『良い戦略、悪い戦略』は、さまざまな分野の歴史的事例を用いて優れた戦略を分析し、実践的なアドバイスと確固たる設計図を通じて、効果的な戦略を自ら構築するための洞察を提供します。
著者：リチャード・ルメルト
カテゴリー：マネジメント＆リーダーシップ、起業家精神
こんな人におすすめ：
- 戦略をさまざまな分野に応用する方法に興味がある人
- 確固たる戦略的意思決定を下さなければならない人
- ビジネス戦略の歴史に興味がある人
この要約から学べること：効果的な戦略家になる方法
勝つ戦略と負ける戦略の違いは何でしょうか？ 結局のところ、どちらも同じ目標を達成しようとしているのに、その結果は大きく異なります。
実は、その違いの一部は、私たちが何を「戦略」と見なすかにあります。つまり、負ける戦略はそもそも戦略ではないのかもしれません。
この要約では、成功例、そして時には悲惨な失敗例から得た経験に基づいて、戦略的思考の洞察を提供します。これらの多様な事例から得た知恵を検証することで、成功する戦略の構造、それを人生やビジネスに応用する方法、そして効果的な戦略思考を身につける方法を学びます。
また、次のようなことも学べます：
- 耳障りの良いだけの空虚な言葉に注意すべき理由
- イタリアでのひらめきが、どのようにして4,500店舗のコーヒーチェーンにつながったか
- 表面的なものの裏に隠れた力を探り、その影響を最大化する方法
- ちょっとした幾何学が、5万人のローマ兵の死を招いた理由
- そして最後に、すべての良い戦略に共通するもの、そして悪い戦略に欠けているものを理解できます。
戦略を、野心的な目標設定やビジョン、スローガンと混同してはいけない。
では、戦略とは正確には何でしょうか？
考えてみてください：ある大手グラフィックアート企業の「2005年の主要戦略」は、売上高20％増と利益率20％の達成でした。これは良い戦略に聞こえるでしょうか？
簡単に言えば：ノーです。実際、これらは単に目標であり、機能する戦略とはかけ離れています。
ビジョンや目標は、単独のアイデアにすぎません。一方、戦略とは、これらの目標を達成するための計画を含む、一連の異なるアイデアの集合体です。
目標やビジョンは、戦略の優れた出発点になり得ますが、戦略そのものには、その目標を実際にどのように達成するかについての正確な情報が含まれていなければなりません。
例えば、フットボールのコーチがチームに「次の試合に勝て」とアドバイスしたとしても、勝つ方法を教えなければ、何の役にも立ちません。つまり、行動計画、すなわち戦略を提供しなければならないのです。
目標だけでなく、モチベーションを高めるスローガンや流行語が戦略として通用してしまうこともあります。
これは通常、明確でシンプルな言葉の欠如によって明らかになります。こうしたケースでは、「空虚な言葉」、つまり当たり前のことを表面的に言い換え、大量の流行語をまぶしたものが、高度な思考の外見をまといます。
ある大手リテールバンクの基本戦略は完璧な例です。彼ら自身の言葉によれば、「顧客中心の仲介」を提供していたのです。
この言葉を分解してみましょう。「仲介」とは、単に預金を受け入れて他者に貸し出すことを意味し、「顧客中心」とは、顧客に焦点を合わせることを意味します。
この空虚な言葉を解きほぐし、素人にも理解できるシンプルで意味のある言葉に置き換えれば、彼らの銀行業の「基本戦略」は「銀行であること」に過ぎなかったことがすぐに分かります。
これらのビジネス例に欠けているのは、行動計画です。要するに、行動計画がなければ、戦略は存在しないのです。
あらゆる良い戦略に共通する基盤：診断、基本方針、一貫した行動の組み合わせ
戦略はそれぞれ特定のニーズに合わせて作られるため、異なって見えるのは当然です。しかし、すべての成功する戦略に欠かせない要素が一つあります。それが核（カーネル）です。
核は3つの部分から構成されます。最初の2つは診断と基本方針です。
診断は、多くの場合複雑な状況をシンプルに分析したものであり、基本方針は、この診断に対処するために用いられるアプローチを明確に示すものです。
これらの要素が機能した例として、1993年のIBMが挙げられます。この年、IBMは衰退の一途をたどっていました。完成品のコンピュータを販売するという従来の成功戦略は、多くのコンピュータ企業が個別の部品を販売し始めた細分化された業界では、もはや通用しなくなっていたのです。
多くの人は、この細分化に適応すべきだと考えましたが、CEOのルイス・ガースナーは異なる診断を下しました。IBMのさまざまな部門を細分化する代わりに、それらを統合・集中化し、ITコンサルティングの新たなマーケットリーダーになるというものです。
この診断を実行に移すため、彼らは会社のリソースを顧客ソリューションに集中させるという新たな基本方針を打ち出しました。
核の最後の要素は、基本方針の実効性を確保する一貫した行動の組み合わせです。言い換えれば、基本方針の目標を達成するために必要な行動が、互いに矛盾してはならないのです。
一貫した行動を確立できなかった失敗例として、フォード・モーター・カンパニーが挙げられます。
フォードはボルボ、ジャガー、ランドローバー、アストンマーティンを買収した際、新たな基本方針として、これらのブランドを活用すると同時に規模の経済も享受することを掲げました。その結果、各ブランド間でデザインと製造工程を統合しました。
しかし、このアプローチには一貫性が欠如していました。なぜなら、これらのブランドの価値はその独自性にあったからです。ボルボの購入者はジャガーの安全バージョンを求めていませんし、ジャガーの購入者がボルボのスポーティバージョンを求めることもありません。フォードの戦略はそのために失敗しました。
良い戦略は、一つの特定の方向へ進む選択を求める。
ほとんどの人は、二つのものの間で選択することを好まず、両方とも手に入れたいと思います。しかし残念ながら、これはほとんど不可能です。戦略を立てる際、あるものを選んで別のものを諦める選択は、避けて通れません。
良い戦略は、最も重要なことに優先順位をつけ、そこにリソースを集中することを求めます。すべてを手に入れようとすれば、苦戦するだけです。
例えば、1988年、コンピュータメーカーのデジタル・イクイップメント・コーポレーション（DEC）は、新タイプのPCとの競争に苦戦していました。経営陣は、この新しい状況にどう対応すべきか決断できませんでした。すぐに使えるシステムの構築、顧客ソリューション、新マイクロチップ技術のいずれかに焦点を絞るかで板挟みになっていたのです。
妥協点を見つけるよう指示されましたが、どうしても見つからず、結局一つの方向性を選んで行動に移すことができませんでした。
ようやく1992年、新CEOがチップに注力することを決定しましたが、時すでに遅し。その時にはチャンスを逃し、競合他社に追い抜かれており、最終的にライバル企業に買収されました。
残念ながら、厳しい選択はしばしばビジネスの他の領域にダメージを与え、強い反対に直面します。しかし、それに耐えて決断を押し通すだけの覚悟が必要です。
例えば、インテルは、製造市場における多くの日本企業の台頭で競争が困難になった後、厳しい選択を迫られました。CEOのアンディ・グローブは判断を下し、会社の焦点をマイクロプロセッサの製造に移さざるを得ませんでした。
この動きは、営業担当者や研究者など、古い慣行やプロセスに愛着を持つ多くの部門からの反発に直面しました。
反対に屈して引き下がる方がストレスは少なかったかもしれませんが、グローブはこの新しい方向性を貫き通しました。それで正解でした。1992年までに、インテルは世界最大の半導体メーカーとなっていたのです。
良い戦略の構造を学んだところで、次のセクションでは、これらの戦略を最大限に活用する方法を探ります。
戦略から利益を得るには、それが競合他社に対するレバレッジを生むことを確実にする必要がある。
戦略ができたら、それをどう使って競合他社に対して優位に立つのでしょうか？
端的に言えば、戦略が競合他社に対するレバレッジを提供することを確実にする必要があります。つまり、競合他社が動く前にチャンスを先取りするのです。
ただし、先取りとは未来を予見することではありません。現在の状況に対する洞察を持ち、新たな可能性を見つけて行動に移すことを意味します。
レバレッジについての洞察は、トヨタの事例から得られます。
トヨタは、SUV販売の好況から利益を得ている時期でさえ、ハイブリッド電気・ガソリン技術の開発に10億ドル以上を投資しました。なぜでしょうか？
彼らの洞察は、化石燃料の供給減少が最終的にハイブリッド車の需要を喚起すること、そして最初に受け入れ可能なハイブリッド技術を開拓できれば、他のメーカーが独自開発ではなく、そのシステムのライセンスを取得するだろうというものでした。
つまり、レバレッジを得られるのです。
チャンスを先取りし（したがってレバレッジを得る）には、市場の中心的な枢軸点（ピボットポイント）、すなわちその分野で成功するための最善の方法を見極める必要があります。
コンビニエンスストアチェーンのセブンイレブンは、日本でまさにそれを実行しました。日本の顧客が同じ種類の清涼飲料水ですぐに飽きてしまうことを発見したのです。これを活用するために、彼らは中心的な枢軸点を「バラエティ」と特定しました。
これを達成するために、このポイントを中心に戦略を構築しました。
平均的なセブンイレブンの店舗では、日本で入手可能な200以上のブランドのほんの一部である50種類のソフトドリンクしか在庫できません。そこで同社は、地域の嗜好を調査・記録することで、店頭のソーダの種類を最大化するシステムを構築しました。各店舗は、その地域の嗜好に訴えるブランドを取り揃え、セブンイレブンは膨大な種類の飲料を流通させることができたのです。
枢軸点を特定して集中することで、セブンイレブンは、店舗が日本の市場ニーズを満たせない競合他社に対してレバレッジを獲得したのです。
自分の特定の状況に合うよう、リソースと行動の適切なバランスを見つける。
ここまでで、ビジネスに良い戦略を練り上げたと思っているかもしれません。しかし、まだ重要な作業が残っています！ 自問すべきです：この戦略に見合うリソースはあるか？ そして、それは現在の状況を反映しているか？
良い戦略とは、現在の状況に基づき、すべてが組み合わさって優位性を最大化する行動で構成されています。
見事な戦略の古典的な例は、古代史におけるカルタゴの将軍ハンニバルの軍事行動に見られます。紀元前216年にハンニバルがローマ帝国に侵攻した際、すぐに困難に直面しました。カンナエの戦いで、彼の軍勢は55,000人に対し、ローマ軍は85,000人と数で勝っていたのです。
そこで彼はどうしたでしょうか？ 限られたリソースと現在の状況に基づいて戦略を立てたのです。
まず、兵士に弧を描く陣形を組ませ、中央を後退させて撤退を装いました。ローマ軍が接近すると、ローマ兵は後退する兵士を追撃し、ハンニバル軍が残した隙間に突入しました。さらに多くのローマ兵が前方に殺到するにつれ、彼らはますます狭い空間に押し込められ、ついには武器を適切に振り回せなくなりました。弧の両側はローマ軍の背後に回り込み、虐殺が始まりました。
この日、ローマ軍5万人以上が死亡し、ハンニバル軍は約5,000人の損失でした。
この凄惨な物語から何を学べるでしょうか？ ハンニバルは、自身の戦略におけるあらゆる行動を注意深く検討し、それぞれが自然に次の行動につながるようにしました。その結果、不利な状況にもかかわらず、彼の戦略は決定的な勝利をもたらしたのです。
ハンニバルのような最良の戦略は、リソース、可能な行動、そしてその両方の最適化のトレードオフを認識しています。ハンニバルと同じく、あなたも限られたリソースを最も効率的に活用する戦略を追求すべきです。
変化するビジネス環境のダイナミクスを利用して、市場で優位に立つことができる。
ビジネスの世界は常に変化しています。これらの変化を活用する戦略を立てることは有益ですが、それをどう実現すればいいのでしょうか？
多くの場合、変化の最も大きな影響はあまりに明白であるため、明確な優位性は得られません。しかし、これらの影響に伴い、あまり明白でない二次的影響に目を向ければ、多くの機会が見つかります。
例えば、テレビが登場した当初、無料テレビが映画館にとって大きな競争となることは容易に予想できました。
しかし、予測がずっと難しかった二次的影響も数多くありました。その一つに、ハリウッドのスタジオ組織の変化が含まれます。
かつて、これらのスタジオには確実な観客がいました。しかし、テレビの出現でその観客は消え去り、失われた収入を補うために、専門的な観客を映画館に呼び込める独立系映画の資金調達役を引き受けるようになりました。
その結果、インディペンデントの監督や脚本家は、メジャースタジオの資金提供を受けて専門的な作品を制作することで恩恵を受け、テレビの市場導入による隠れた二次的影響を享受したのです。
しかし、一部の市場では、既存技術の改善にかかる法外なコストのために、変化が比較的稀です。このような場合、イノベーションを通じて変化を起こすことができます。
例えば、1960年代には、白黒写真フィルムは改良が進み、新たな研究への投資に見合うリターンが得られなくなっていました。このため、新興企業がイルフォード（英国）やアンスコ（米国）といった業界の巨人に挑戦するのは困難でした。
しかし、コダックや富士フイルムなどの少数の小規模企業は、機会がはるかに豊富なカラーフィルムを開発することで、これらの巨大企業の市場シェアに挑みました。この新技術をさらに発展させ、より効果的にすることで、これらの企業は市場に変化を引き起こし、トップに躍り出ることに成功したのです。
良い戦略は、競合他社の機会を制限し、自社のリソースを最大化することで競争優位を最大化する。
戦略の仕組みを理解した今、戦略がどのようにビジョンを現実に変えるのか、自問する時です。
ほとんどの場合、それは競争優位、すなわち競合他社よりも低コストでより多くの価値を生み出す能力を最大化することによって行われます。
では、これを達成する戦略をどのように設計すればいいのでしょうか？
一つの方法は、隔離メカニズムを利用することです。これは、競合他社の機会を制限することで、特定分野で競争優位を提供します。
例えば、AppleのiPhoneは、連携して機能する多くの隔離メカニズムによって守られています：ブランド名、企業の評判、そして膨大なメディアデータベースを持つ補完的なiTunesサービスです。
これらの要素により、競合他社が対抗製品を作るのは困難です。競合製品は、その製品自体だけでなく、マーケティング、包括的なオペレーティングシステム、そしてイメージとも競争しなければならないからです。
Appleは市場をこれほど効果的に掌握しているため、競合他社が参入できる唯一の機会は、同等の製品をより低価格で販売することですが、それは決して容易なことではありません。
競争優位を達成するもう一つの方法は、自社が自由に使えるリソースに対するより高い需要を創出することです。
その一例が、POMワンダフル社のザクロジュースのマーケティング手法です。ザクロはもともと、同社の果樹園ではマイナーな作物に過ぎませんでしたが、オーナーはザクロの方が他の作物よりもエーカー当たりの収益が高いことに気づきました。
彼らは研究に投資し、ザクロのこれまで知られていなかった健康効果を発見し、ザクロ栽培用に6,000エーカーを購入しました。これにより、米国のザクロ生産能力は6倍に増加しました。
その後、彼らはザクロジュースをフレッシュフルーツドリンクとして、その多くの健康効果を強調して販売開始しました。そして、今やザクロの最大生産者となったため、自ら創出した高い需要の恩恵を、他のメーカーや競合他社と分かち合うことなく、独占的に享受することができたのです。
戦略を成功裏に実行する方法を学んだところで、次のセクションでは、優れた戦略家になる方法を明らかにします。
科学のように戦略に取り組む：戦略的仮説を立ててテストし、アイデアを洗練させる。
良い戦略の構成要素と、それが実際のシナリオでどのように活用されてきたかを理解しましたが、どうすれば効果的な戦略家になれるのでしょうか？
まずは戦略的仮説を立てることから始めなければなりません。それは、ある状況がどのように機能するか、または機能しうるかについての、情報に基づいた推定であり、戦略を熟考する際に役立ちます。
例として、1983年にイタリアを訪れたハワード・シュルツが立てた次の仮説を考えてみましょう：「イタリアのエスプレッソ体験をアメリカで再現でき、大衆はそれを受け入れるだろう。」
シュルツは、高価なコーヒーがリラックスした社交の場で提供されるイタリアのコーヒーバーの優雅さと華やかさに心を打たれ、安くて味気ないコーヒーが大衆市場を占めるアメリカのコーヒー文化との対比に衝撃を受けました。
仮説を立てた後、彼はそれをテストすることにしました。シアトルの焙煎会社の雇用主を説得し、小さなエスプレッソバーを開くスペースを提供してもらったのです。
その会社こそが、スターバックスでした。
シュルツのように、あなたも仮説をテストして新たな情報を集め、その結果に基づいて新しい仮説を立てるべきです。
シュルツはイタリアのオリジナルを模倣することから始めましたが、すぐにアメリカ人はバーに立つよりも椅子に座ってくつろぐことを好むことに気づき、椅子とテーブルを導入しました。
さらに、多くのアメリカ人顧客がコーヒーを持ち帰りたいと考えていることを発見し、紙コップを導入しました。
彼の成功から何を学べるでしょうか？
彼は仮説、すなわちイタリアのエスプレッソ体験を再現すること、をテストしましたが、アメリカ人がそれを真に受け入れるためには、アメリカの嗜好に合わせて修正する必要があったのです。
彼の会社は1987年にスターバックスの小売と商標を買収し、2001年までに26億ドルの収益を上げました。
実際、戦略は科学とよく似ています。可能な説明、すなわち作業仮説を立て、それを絶えず洗練させていかなければならないのです。
致命的なミスを避けるには、状況を外部の視点から見つめ、他人の過去の失敗から学ぶこと。
統計的に、運転中に携帯電話で通話すると、交通事故を起こす確率が約5倍高くなります。これは、飲酒運転とほぼ同じ確率です。しかし、この事実を知っていても、多くの人は決断を迫られると「自分は運転が上手いから大丈夫だ」と考えがちです。
この現象は内部の視点と呼ばれ、似たような状況で他人が学んだ教訓を無視し、自分の状況だけは何か違うと信じる傾向のことです。
私たちの多くがこの内部の視点に従うため、結果はしばしば致命的になります。
2008年の金融危機は完璧な例です。危機に至るまでの数年間、他国の経済の歴史はもはや現代のアメリカには当てはまらず、連邦準備制度理事会（FRB）の専門知識が好況と不況のサイクルを完全に排除したと多くの人が考えていました。
この内部の視点による思考が、システム内の問題を無視させ、結果として半世紀ぶりの大金融危機を引き起こしたのです。
このような悲惨な考え方を避けるために、私たちは状況を外部の視点から注意深く精査することで、視野を広げるよう努めるべきです。
良い戦略は、次のように問いかけます：自分と似た状況にあった人々が成功したり失敗したりしたのはなぜか？ さらに、良い戦略は、圧倒的多数のケースにおいて、私たちの状況は想像するほど独特ではないと認識します。
アナリストが金融の歴史を外部の視点で見つめ、危機は常に起こるものだと認識していれば、2008年の金融危機は回避できたかもしれません。同様に、人々が統計を外部の視点で見ていれば、防げた事故がどれだけあるか考えてみてください。
良い戦略は、他人の経験と、そこから得た教訓に注意深く耳を傾けることで恩恵を受けるのです。
最終的なまとめ
この本の重要なメッセージ：
幸いなことに、私たちは皆、優れた戦略家になる方法を学ぶことができます。確固たる戦略の構成要素を理解し、レバレッジ、リソースの最大化、変化の先取りなど、与えられた状況に潜む力を発見することで、あなたも効果的な戦略家になれます。
実践的なアドバイス：
優先順位を明確にする。
すべての目標を一度に達成しようとすると、効果のない戦略になります。代わりに、自分が取り組める最も重要なことのリストを作り、最初にそれらから始めましょう。このリストを作成することで、さまざまな目標の方向性に統一性が生まれ、矛盾する問題を整理できます。
過去から教訓を得る。
過去に他の人々が経験したことのある状況に直面した場合、その人たちにとって物事がどのように展開したかに細心の注意を払いましょう。自分の状況だけが過去と何か違うと思い込むのではなく、客観的に見るように努めてください。
科学者のように考える。
状況における決定的な要因が何か確信が持てない場合は、仮説を立ててテストしてみましょう。このテストによって、どの分野を再調整すべきかについての洞察が得られ、状況への確かな理解に近づき、効果的な戦略を構築するために活用できます。
