきた指揮・管理から脱却するのは簡単なことではありません。多くの人にとってそれは慣れ親しんだスタイルであり、そこから離れる道のりは平坦ではありません。それでも、挑戦する価値は十分にあります。ここからは、より信頼と鼓舞に満ちたリーダーシップを実現する方法を詳しく見ていきましょう。すべては、自らが模範を示すことから始まります。
「信頼と鼓舞」を支える3つの責務
2014年以前、マイクロソフトは停滞していました。アップルやグーグルが躍進する一方で、マイクロソフトは混乱の中にありました。その一因は、社内に蔓延する不信感とインスピレーションの欠如でした。かつてチームワークとイノベーションが導きの原則だった場所で、社員は官僚主義と責任のなすり合いに消耗していたのです。
そこに新たなCEOが就任しました。サティア・ナデラです。ナデラはマイクロソフトの職場文化に問題があることを認識し、すぐに「信頼と鼓舞」の原則を実行に移し始めました。最初の一歩は、自分が社内に根付かせたい新しい文化を、自ら体現することでした。謙虚さ、誠実さ、共感──こうした特性を身をもって示し、それを新しいCEOとしての人間関係に組み込んでいったのです。
ナデラが行った最も重要なことのひとつは「聴く」ことでした。彼の言葉を借りれば、耳を傾けることで「今後何年にもわたるリーダーシップの基盤」を築くことができました。彼は共感をもって会社に入り、他の人たちが何を考えているのかを知ろうとしました。そしておそらく最も重要なのは、マイクロソフトの社員たちがより創造的になり、驚くべき成長を遂げられることを、ナデラが信じていたことです。会社の文化は、殺伐としたものからコラボレーションと創意工夫にあふれたものへと変わりました。その結果、ナデラの在任中に同社の価値は3000億ドルから2兆ドルへと開花したのです。
ナデラは優れた手本です。彼は、コヴィーが「信頼と鼓舞」のリーダーの3つの責務と呼ぶものを体現しているからです。なぜ「責務」なのでしょうか。リーダーを「スチュワード（執事・管理人）」として捉えると考えやすいかもしれません。スチュワードは自分自身ではなく、他者に仕える存在です。同時に、人々を正しい道に導くという務めを託されています。したがって、それは他者への責任を伴う役割であり、軽々しく受け取ってはならないものなのです。
3つの責務とは、模範を示すこと、信頼すること、鼓舞することです。一つずつ見ていきながら、あなた自身がどのように信頼と鼓舞のリーダーになれるのかを探りましょう。
第一の責務は「模範を示すこと」です。リーダーは当然、皆のロールモデルであり、自ら範を示す責任があります。著名な哲学者アルベルト・シュバイツァーはこう言いました。「手本は他者に影響を与える際の『主なもの』ではない。それは『唯一のもの』なのだ」と。模範を示すことは、自分が本当はどんな人間なのか、自分が何を信じているのかを人々に示すチャンスです。突き詰めれば、それは信頼に足る人物かどうかです。あなたの行動は、あなたの言葉を裏付けているでしょうか。
では、具体的にどう働くのか。コヴィーは模範を示すことを、互いにバランスを取る2つの要素から成る3つの領域に分解しています。すなわち、「謙虚さと勇気」、「誠実さと弱さ」、「共感と成果」です。
第一に「謙虚さと勇気」は、自分が完璧ではないと認めることです。もし自分が過ちを犯したとしたら、チームの前でそれを素直に認められますか？ 辛いことですが、信頼と鼓舞のリーダーとして、まさにそうすべきなのです。自分が間違っていると認めることや、相手が聞きたくないかもしれないことを伝えることには勇気がいります。謙虚さと勇気をもって、あなた自身も他の誰とも同じように学び成長できる存在であることを示すのです。
第二の領域である「誠実さと弱さ」は、人がしばしば後ろに隠れる防護マスクを外すことです。自分自身の本当の姿を人に見せることを意味します。リーダーが誠実でないことはすぐに見抜かれます。信頼を築きたいなら、あなた自身が最初の一歩を踏み出し、進んで弱さを見せ、周囲に対して正直で誠実である必要があるのです。
最後に「共感と成果」です。これは、人々が何に不安を感じ、最高の成果を出すために何を必要としているのかを理解することで、思いやりのある方法で結果を出すことです。そのためには、人の話に耳を傾け、その声が届いていることを言葉だけでなく行動で示すことが大切です。
ここまでが、信頼と鼓舞のリーダーにとって第一の責務「模範を示すこと」です。あとの二つは、当然ながら「信頼すること」と「鼓舞すること」です。
「信頼すること」は、基本的にリーダーとしての在り方の背骨です。指揮・管理型のリーダーは、期待を一方的に押しつけ、人を矯正しようとエネルギーを費やします。一方、信頼を重んじるスチュワードは、誰の内側にも可能性が秘められており、その可能性が育つための適切な条件を整えることが肝心だと理解しています。その条件とは、相互信頼と相互説明責任の確立に基づくものです。
別の言い方をすれば、指揮・管理型のリーダーは、いつも植物を刈り込み、剪定し、特定の方向へ導こうとするおせっかいな庭師のようなものです。これに対して、信頼を重んじるスチュワードは、すべてはすでに種の中にあることを知っています。ただ、その種が自分の役割を果たすために必要なものを与えればよいのです。
成長を育むことは、信頼に基づく責務を確立することの主な利点のひとつです。個人の成長を促すメリットは明らかでしょう。あなたの組織の人材が自信を持ち、より良い役割を果たせるようになれば、全体のパフォーマンスも自然と向上します。うまくいけば、人は期待に応えようと奮起し、自らのスキルを高めていくのです。
最後に、「鼓舞すること」の責務です。どのように鼓舞すればいいのでしょうか。コヴィーによれば、すべては適切な「つながり」にかかっています。より鼓舞する人物になるために働きかけられる「つながり」には、3つのレベルがあります。
第一のレベルは「自分自身」に関するものです。誰かを鼓舞する前に、まずあなた自身が自分のインスピレーションから始めなければなりません。大切なのは、自分の目的を見つけることです。この仕事が私にとってなぜ大切なのか。なぜわざわざ朝起きるのか。自分自身が目的や意味に本当につながっていなければ、人はそれを見抜き、あなたは誠実でない印象を与えてしまうでしょう。
第二のレベルは「人間関係」にまつわるものです。あなたは本当に他者を気にかけていますか。これもまた、ごまかしのきかないことです。鼓舞するスチュワードは、人々とその家族を心から大切に思い、彼らがなぜ朝起きて仕事をする気になるのか、その理由を大事にします。リーダーが本当に気にかけていることが明らかであれば、それこそが、いざというときに皆が奮い立つ、本当に心を動かす理由になるのです。
第三のつながりは「チーム」レベルで生まれます。これは、誰一人取り残さない帰属意識を確立することです。あなたと他の全員を共有の目的で結びつけ、その目的を達成するのに一人ひとりが欠かせない存在であることを示すのです。このように、鼓舞することは、日常の仕事を目的に満ちた天職へと変える鍵なのです。
さて、一度にたくさんお伝えしました。では、実践に移りましょう。日々のリーダーシップの中で、この新しいアプローチをどのように機能させればいいのでしょうか。
実践編：「スチュワードシップ合意」
では、倍率を上げて、「信頼と鼓舞」のリーダーシップスタイルを実践する方法を見ていきましょう。ここで最も重要なツールとなるのが、「スチュワードシップ合意」です。これはより一対一のレベルで機能します。もちろん職場向けに設計されていますが、コラボレーションが必要な場面であれば、ほぼどんな状況でも使えます。売上を伸ばしたいときも、パートナーと過ごす時間を増やしたいときも、息子に庭を「緑できれい」に保ってもらいたいときも、この合意が物事をよりスムーズかつ効率的にしてくれます。
主眼は、息の詰まるようなマイクロマネジメントを、より信頼とエンパワーメントに満ちた自己統治の形に置き換えることです。言い換えれば、マネージャーを、むしろコーチに近い存在へと変えるツールなのです。コーチは、監督のように振る舞うのではなく、相手の成功を共有できる存在です。
スチュワードシップ合意を作るうえで大切なのは、明確な期待と説明責任です。具体的には、5つの要素から成り立っています。
第一の要素は、望む結果を明確に定めることです。目標は何か。最終的なゴールは何か。ここでは具体的にし、相手にも意見を出してもらいましょう。何を、そしてなぜ達成したいのかを協力して明らかにすることで、より良い結果が得られます。
第二に、プロジェクトのガイドラインを一緒に設定しましょう。パラメーターは何か。起こりうる落とし穴は何か。目標を達成するために、何をして、何をしないか。リーダーとして、これらを見極める手助けはできますが、最終的な判断は担当者に委ねましょう。
第三の要素は、リソースの確認です。何が利用可能か。相手はすでに何を持っていて、あなたからさらに何が必要か──人手か、もう1台のラップトップか。ここでも、目標達成に何が必要かをめぐる混乱をなくすために、具体的に詰めてください。
第四の要素は説明責任です。最初の段階から、成功をどのように定義するかを一緒に考えましょう。一定の数字を達成することでしょうか。それとも、より質の見極めが求められるものですか。どうやって成功を判断するかを話し合って合意し、いつチェックインするかのタイミングも決めておきます。場合によっては、目標が達成されたかどうかを決めるのはリーダーではなく、担当者自身だと合意してもよいでしょう。これは信頼関係を築くうえで大いに役立ちます。
最後に、第五の要素は、結果の取り決めを双方で合意することです。期待が満たされた場合、どうなるのか。満たされなかった場合はどうするのか。恣意的ではなく、自然で適切だと感じられる結果を設定しましょう。ここは、将来的により多くの責任を引き受ける機会など、成長や能力開発の可能性を設定する良いタイミングでもあります。
もしスチュワードシップ合意が一度目から計画通りにいかなくても、取り乱さないでください。リーダーはつい、スイッチを切り替えて「指揮・管理」に戻る言い訳を探してしまいがちです。しかし、相手があなたの期待や自分自身の期待を裏切ったとしても、諦めてはいけません。そういうことは起こるものです。本当に大切なのは、関係を築き続けることです。失敗は、何がうまくいかなかったのか、軌道修正のために次に何が必要なのかを話し合うことで、より深い信頼を生み出す機会になりえます。それこそが、この仕事の価値ある部分なのです。
失敗と言えば、最後に、信頼と鼓舞のリーダーとして駆け出しの人が最もよく直面する落とし穴について見ておきましょう。
「信頼と鼓舞」を阻む5つの壁
まだ半信半疑ですか？ それとも、これまでのご自身の経験から、「自分が対処してきた人や状況では、信頼と鼓舞なんてうまくいきっこない」と思っているでしょうか。
それはまったくもって自然な反応です。実際、「指揮・管理」を長く経験してきた人によくある誤解です。人は、「信頼と鼓舞」を取り入れようという提案に対して、つい立ててしまいがちな5つの壁があります。
最初の壁は「ここではうまくいかない」というものです。この壁は「話としては素晴らしいが、うちの上司が賛成するはずがない」といったコメントの形で現れます。変革を起こすには、いつも自分より上の誰かを説得しなければならないように思えてしまうのです。ですが真実は、説得が必要なのはあなた以外の誰でもありません。あなたは明日からでも、信頼と鼓舞のリーダーになり始められます。現在どんな組織構造の下で働いているとしても、個々人とのスチュワードシップ合意を結び始め、スタッフや同僚と協力するやり方を変える道は必ず見つかります。あなたは、やがて森に育つ一粒のドングリになれるのです。
あるいは、あなたのためらいは次の第二の壁、「恐れ」に関係しているかもしれません。
「指揮・管理」がこれほど長く生き延びてきた理由の一つは、その言葉に含まれる「管理」にあります。多くのリーダーは、何よりも「コントロール」という概念を重んじます。だから、別のリーダーシップスタイルを採用するよう求められると、そのコントロールを手放さなければならないという恐怖が湧くのです。
しかし、その恐れは誤解に基づいています。「指揮・管理」に実際の「コントロール」が備わっているわけではありませんし、「信頼と鼓舞」にも劣らず存在しないのです。実を言えば、スチュワードシップ合意を通じて築かれる強さとエンパワーメントを考えれば、コントロールという概念は新たな意味を帯びるでしょう。これが信頼の力です。いったんそれが確立されれば、恐れることはほとんど何もないと気づくはずです。
第三の壁も似たようなものです。この壁に突き当たった人は、こう問うかもしれません。「どうやって手放せばいいのかわからないとしたら？」この問いには別の種類の恐れが潜んでいます。指揮・管理の手綱を緩めたら、すべてが手に負えなくなるのではないかという恐れです。しかし現実には、手放して信頼を築くことで、人々が新たな高みに達するチャンスを与えることになるのです。最初はつまずく人もいるかもしれませんが、信頼と鼓舞においては、そのリスクを上回る利益があると理解することが一つの要素です。もう一つの要素は、失敗もまた問題を見極め、成長、学習、イノベーションを通じて人間関係と会社の両方を強くする機会になりうると知ることです。
第四の壁は、聞き覚えがあるかもしれません。いわゆる「自分が一番賢い」という壁です。あらゆるアイデアや提案を歓迎すると口では言いながら、結局いつも自分の考えを押し通すリーダーに、何度会議で遭遇したことでしょう。多くの上司は、自分の地位ゆえに自分が部屋で一番賢いと思い込んでいます。また、成功したアイデアの所有権と、それに伴う手柄を欲しがります。しかし、最も優れたリーダーは、こうした振る舞いが周囲を疲弊させ、やる気をそぐものであることを認識しています。より良い道は、謙虚さと敬意をもってリードし、チームの持つ才能とアイデアの総体によって誰もが強くなれることを理解することです。
最後に、「自分は変われない」という壁があります。これは、指揮・管理の構造の中で固定思考が強化されがちなことを考えれば、理解できる壁です。もちろん、成長志向を持ち、人の可能性に目を向けることは、信頼と鼓舞のリーダーにとって重要な要素です。けれども時には、その考え方を自分自身にも適用するのを忘れてはなりません。あなたは長い間、指揮・管理の台本から外れていなかったかもしれません。自分のリーダーシップスタイルこそが自分の人間性の重要な一部だとさえ思っているかもしれません。しかし、その台本を書き換え始めるのに遅すぎることは決してありません。こう考えてみてください。あなたはプログラムされた側ではありません。あなたこそ、プログラマーなのです。あなたには、自分を変え、新たな針路を設定する力があるのです。
まとめ
駆け足の入門編もこれで終わりです。おさらいしましょう。信頼と鼓舞のリーダーとして、あなたは自ら模範を示し、息の詰まるようなマイクロマネジメントを手放し、社員を信頼します。それを実践するために、「スチュワードシップ合意」を活用してください。期待、説明責任、結果は、協力して話し合い、合意のもとに決められます。また、社員の声に耳を傾け、彼らの懸念に耳を傾け、彼らの努力を崇高な共通目的へと結びつけることで、謙虚さと共感を体現しましょう。
少し単純に聞こえるかもしれませんが、一番覚えやすいのは、スティーブン・M・R・コヴィーが7歳で引き受けた「緑できれいな芝生」プロジェクトかもしれません。期待は極めて明確でした。「芝生をきれいに。できれば緑に」です。小さなスティーブンに説明責任を果たさせるため、彼と父親は週に一度、一緒に芝生の状態をチェックすることにしました。スティーブンが助けを必要とすれば、父親はそばにいました。しかし何よりも大切だったのは、「もちろんスティーブンならできる」という信頼でした。それがやがて少年に力を与え、芝生をちゃんと「緑できれい」に保つことにつながったのです。
