『プロヴォーク』（2021年）は、重要なトレンドをいち早く見抜き、それを驚異的な成功へと結びつけた挑発的な起業家たちから学びを引き出す一冊です。さらに、未来志向の戦略の核となる原則を概説することで、誰もが自分のビジネスに望む未来の成果を「挑発」するためにどう行動できるかを示します。
本書から得られること：トレンドを追うのではなく、自ら形作れ
無数の会議室で無数の会議が開かれ、企業環境の激変の最初の兆候に直面した経営チームは、ファースト・ムーバーになるべきかファスト・フォロワーになるべきかを議論してきた。ファースト・ムーバーは新しいトレンドに素早く乗り、消費者行動の変化を捉え、トレンドの方向性に影響を与える。ファスト・フォロワーは、ファースト・ムーバーが大まかな道筋を示した後で、その流れに乗ろうとする。もしあなたがこのような議論に巻き込まれたことがあるなら、この要約で時間を節約できる。ファスト・フォロワーであることは忘れよう。
ファースト・ムーバーが新しい市場で成功を収めるまで待ってしまったら、もう遅すぎる。悪い知らせは？新しいトレンドに乗って成功したいなら、ロードマップなしで進まなければならないということだ。良い知らせは？慎重に構築された挑発的な戦略があれば、すべてを危険にさらすことなく、変化する企業環境に追いつき、さらには形作ることができるということだ。本書では、以下のことを学ぶ。
- 「相転移」を見極める方法と、それに対して何をすべきか
- なぜ「最小限の実行可能な一歩」が大きく大胆な行動よりも優れていることが多いのか
- なぜ計算された失敗が時に最善の選択肢となるのか
時には、最も微細な変化が最大の未来トレンドを予告する
2000年代後半の、どこにでもあるオフィスを想像してみてほしい。隅には鉢植えがあり、窓からは街のスカイラインが見え、椅子に寄りかかった上級幹部がいる。向かいには2人のデータアナリスト。彼らは最新の調査結果を幹部に説明したばかりだ。顧客ベースの大部分はこれまでと同じ行動をしている。しかし、ごく一部の顧客が製品との関わり方を変え始めている。
アナリストたちは、これがトレンドの始まりかもしれないと考えている。幹部が口を挟む。「何パーセントの話だ？」と尋ねる。「わずか1.75%です」とアナリストたちは答える。幹部は椅子に寄りかかった。
気にすることではない、と彼は言う。会議は終わりだ。正しい判断か？それとも間違いか？答えを出す前に、もう少し背景を説明しよう。問題の企業は大手メディア企業、ケーブルテレビを思い浮かべてほしい。
そして、その1.75%の消費者とは？彼らはYouTubeのような動画投稿サイトのアーリーアダプターで、オンラインコンテンツの断片を視聴していた。その消費者たちを「気にする価値がない」と判断した幹部は、間違いなく間違った判断を下したのだ。そして、それも理解できる。後知恵なしでは、その1.75%という数字が、消費者環境を根本的に再形成する地震の最初の揺れなのか、それとも何の意味もなさない異常値なのかを見分けるのは難しい。
地震と異常値を見分ける絶対確実な公式を教えることは不可能だ。しかし、大多数の企業は地震の初期兆候を見逃している。なぜか？大企業が環境の変化や大きな新トレンドの可能性を示す兆候に対応する方法にはパターンがある。彼らはトレンドを見逃す。それが明白であっても、自分自身の経験というフィルターを通して見てしまうからだ。
先ほどの幹部を思い出してほしい。彼の10代の子供たちは、彼の目の前でYouTubeのクリップを見ていたかもしれない。しかし彼は、そのような方法でメディアに関わることを想像できなかったため、興味を持てなかったのだ。次に、彼らはトレンドを過剰に分析する。データが消費者行動の変化を示したとき、ほとんどの企業はどうするか？数字を再確認する。さらに調査を実施する。
経営陣に提出する報告書を準備するためのタスクフォースを設置する……おわかりだろう。彼らがトレンドの分析を終えた頃には、トレンドの先を行くにはあまりにも遅すぎる。最後に、彼らはトレンドに対応する。しかし、それはあまりにも少なく、あまりにも遅すぎる。
多くの場合、このような立場にある企業が望める最善の結果は、衰退への道をたどる「縮小企業」になることだ。そして、それも構わない！縮小期にあることを自覚している企業は、市場からの撤退時期を賢明に見極め、その過程で利益を上げることさえできる。一部の人にとって、縮小はそれほど悪く聞こえない。
それは、次のトレンドを予測して常に関連性と革新性を保ち続けることに比べれば、安全で簡単だ。もしあなたがそうなら、非難はしない。でも、おそらくこの要約を読むのをやめても構わない。一方、未来のトレンドを活用し、形作りたいなら、読み続けてほしい。
相転移を見極め、「もし」が「いつ」に変わる前に行動せよ
コロナ禍の初期、買い物リストの一番上にあったものは何だろう？おそらく、トイレットペーパーだったはずだ。2020年3月のトイレットペーパー大不足は、人間の心理についての興味深い洞察であるだけでなく——大きな変動時には人々が本当に欲するのは、十分に蓄えられたトイレだということが判明した——「イフ＝ウェン」の軌道の劇的な例でもあった。すべてのトレンドには2つの明確な段階がある。イフ（if）段階——何かが可能ではあるがまだ動き出していない段階——と、ウェン（when）段階——可能性が必然性へと変わる段階だ。
トイレットペーパーの話に戻ろう。世界的なパンデミックが起きたなら（if）、必需品への高い需要が生まれるだろうと予測者は推測していた。新型コロナウイルスが実際に到来したとき（when）、スーパーマーケットのトイレットペーパーは売り切れた（アメリカでは、ビデの売上も10倍に跳ね上がった）。では、来たるべきトレンドを活用したい場合、どの段階で行動すべきか——イフの間か、ウェンの間か？これはひっかけ問題だ。先を行きたい起業家や組織にとって、最適なタイミングは相転移と呼ばれるものだ。
つまり、イフとウェンの間にはグレーゾーンがあり、潜在的なトレンドが明確なトレンドへと凝縮し始める。イフ段階であまりに早く行動するのは軽率かもしれない。ウェン段階が到来するまで待てば、競争優位を失ってしまう。相転移のタイミングを正確に特定することは不可能だ。しかし、可能性をストレステストし、どのイフがウェンに変わりそうかを見極めるための重要な方法がいくつかある。ウェンになるためには、イフが消費者にとって望ましいものである必要がある。Airbnbが猛烈な成功を収めたのは、旅行者がチェーンホテルの選択肢よりも快適で厳選された宿泊施設を求めていることを認識したからだ。
ウェンになるためには、イフが技術的に実現可能である必要がある。Uberが軌道に乗ったのは、独自のアルゴリズムを既存のナビゲーション技術に接続することで、安価で効率的なライドシェアというコンセプトを実現できたからだ。ウェンになるためには、イフが法的に可能である必要がある。再びUberを見てみよう。
このライドシェア企業は、一部の地域で営業許可の取得に苦労してきた。一方で、Uberの営業を可能にするために既存の法律を改正した地域もある。もしあなたが「望ましく、技術的に可能で、法的に実行可能な可能性」を見ているなら、それはもはや可能性ではないかもしれない。それは確実性かもしれないのだ。あなたは相転移を見極めたのだ。
戦略的思考と調整された行動を優先して、トレンドに同調する
「妹を挑発しないで！」「サメは挑発されたときだけ攻撃する」「彼が私を挑発したんです、裁判長！」おそらく、あなたが最後に「挑発する」という動詞を聞いたのは、否定的な文脈だっただろう。「刺激する」「扇動する」という意味だ。しかし、挑発はポジティブにもなり得る。
あなたやあなたの組織が目的を持って挑発するとき、新しいトレンドを引き起こし、消費者環境を変え、未来を書き換えることができる。本章と次章では、効果的な挑発の原則を紹介する。まずは構想する（Envisioning）から始めよう。これはポジティブな変化を引き起こすための第一歩であり、常に取り組むべきプロセスだ。未来は未知のものだ。複数のシナリオを構想することが、行動の基盤を築く最善の方法である。構想するには、まず多様な回答を生み出せるほどオープンエンドな「中心的な問い」を作ることから始める。たとえば、気候変動の影響がますます大きくなる未来を見据えるエネルギー企業は、次のような問いを立てるかもしれない：2035年までにエネルギー供給はどう発展しているだろうか？
次に、シナリオを展開する。これは創作エクササイズではない。まず、中心的な問いに影響する要因を検討することから始める。エネルギー企業の場合、人口増加や脱炭素化などの技術進歩が要因となり得る。それから、これらの要因から生じ得るシナリオを生成する。これらのシナリオを監視するには、その進展（または停滞）を効果的に追跡できる主要指標を特定する。エネルギー企業なら、総発電量に占める再生可能エネルギーの割合や、電気自動車の普及率などの指標を追跡できるだろう。
構想する習慣が身につくと、未来がどう展開し得るかについてより積極的に考えるようになる。おそらく、避けたいシナリオと実現させたいシナリオがあるはずだ。賭けに出て、望む結果を引き起こすためにポジショニングする時だ。効果的なポジショニングは3つのステップに集約される。第一に、望ましい結果の1つを実現するために設計された行動を取れるように自分を位置付ける。これは大きく大胆である必要はない——少なくとも、まだ。
実際には、「最小限の実行可能な一歩」を取ることを目指すべきだ。つまり、最小限の混乱で最大限のフィードバックを得られる行動だ。第二に、その行動を枠組み化する。言い換えれば、成功を迅速かつ具体的に測定できるように、行動のパラメータを設定する。第三に、テストする。思い切って実行する時だ！この3段階のプロセスから得られるフィードバックに基づいて、次の行動を計画できる。
自分に合った戦略的方向性に落ち着くまで、このプロセスを何度も繰り返すことになるだろう。実際、多くの企業はこのフェーズを循環し続けている。オンライン検眼の巨人、ワービー・パーカーの例を見てみよう。グルメチーズからマットレスまですべてをオンラインで買うようになる前、インターネットの初期時代を思い出してほしい。確かに、一部の人々はAmazonという小さなサイトで本を買っていた。しかし、ファッションやアクセサリーに関しては、消費者は購入を決める前に実店舗で試着したがるという考え方が支配的だった。ワービー・パーカーはそうではないと構想し、その方向に賭けに出た。
伝統的なメガネ店に代わる低コストでスピーディな選択肢として自らを位置付けた。そして、買い物習慣が実店舗からインターネットへと移行する相転移の時期にオンラインでの存在を確立することで、大成功を収めた。しかし、ここが重要なのだが——ワービー・パーカーがこれほど長く成功し続けている理由は、それで止まらなかったからだ。同社はあの3段階のプロセスを使い、調整と再ポジショニングを続けている。オンラインメガネブティックの設立という最初の行動は、間違いなく大胆だった。しかし、永続的な成功を達成したのは、顧客フィードバックを求めたからだ。
初期の顧客たちはワービー・パーカーの製品を気に入ったが、試着なしでは自分の顔立ちを引き立てるフレームを選ぶのが難しいと感じていた。何度かの失敗の後、ワービー・パーカーは解決策を見出した。5つのフレームを自宅に無料で送り、試着してもらうというものだ。しかし、再ポジショニングと再調整はそこでも止まらなかった。顧客からは「本物のワービー・パーカーの店舗を訪れたい」という声が頻繁に寄せられた。
非常に厳密に枠組み化された行動として、創業者の1人が選ばれた顧客グループを自宅に招き、フレームを見てもらうという実験を行った。この実験は十分に成功し、ワービー・パーカーは実店舗をオープンした——これにより同社はオムニチャネル小売体験の初期の先駆者となった。大胆な思考、挑発的な行動、継続的な再調整の組み合わせを通じて、ワービー・パーカーはマーケットリーダーというよりも——もちろんリーダーでもあるのだが——まったく新しい市場の創造者となったのだ。
トレンドを好ましく思っていなくても、それを自分の有利に変えることはできる
ビリー・デュラントは車が大嫌いだった。アメリカ最大の馬車会社のオーナーとして、それには十分な理由があった。しかし、それはビジネスを超えていた——彼は車が汚く、騒々しく、危険であることを嫌っていた。実際、娘に自動車に乗ることを禁じていたほどだ。
しかし、デュラントは輸送業界が経験した史上最大級の相転移の真っ只中にいた——そして、それを認める賢明さを持っていた。彼はすぐに、需要は高いが供給が追いついていないことに気づいた。黎明期の自動車産業は断片化しており、アメリカだけで45以上の製造会社が操業していた。これらの小規模企業は生産を拡大できず、頻繁に倒産していた。デュラントは大規模な馬車会社の経営経験を持っていた——その経験を活かし、アメリカで最も有力な自動車会社を統合して、新しい会社を設立した。ゼネラル・モーターズだ。デュラントの行動は、挑発者のツールキットにおける重要な戦略を例示している——彼は市場をドライブしたのだ。
トレンドをドライブすることは、挑発的戦略のもう1つの原則だ。デュラントは望む結果を「挑発」したわけではない——繰り返すが、彼は車が嫌いだった。しかし、交通の流れがどちらに向かっているかを見たとき、彼はためらうことなくそのトレンドを自分の有利にドライブしたのだ。さらに素晴らしいことに、彼は当初有害で危険だと認識していたトレンドをポジティブに方向付ける立場にいた。それは、ゼネラル・モーターズの全自動車に全国規模の安全プロトコルを導入したときのことだ。もしあなたがデュラントと似た立場にいるなら、相転移を無視してはいけない。たとえ——いや、特に——地平線の向こうに見える変化があなたの世界観に合わなくても。
迅速に行動すれば、トレンドの形と速度を変え、それを自分の有利に変える立場に立てるかもしれない。さて、現実的になろう。誰もがトレンドを実質的にドライブできる立場にいるわけではない。結局のところ、ビリー・デュラントはゼネラル・モーターズを設立したとき、目の輝くインターンではなかった。彼はすでに輸送業界の大物だった。彼はビジネスを変えたというよりも、媒体を変えたのだ。
では、状況が自分に有利ではない方向に——さらには自分を時代遅れにするかもしれない方向に——変化したとき、どうすべきか？やるべきことは1つだけだ——適応することだ。組織を再編し、製品提供を変え、資産を再構築する。ただし、問題は、適応する前に、組織はまず敗北を認めなければならないことが多いということだ。それは難しいことで、多くの組織はそれに失敗する。しかし、企業の解体ボール——別名、相転移——の進路から逃れるためには、まずそれが来ていることを認め、自分がその標的になっていることを認める必要がある。
インテルを例にとってみよう。このコンピュータハードウェア企業は、1970年代に世界クラスのメモリチップを製造することでシリコンバレーの主要プレイヤーになった。しかし1980年代までに、日本製の低コストなメモリチップメーカーが競争優位を獲得しつつあった。そこでCOOのアンディ・グローブは、CEOのゴードン・ムーアに仮説的な質問を投げかけた。「もしあなたが今日インテルの新しいCEOとして入社したとしたら、何をしますか？」ムーアはきっぱりと答えた。「メモリチップから撤退する」と。もしその質問が仮説のままで終わっていたら、インテルは、俊敏で低コストな競合が業界の巨人を引きずり下ろす方法を示す、ビジネス教科書の一例に過ぎなくなっていたかもしれない。
幸いにも、ムーアとグローブはその短い仮説的なやり取りに基づいて行動した。認めるのは辛いことだったが、望むと望まざるとにかかわらず、メモリチップ製造という収益性の高い時代が終わりに近づいていることは明らかだった。その結果、インテルはメモリチップ事業から撤退し、マイクロプロセッサの製造へと転換した。それは容易な移行ではなかった——あの種の大規模な再構築は滅多に容易ではない。
1986年、インテルは1億7300万ドルの損失を計上し、大規模な人員削減を余儀なくされた。しかし2022年、インテルの時価総額は約2500億ドルに達している。インテルは中核事業を不安定化させた相転移を「挑発」したわけではない——しかし、新しい製造環境に大胆に適応することで、テック企業の上位層に踏みとどまったのだ。
最終まとめ
これらすべてから得られる最も重要な教訓は：偉大なリーダーは現状に安住しない。彼らは常に複数の未来シナリオを検討し、どれが実現しそうかを追跡し、新しい環境でどう行動するか、あるいはどう適応するかを計画している。挑発的戦略の原則を採用することで、あなたも偉大なリーダーのように導くことができる。そして、さらに実践的なアドバイスを1つ：何か行動を起こせ！
何をすべきか迷っている？何か行動を起こせ！行動は、ほとんどの場合、無行動よりも効果的で学びが多い。あなたも、チームも、組織も——常にテストし、フィードバックを集め、調整し、再びテストする習慣を身につけるべきだ。このマインドセットが、願わくば、あなたを相転移に同調させ続け——さらにはそれをドライブすることを可能にするかもしれない。
