『いますぐ勝ち、未来も勝つ』（2020年）は、持続的なビジネス成功への道筋を示す。フォーチュン500の多国籍企業を立て直したデビッド・M・コートの経験をもとに、短期的成功と長期的成功の二者択一は誤った選択であり、成功する企業はその両方を念頭に置いて経営しなければならないと説く。
本書を読むと得られるもの：世界的企業リーダーが語る、安定した長期的成功への詳細なロードマップ
ビジネス経験者なら誰でも、短期的な目標から次の短期的な目標へとただ追い立てられる感覚を知っているだろう。それしか物事を進める方法はないと思っているかもしれない。しかし、それは思い違いだ！ 短期的な目標を達成しつつ、長期的にも成功する準備を整えることができるのだ。
著者デビッド・M・コートが手がけた、企業界でも最も目覚ましい立て直しプロジェクトの経験をもとに、この要約ではその方法を伝授する。抽象的なスローガンや耳障りのよい標語ではない。具体的で実行可能な方法によって、あなたのビジネスを強固な基盤の上に置き、自信をもって前進させる。この要約で学べることは：
- 他人が残した混乱をどう片付けるか
- プロセスを信頼すべき時とは？
- 「ゆっくり着実に」が最終的に勝つ理由
分析的厳密さと細部への注意力を生む、厳しい質問を投げかけよ
デビッド・コートがフォーチュン500の複合企業ハネウェルのCEOに就任して1年後、航空宇宙部門のプロジェクト状況を聞くためにチームと会議をした。チームは手の込んだプレゼンテーションを準備していた――様々なエンジンや航空プロジェクトに関する150ページに及ぶ図表とデータだ。しかしコートは、特定のコックピット部品がどのように製造されているのか、あるいはなぜある動力装置のコストが大幅に予算超過しているのかを矢継ぎ早に質問し続けた。この厳しい質問はチームの気分を害し、彼らは慎重に準備したトーキングポイントへ戻ろうとしたが失敗に終わった。しかし、航空宇宙部門が正確にどのように機能しているかを理解するには、これらの質問が必要だったのだ。
チームが計画通りのプレゼンテーションを流すのを許さなかったことで、コートは航空宇宙部門がコストについて正直に報告していないこと、そしてそれがハネウェルに連鎖的な問題を引き起こしていることを知ることができた。重要なポイント：分析的厳密さと細部への注意力を育む環境をつくるために、厳しい質問を投げかけよ。短期と長期の両方で成功するのは難しい。自動操縦にして最低限のことだけをしようとすれば、すぐに短期的目標から短期的目標へと追い立てられ、その瞬間に最も重要な指標だけを追うようになる。この習慣を断ち切る第一歩は、自動操縦を止め、自分の組織がどう機能しているかを完全に把握することだ。知ることが戦いの半分以上を占めるのである。
しかし、この徹底的な理解の追求は一人でできることではない。真の効果を得るには、全社的な文化でなければならない。他者にもこの考え方で考えさせる1つの方法は、会議で人々が自分の思考プロセスを説明し、細部に注意を払う場を確保することだ。例えば、コートが部屋を回って意見を求める際、必ず最も若手の社員から始めた。そうすることで、上司の考えの繰り返しではなく、彼らの本当の考えを知ることができた。
また、可能な限りデータで自分の主張を裏付けることを義務づけた。これにより、いい加減で雑な思考は減った。ある福利厚生の変更案について、人事部門が感情論で決めるなら自分の意見が優先だとコートが伝えたところ、人事部門は自分たちの立場を支持する具体的なデータを持ち込んできた。会社は頭脳で動いている。だから、チームのメンバーに思考のギアを入れるよう教えよう。
長期目標に沿った戦略計画を立て、それを全員に理解させよ
コートが初めて一株当たり利益（EPS）予測を発表しようとした時、彼は不意を突かれた。ハネウェルの各部門は非現実的な財務目標を達成するために、あらゆる種類の短期的な会計操作を用いて数字を水増ししていたのだ。その結果、コートは予想利益を20％も下方修正せざるを得なかった。ウォール街がどう感じたかはウォーレン・バフェットでなくとも容易に想像がつくだろう！
ここに教訓がある。世界中の努力も、それが間違った方向に進んでいたら何の意味もない。あなたの会社を手漕ぎボートに例えてみよう。従業員がバラバラに漕いでいたら、どこにも進めない。長期目標が見えているならそれは素晴らしいが、それを効果的に伝え、全員が同じ目標に向かって協力していることを確実にしなければならない。さもなければ、一人でボートを漕ごうとしているに過ぎない。重要なポイント：長期目標に沿った戦略計画を立て、それを全員に理解させよ。
戦略計画は、会社の全員がどの方向に漕ぐべきかを知るためのものだ。優れた戦略計画は、短期的な業務と長期目標を結びつけ、会社のあらゆるレベルの全員が、自分の日々の仕事が会社の大きな目標にどう貢献しているかを理解できるようにする。これらの目標は、確かなデータと慎重な市場分析に基づき、具体的で焦点が絞られているべきだ。例えば、コートが掲げた長期目標の一つに、当時ハネウェルが使用していた強力な温室効果ガスであるハイドロフルオロカーボンに代わる新しい冷媒を見つけることがあった。5年の歳月と数百万ドルの研究開発費をかけて、ハネウェルの科学者は地球温暖化に寄与しない新しい分子を創り出して特許を取得し、10億ドル以上の売上を会社にもたらした。このような考え方に人々を賛同させるには時間がかかる。とりわけ、組織が短期的思考に慣れていた場合にはなおさらだ。
ハネウェルで、コートは全社に戦略的思考を浸透させるためにいくつかの手法を用いた。まず、チームリーダーに、5カ年の業務目標と翌年度の財務目標をまとめた戦略プレゼンテーションをさせた。これにより、本当に重要なことに焦点が絞られ、緊急の予算超過は減少した。
しかし、計画は一度きりのイベントではない。進捗を確認し、必要に応じて変更を加えるために、繰り返し立ち返らなければならない。コートは、最新のデータを検討し、各チームが目標達成に向けて順調かどうかを簡潔に報告するための定期的なフォローアップ協議の時間を確保した。これらの定期更新を通じて、コートはハネウェルが大口契約の獲得に苦戦していることをすぐに把握し、複数の小さな契約に切り替えることで、ハネウェルの計画が求める成長をもたらすことができた。
過去の負の遺産を先送りにするな――解決すれば信頼を勝ち取り、長期的にコストを節約できる
自分が使っていない汚れた食器でいっぱいのキッチンに入ったことはないだろうか。この状況はルームメイト同士の数百万もの口論を引き起こしてきたが、それには正当な理由がある。誰も自分が作り出していない混乱を片付けたくはないのだ！ しかし時には、選択の余地がないこともある。企業でリーダーの役割を担う時、過去の経営陣が引き起こした問題、時には何十年も遡る負の遺産問題を引き継ぐことになる。
それを後回しにしたくなる気持ちはよくわかるが、誘惑に負けてはいけない。「今を勝ち、未来も勝つ」ための唯一の方法は、腕まくりをして自らその混乱を片付けることだ。重要なポイント：過去の負の遺産を先送りにするな――解決すれば信頼を勝ち取り、長期的にコストを節約できる。コートがハネウェルの舵取りを引き継いだ時、会社が複数の環境訴訟を抱えていることを知った。それらは、規制を回避し責任を逃れようとする、長年の近視眼的な意思決定の結果だった。これらの継続中の訴訟は莫大な費用がかかり、世論の反発を招き、それが投資家を萎縮させ、従業員の士気を損なっていた。
これらの問題には正面から対処しなければならなかった。そこでコートは、National Resource Defense Council（自然資源防衛協議会）の創設者を父に持つケイト・アダムスのような尊敬され、十分な資格を有する弁護士を招聘し、ハネウェルの安全衛生環境部門を完全に立て直した。アダムスを雇うことは、規制当局に対し、ハネウェルが環境への取り組みにおいて信頼でき責任ある参加者になるというシグナルを送った。新しいチームが整うと、ハネウェルはいくつかの公的な環境イニシアチブを立ち上げた。その代表例が、ボルチモアのインナーハーバーにおける1億ドル規模の浄化プロジェクトだ。このプロジェクトでは、環境保護庁（EPA）およびボルチモア市と連携し、跡地を複合開発の持続可能なウォーターフロント地区「ハーバーポイント」として再開発した。このような行動は評判を高める以上の効果がある。それはまた、良いビジネスでもあるのだ。
問題を先回りして解決するためにお金を使う最初の痛みは辛いかもしれないが、放置すれば、より大きな請求書が後で舞い込むことを忘れてはならない。そして、良い評判は金銭的な報酬ももたらす。ハネウェルのボルチモア浄化プロジェクトに対する地域社会の反応は非常に好意的で、メリーランド州選出の米上院議員は、社交の場でわざわざコートを見つけ出し、ハネウェルの市内での行動を称賛した。投資家も注目し、JPモルガンは、2年前に格下げしたハネウェルの株式を2008年に再び格上げし、環境問題が「うまく管理されている」と指摘した。泥臭い仕事が、最高の結果を生むのだ。
プロセス改善は重要だが、急いではならない
朝、どうやって準備をしますか？ おそらく、頭の中にルーティンがあるでしょう。起床、シャワー、髭剃り、コーヒーを一杯…といった具合です。これはプロセスの一例であり、特定の目標達成を助ける一連の行動です。しかし、自分のプロセスをどれほど頻繁に吟味しているでしょうか？ 歯を磨くのに何秒かかるかまで、朝のルーティンの細部のすべてを書き出せるでしょうか？ おそらく無理でしょう。コーヒーを淹れる分には大きな問題ではないかもしれませんが、ビジネスを運営する上では通用しません。
重要なポイント：プロセス改善は重要だが、急いではならない。ビジネスはその中核において、一連のプロセスの集合体です。だから、ビジネスの効率を向上させることは、プロセスの効率を向上させることを意味します。これは一度限りの変更ではなく、絶え間ない追求です。どんなビジネスであれ、常に改善の余地はあります。時に、それは何もないところから生まれることもあります。
ハネウェルの製造プロセスの多くは圧縮空気に大きく依存していましたが、コートはその利用効率の再評価を強く求めました。26の施設を調査した結果、ハネウェルの圧縮空気システムに1600箇所以上の漏れが見つかり、それらを修理することで80万ドル以上のエネルギーコストを節約できました！ 忘れてはならないのは、プロセス改善は一人ではできないということです。従業員も貴重な洞察を持っています。彼らがより効率的に仕事をするために何が必要かについての洞察を得るため、そして自分たちが属するより大きなシステムを理解できるようにする方法を見つけてください。コートCEOとしての最大の成果の一つは、ハネウェルオペレーティングシステム（HOS）の導入でした。これは、品質を向上させながらコストを削減するために、従業員と管理者を結びつける包括的なマネジメントシステムです。トヨタの有名なトヨタ生産方式に基づいており、HOSは、従業員が正直なフィードバックを提供できる構造化されたカイゼンワークショップで、定期的に管理者と交流する機会を提供することで機能します。
製造現場の全員に改善のための枠組みを与えることで、HOSは即座に成果をもたらしました。イタリアのある工場では、HOS導入後、製品の欠陥率が80％減少しました。ただし、これらのプロセス改善が一夜にして実現するわけではないことを忘れてはなりません。着実な改善こそが進むべき道です。これにより、フィードバックに耳を傾け、必要に応じて微調整を加えることができます。また、新しい改善が一つ一つ定着していくことを確実にし、前進しながらさらなる変更を加えていくための基盤を提供してくれます。HOSは、コートが選んだ初期の30工場で完全に導入されるまでに3年を要しました。
これは意図的にゆっくりとしたペースでした。従業員は、決して定着しない「今月の目玉施策」に慣れていたからです。時間をかけることでハネウェルは、業務をより良くするための恒久的なプロセス変更が進行中であることを全員に理解させました。労働者も管理者もHOSを受け入れ、それが効率と士気の向上をもたらしました。
自社の企業文化を定義し、それを使ってプロセスを導け
今日、あなたは何を達成したいですか？ そして、それはなぜですか？ おそらく、プロジェクトを終わらせるといった短期的な目標や、あるいはメールを送るといった小さな目標をいくつかお持ちでしょう。予期せぬことが起こらない限り、それらをどう完了させるかはおそらく分かっているはずです。しかし、その時間枠を延ばして、今後1年、あるいは10年の目標について考えてみてください。
それはおそらくもっと大きく、より抽象的なものになるでしょう。どうやってその目標に到達すればいいか分かりますか？ 企業文化とは、あらゆる期間で成功し、全員がモチベーションを保ち、他者からサポートされていることを理解できるような行動体系を確立することで、短期目標と長期目標を結びつけるものです。良い文化を築けば、成功は後からついてきます。重要なポイント：自社の企業文化を定義し、それを使ってプロセスを導け。
コートがハネウェルに来たのは、独自の文化を持つ工業会社アライドシグナルとの合併の直後でした。そのため、社内には大きな分断があり、ハネウェル部門とアライドシグナル部門が交流することはほとんどありませんでした。これを克服するため、コートはハネウェルを定義づけたい12のコア行動を定め、全員が「ワン・ハネウェル」であることを確実にする全社的なイニシアチブを立ち上げました。「人をより良くする」「グローバルな視点を持つ」といった行動規範によって、コートは自分が望む具体的な模範を示し、統一への明確な道筋を作りました。もちろん、耳障りの良い12の行動規範を掲げるだけでは、広範な変革を実現することはできません。文化を根付かせるには、あなたの原則が常に意思決定の要因であり続けなければなりません。端的に言えば、文化こそがあなたのミッションでなければならないのです。
ハネウェルでコートは、異なる部門が交流し新しい繋がりを築けるよう、社内のリーダー集会を拡大し、一体感を醸成しました。また、すべての部門がより大きな企業内での自らの役割を理解し、可能な限りハネウェルの子会社から部品を購入するようにしました。これは現実的かつ具体的な成果をもたらしました。たとえば、これによりハネウェルのパフォーマンスマテリアルズ＆テクノロジーズ事業は、ガスフレアを外部サプライヤーから購入する代わりに、自社の燃焼技術会社の一つから購入できることを発見しました。
そして、カリダスというこの会社は、実際に優れた製品を製造していたのです！ 最終的に、カリダスへの切り替えは数千万ドルの新規売上につながりました。しかしそれだけではありません。それは、ハネウェルが自社の資源を使って共に物事を築き上げる統一された文化を持っていることを、明確に示す布石ともなったのです。
効率的なプロセスと厳格な業績評価で、スリムで強力なリーダー部隊を構築せよ
「料理人が多すぎるとスープが台無しになる」ということわざを聞いたことがあるだろう。その考えはシンプルだ。時に、意思決定に関わる人が多すぎると、結果が悪くなることがある。ビジネスは厨房ではないが、リーダーシップを語る上でも同じ原則が当てはまる。効率的かつ効果的に運営するのに十分なだけの管理者が必要だが、それ以上は要らない。
ある一定のラインを超えると、追加のリーダーはただの重荷となり、関係者全員の仕事を増やすだけだ。重要なポイント：効率的なプロセスと厳格な業績評価で、スリムで強力なリーダー部隊を構築せよ。ハネウェルは特に組織が肥大化した会社ではなかったが、それでもコートは、可能な限りスリムではないことに気づいた。CEOに就任しても、彼はすぐに抜本的な変更を加えたりはしなかったが、当時740人いたリーダーの誰かが退職するたびに、後任が本当に必要なのか、それともそのポジションの責任を分割した方が効率的なのかを分析した。そうすることで余剰を特定していったのだ。一例を挙げよう。ある製造事業のリーダーは、毎年、他の役員を連れて海外へ2週間の視察旅行に出かけ、潜在的な製造工場の立地を調査していた。
コートはこれらの非効率な旅行をやめさせ、この管理職のポジションをなくした。総じて、10回のうち2〜3回は、ハネウェルは退任するリーダーの補充を必要としなかったことが分かった。これは大きな財務的利益をもたらした。コートのCEO在任中、ハネウェルの株価は83％上昇し、企業の総時価総額は400％増加した一方で、インセンティブ報酬制度の対象となる上級リーダーの数は14％減少し、ボーナスの支給総額も14％の増加にとどまった。質の高いリーダーを見つけたなら、長期的に成功できるよう必要なサポートと報酬を確実に与えることだ。業績評価は有用なツールである。それが実質的で給与決定と結びついていれば、貴重なフィードバックを得られ、適切な人材を昇進させていることを確実にできる。
そして、人々の報酬が短期的な目標達成能力だけに基づくのではなく、総合的な業績に基づくようにすること。結局のところ、リーダーたちの報酬が短期的な目標の達成にかかっているのに、彼らが長期的に正しい意思決定をすることを期待できない。コートは、ハネウェルの役員報酬を、オプションと制限付き株式を用いて会社の長期的な業績に連動させた。それにより、短期的な株価変動の影響が小さくなるようにした。さらに、士気を高め短期的な目標を追跡できるよう、達成可能な短期ボーナスも導入した。
短期的および長期的な安定的成長は、質の高い顧客体験の提供とR&Dへの投資から生まれる
次の状況を想像してほしい。一方では、厄介な注文を今すぐ製造しろと迫る顧客がいる。他方では、新しいハイテク素材の開発にもっと時間と金が欲しいと頼む研究開発（R&D）部門の科学者がいる。両方の要求を完全に満たすだけの資金はない。あなたはどうすべきか？
どちらを優先する？ 不可能な課題に思えるかもしれないが、企業リーダーは日々この種の決断に対処しなければならない。おそらくあなたも察しているように、短期的に収益を増やしつつ、長期的にトップを維持するための研究開発（R&D）により多く投資する方法は確かにある。重要なポイント：短期的および長期的な安定的成長は、質の高い顧客体験の提供とR&Dへの投資から生まれる。長期と短期がつながっていることを常に忘れてはならない。顧客体験の向上に取り組むことは、固定費を増やすことなく短期的に成長を後押しする容易な方法だ。
先に述べた注意深いプロセス評価の方法を覚えているだろうか。厳格な質問を用い、何が必要かについての意見をもらうために関係者を集めることで、ビジネスのどこを改善できるかに関するデータを収集し、顧客の期待を超える新しい方法を実行に移せる。顧客との対話から、コートはハネウェルの顧客満足度が、社内レビューが生み出す素晴らしい指標と一致していないことを知った。さらに会社のプロセスを調査すると、工場長たちが指標を操作していることを突き止めた。もし営業担当者が注文を間違えて入力し、その結果納品が顧客に遅れたとしても、工場長はそれを「自らの過失ではない」として期限内納品とカウントしていたのだ。しかしこれは現実を反映していなかった。顧客は、なぜ問題が起きたかなど気にせず、問題が起きたこと自体を問題視するのだ。
プロセスを合理化し、リーダーが顧客満足度を評価する際の指標を改善することで、ハネウェルは最小限のコストで素早く収益を伸ばした。短期的により多くの利益を上げられるようになったら、次はその資金を長期のために機能させる番だ。R&Dへの投資は、成功するビジネスを維持するために不可欠である。効果が目に見えるまでには時間がかかるかもしれないが、賢く使えば、それらのコストは何倍にもなって返ってくる。組織横断的なコミュニケーションを通じてアイデアを集め、どの分野が最も有望かを確認し、競争優位性を維持するために長期的プロジェクトに投資しよう。
コートのリーダーシップの下、ハネウェルのR&D支出は15年間で3倍になったが、それでさえも彼がこの分野に行った投資を過小評価している。エンジニアリングと技術研究のかなりの部分を発展途上国に移すことで、彼は投資効果を大幅に高め、ハネウェルに主要な成長市場に関する知識と、困難な技術問題に取り組むためのより厚い人材層をもたらした。さらに、R&D計画を一元化し、数年ではなく数カ月で市場に出せる段階的な改善プロジェクトと、より長期のプロジェクトのバランスを取った。それによって、ビジネスに短期的にも長期的にも成功をもたらしたのだ。
最終的なまとめ
本書の要点：長期的な成功か短期的な成功かを選択しなければならないと考えてはならない。質の高いプロセス、入念な計画、そしてよく発達した企業文化があれば、長期的に持続可能な方法で短期的な目標を達成できる。実践的なアドバイス：プロセスを、一般的な回避策も含めて一歩ずつ詳細に書き出す。ビジネスチームと共に、プロセスを可能な限り詳細にマッピングしよう。
その際、回避策も必ず含めること。もし各ステップで何か問題が起きたら、現在の対応策は何か？ 各チームメンバーはどの段階でタスク完了に苦労しているか、あるいは全体像を見失っているか？ 実際に何が起きているのか、どこで問題が起きるのか、そして問題発生時にチームがどう動くのかを真に理解した時、プロセスをより効率的にする方法が初めて分かるだろう。
次に読むべき本：No Rules Rules（リード・ヘイスティングス、エリン・メイヤー著）工業界を率いるCEOから学んだのが面白かったなら、『No Rules Rules』もおすすめだ。コート同様、NetflixのCEOリード・ヘイスティングスは、大胆な意思決定と新しいことに挑戦する意欲で業界全体を揺るがせてきた。この本では、人々が素晴らしい成果を達成するために自由と責任を与えられる、Netflixの創造的で自由闊達な企業文化が紹介されている。
