『ニューパワー』（2018年）は、21世紀に変容しつつあるパワーバランスを描き出す一冊です。デジタル技術と遍在する接続性が爆発的に普及したことで、力そのものの本質、すなわち、どのように機能し、どのように勝ち取り、どのように維持されるのかが様変わりしました。著者のハイマンズとティムズは、誰がこの変化を有利に活用しているのか、誰がそうでないのか、そしてこの新しい力の形が私たちにとって何を意味するのかを解き明かします。
この本から得られることは？ 大いなる力には、大いなる責任が伴う。
私たちの世界は、スマートフォンの新機種サイクルよりも速く変化しています。アルゴリズム、コンテンツ、データが巨大なスープのように混ざり合った世界に生きてまだほんの数年ですが、デジタル接続以前の時代は、奇妙なほど異質で、遠い昔のことに感じられます。この新たな世界と不可分に結びついているのが、「力」という曖昧な概念です。そして、その「力」自体さえも変化しています。テクノロジーは、階層的な「古い力」から、より民主化され、誰もが手にしやすい「新しい力」への移行を引き起こしているのです。
これは世界の振る舞いだけでなく、私たちの振る舞いも変えています。つながりとクラウドソーシングの時代に成功するには、「新しい力」がどのように機能するのかを知る必要があります。人々に影響を与える新しいツール、群衆を構築する新しいシステム、そして導くための新しい価値観が必要になるでしょう。このまとめでは、これらのすべてに光を当て、力の基本的なルールを活用して成功する方法を示します。このまとめを読めば、次のようなことがわかります。
- てんかんを患う女性が、どのように「新しい力」を使って自らを治癒したのか
- なぜ「定着させる」ことより「拡散させる」ことの方が重要になったのか
- なぜローマ教皇フランシスコが「新しい力」に秀でたリーダーなのか
かつて力へのアクセスは制限されていたが、今日のデジタル接続が私たち全員に力を与えた。
21世紀以前、社会は巨大な機械のように想像されていました。人々はその機械の歯車に過ぎず、小さく標準化された役割を担っていました。それは巨大企業や官僚組織の黄金時代であり、企業は力を通貨のように貯め込んでいました。彼らは自分たちのパワーシステムに参加する人々のために決定を下し、自分たちが何が最善かを知っていると信じていました。
こうした態度は「古い力」の典型でした。一方、システムの参加者は、静的で固定観念的な役割に甘んじ、システムの命令に従っていました。九九を暗記しなさい。祈りを唱えなさい。この製品を買いなさい。つまり、市民的、政治的、経済的といったあらゆる役割に意味のある形で参加する機会は乏しかったのです。しかし、時代は変わりました。
高度に接続されたテクノロジーは破城槌となり、デジタルの扉をこじ開け、ほぼすべての活動に参加する障壁を低くしました。そして、この力の水平分配の増加が、私たちの行動を変えています。たとえば、組織化や参加のロジスティクスは、もはや空間や時間に制約されなくなりました。これにより、アイルランドとインドのアーティストが、リアルタイムで無料でコラボレーションできるようになります。加えて、私たちは今、同じ志を持つ人々と簡単に出会い、変化を求めてロビー活動を行い、抵抗を組織するためのツールを持っています。そして、これらの行動は私たちの意識も変えました。
もはや私たちは、ただ観察したり同意したりするだけでは満足できません。私たちは参加する権利を要求します。レティシア・ブラウン＝ジェームズは、この新しい意識を完璧に体現しています。生涯てんかんを患ってきたブラウン＝ジェームズは、神経科医とその医師が処方する効果のない薬にほとほと嫌気がさしていました。そんな時、彼女はPatientsLikeMe（ペイシェンツライクミー）に出会いました。これは何千人もの患者が経験、推奨事項、個人の医療データを共有するオンラインコミュニティです。そのプラットフォームを通じて、彼女は脳外科手術がてんかんに効果的な治療法であることを知りました。実際、PatientsLikeMeのユーザーの83％が、手術で良い結果が得られたと報告していたのです。
主治医はこの選択肢について彼女と一度も話し合ったことがなかったため、ブラウン＝ジェームズは医師を変えました。最終的に彼女は手術を受け、発作が起きなくなってから5年が経ちます。PatientsLikeMeを使って自分の医療を自らの手で管理することにより、ブラウン＝ジェームズは「新しい力」を使ったのです。
「古い力」と「新しい力」は、異なる価値体系に基づいている。
では、「新しい力」の根底にある価値観と「古い力」のそれを正確に区別するものは何でしょうか？ それは、親と子の世界観の対立のようなものです。経験豊富で権威のある親は、若さと理想主義に満ち溢れた子供が、子育てのプロセスに影響を与えようとすると、いつもイライラさせられます。習慣を変えようとしたり、従来の常識に疑問を呈したりすることで、子供は新しい価値観を提案するのです。
そして「古い力」と「新しい力」の価値観は、さまざまな点で衝突します。まず、両者のガバナンス（統治）スタイルには意見の相違があります。「古い力」は、役員会議室から指示されるビジネス上の決定のような、公式で中央集権的なガバナンスを好みます。しかし「新しい力」は、従業員の間でクラウドソーシングされるビジネス上の決定のような、非公式でネットワーク化されたガバナンスを好みます。また、「古い力」は競争こそが人間の相互作用の要であると見なしますが、「新しい力」は協力と協働を奨励します。新しい力のシステムは、リソースの共有、アイデアの拡散、そしてオリジナルの作品のリミックスに報いるべきです。
コミュニケーションに対する姿勢も異なります。「古い力」は、社会の公的領域と私的領域を分離する傾向があります。ここでは、物事は厳格な知る必要性に基づいて扱われます。ヒラリー・クリントンは、政治をソーセージ作りに例えることでこれを完璧に示しました。そのプロセスは不快なものであり、国民が知る必要のない技術だが、多くの人は最終製品を楽しむ、というわけです。クリントンは、透明性の高い政治ははるかに効果が低いと主張しようとしていたのです。「新しい力」はこの見解を拒否します。
オープンで透明性のある取引を好みます。企業の給与データのように、通常は非公開と見なされる項目が、知る権利という意識の中に急速に組み込まれつつあります。しかし、「新しい力」は価値体系を変えているだけではありません。人々の役割も変えているのです。製品を購入したり使用したりすることだけを求められる従来の「受動的な」消費者について考えてみてください。この役割は絶滅危惧種になりつつあります。その捕食者は「メイカー」、つまり消費も生産も行う消費者です。YouTubeのブロガーや市民ジャーナリストを考えてみてください。
アクセスしやすいテクノロジーのおかげで、彼らは以前は資金力のあるエリートだけが制作できたコンテンツを作れるようになりました。それだけではありません。ブランドへの長期的なコミットメントから、一時的なアフィリエーション（帰属意識）への移行も見られます。要するに、人々が行動し、ブランドと関わる方法が変わっているのです。
会員カードを持ち歩く人の数が減少していることがこれを示しています。ブロックバスターのビデオ店会員の時代は終わりました。今や新たな常識は、オンライングループ間を漂い、ソーシャルメディアを使って一時的にブランドと関わることです。私たちは、参加（オプトイン）し、後で脱退（オプトアウト）するという衝動に突き動かされています。
「古い力」と「新しい力」は、異なるモデルに基づいている。
夢の家を思い描くとき、おそらくそれを支える基礎の視覚化にはあまり想像力を割かないでしょう。それはパワーシステムも同じで、私たちはその価値観に注意を払いがちで、それらが依拠するモデルには注意を払いません。では、「古い力」と「新しい力」のモデルの違いは何でしょうか？ 一つには、「新しい力」のモデルは、より分散された方法で力を譲渡します。
不平等と戦う抗議運動「オキュパイ」を考えてみてください。これは群衆組織であり、「新しい力」のモデルと価値観の両方を使用するシステムです。たとえば、徹底した透明性、平等、そしてすべての参加者にとって意味のある役割を重視します。しかし同時に、権力の分散化を進め、制度化に対抗し、サブグループでのローカルな意思決定を促進するという、高度に分散化されたモデルも使用しています。しかし、これは問題を引き起こす可能性もあります。たとえば、オキュパイの分散型の権力共有モデルでは、合意を得たり、大規模な組織変更を実施したりすることが困難です。
対照的に、「古い力」のモデルはピラミッドのように構築されています。このモデルの意外な例がAppleです。Appleは典型的な「城」であり、「古い力」のモデルと価値観を持つ組織です。確かに最先端のテクノロジー企業ですが、権力を集中させ、決定をトップダウンで下す方法は、「古い力」のモデルを使っていることを意味します。さらに、Appleは悪名高いほど秘密主義で、ブランドコラボレーションを嫌います。これは古典的な「古い力」の価値観と一致しています。しかし、どちらか一方のパワーシステムを選ぶ必要はありません。
実際、組織はしばしばアプローチを融合させ、「新しい力」と「古い力」のモデルと価値観を組み合わせています。「古い力」のモデルと「新しい力」の価値観を組み合わせる企業は、「チアリーダー」と呼ばれます。アウトドア衣料ブランドのパタゴニアはそのような企業の一つです。同社は外部からのインプットをほとんど受けずに製品を生産するという「古い力」のモデルを採用していますが、気候変動との戦いに参加するよう消費者に呼びかけ、サプライチェーンなどについて非常に透明性が高いという点で、消費者と協働しています。一方で、「古い力」の価値観と「新しい力」のモデルを採用する組織は「コオプター（協力者）」です。Facebookはその代表例です。
Facebookは、ピアツーピアのネットワーキングや相互接続されたインフラストラクチャを特徴とする、革新的な「新しい力」のモデルに基づいてソーシャルネットワークを構築しました。しかし、だからといって同社が「新しい力」の価値観を持っているわけではありません。実際、Facebookとユーザーとの関係は非常に一方的です。ユーザーがエコシステムに対して大きな変更を提案したり実装したりするのを防ぎ、昔の王が宝物を蓄えるようにあなたの個人データを貯め込んでいます。
昨日のインフルエンサーはアイデアを「定着」させたが、今日のインフルエンサーはそれを「拡散」させる。
ターゲットオーディエンスとどのようにコミュニケーションをとるか？ それはビジネスそのものと同じくらい古くからある問いです。インフルエンサーや広告主は、アイデアを人々の頭に植え付けるテクニックを探し求めますが、長年にわたりインフルエンサーの手法は変わりませんでした。その一因は、デジタルコミュニケーション以前は、私たちの主な文化的影響力が大部分で共有されていたからです。
ニッチなオンラインコミュニティや専門メディアが登場する前は、数紙の新聞を読むか、数チャンネルのテレビを見るかでした。巨大なオーディエンスがこの少数の媒体に流し込まれ、広告主は幅広いアピール力のあるメッセージを作らざるを得ませんでした。この環境では、強力なメッセージとは、ナイキの「Just Do It」のスローガンのような、記憶に残りやすい「スティッキー（粘着性のある）」なサウンドバイトでした。そして、スティッキーなメッセージをデザインするには、SUCCESSという頭字語が道を示しました。これは、チップ＆ダン・ヒースのベストセラー『アイデアのちから』で紹介されたものです。彼らは、真にスティッキーなアイデアはSUCCES（粘着性のためにSUCCESSに変更！）
、つまり、単純明快さ（Simplicity）、意外性（Unexpectedness）、具体性（Concreteness）、信頼性（Credibility）、感情（Emotions）、物語（Stories）を示すと主張しました。たとえば、スティッキーなアイデアは物語を語り、私たちをある種の旅に連れて行くべきです。しかし同時に具体的で、私たちの心に明確なイメージを描き出す必要があります。さらに、スティッキーなアイデアは信頼性があり、印象的な統計や専門家の意見を組み込むべきです。しかし、もはや目標は単に「定着」させることだけではありません。「新しい力」は、SUCCESSにACE（アクションにつながる、つながっている、拡張可能）を加えることで、アイデアを「拡散」させます。
拡散するには、アイデアはアクションにつながるものである必要があります。これは、受動的な消費の減少に繋がります。人々は参加できることを望んでいます。Facebookの「共有」ボタンが非常に効果的なのは、このアクションにつながる性質のためです。第二に、拡散はつながりの力に依存しています。適切に拡散するには、アイデアは現代の強力なオンラインネットワーキングツールを活用すべきです。
接続性の助けにより、アイデアは湖面の波紋のように広がります。最後に、拡散するアイデアは拡張可能です。これは、コミュニティの創造力を活用し、参加者がアイデアの基本的な構造を維持しながら、それを変更したりリミックスしたりできるようにすることを意味します。拡張性こそが、ミーム拡散の背後にある魔法です。アイス・バケツ・チャレンジを覚えているでしょうか？ 筋萎縮性側索硬化症（ALS）の資金集めに捧げられたオンライン上のセンセーションで、ACEを巧みに活用しました。
基本的に、チャレンジ参加者は自分で氷水の入ったバケツをかぶり、その動画をオンラインに投稿し、友人たちにも「チャレンジを受ける」よう指名します。アイス・バケツ・チャレンジがアクションにつながるものであったのは、実際に氷水のバケツを自分にかぶる必要があったからです。つながっていたのは、参加者のソーシャルネットワークを利用したからです。そして拡張可能であったのは、リミックスを奨励したからです。たとえば、野球選手のピート・フレイツは、ヴァニラ・アイスの「Ice Ice Baby」をバックグラウンドで流しながら自身のチャレンジを投稿しました。
「新しい力」で群衆を構築するには、5つの重要なステップがある。
Facebook、Uber、Airbnbのような企業によって独占されてしまっては、「新しい力」に何の意味があるでしょうか？ 実のところ、「新しい力」は独占できないのです。誰もが自分の目的のために「新しい力」の可能性を活用できますが、まず群衆を構築する必要があります。これには5つのステップが含まれます：見つける、構築する、下げる、動かす、そして活用するです。
まず、あなたの「つながったコネクター」を見つけましょう。組織のビジョンや価値観を共有する、影響力があり、高度につながった個人のことです。ドナルド・トランプの2016年の大統領選挙キャンペーンは、つながったコネクターを見つけ育成した顕著な例です。これらのコネクターは、コンテンツ作成とオンラインメッセージボードを介したつながりを通じて、トランプへの熱烈なオンライン支援基盤を構築した、さまざまなオンライン活動家の混成グループでした。次に、「新しい力」を体現するブランドを構築する必要があります。Airbnbを見てみましょう。2014年、同社は絶好調でしたが、親密さを失いつつあり、他の没個性的な企業と変わりなく見え始めていました。
これに対処するため、Airbnbはリミックスできるようにデザインされた刷新されたロゴでブランドを再立ち上げしました。ホストは自分の個人プロフィールでAirbnbのロゴを編集し、自分のスタイルやニーズに合わせて適応させることさえできました。次の2つのステップ、つまり下げると動かすは、エレキギターとアンプのようなものです。どちらか一方ではあまり効果がありません。まず、注意力の持続時間が短くなっている私たちの世界では、参加の障壁を下げることが不可欠です。ユーザーは摩擦がなく、苦痛のない参加を求めます。
デートアプリのTinderは、あらゆるシナリオでこれらの障壁をどのように下げられるかを示しています。勇気を振り絞って好きな人を夕食に誘う日々は終わり、今では数回指をスワイプするだけでデートの約束を取り付けられます！ ユーザーが参加するようになったら、彼らを参加度スケールの上に動かす必要があります。これを消費者エンゲージメントのスペクトルと考えてください。一番下にあるのは、従ったり消費したりするような「古い力」的な行動です。スケールを上がるにつれて、消費者はより深く関与するようになり、コンテンツを共有したり、所属したり、リミックスしたりします。最後に、最上位では、資金提供、制作、コミュニティ全体の形成といった、少数の人だけが参加する活動があります。
多くの場合、群衆は徐々に増加し、群衆構築の努力はゆっくりとしかし着実に進展します。しかし、常にそうとは限りません。時には、エンゲージメントの「嵐」の中で群衆が形成されることがあり、変化する天候を活用する準備が必要です。オーストラリアの活動家ネットワーク「GetUp」を考えてみてください。
彼らがエンゲージメントの嵐を生み出したのは、難民の権利に反対していたトニー・アボット元オーストラリア首相が、チャリティーオークションでサーフィンレッスンを提供した時のことでした。GetUpはオークションを乗っ取り、アフガニスタン人の若い難民、リズ・ワキルのために落札資金をクラウドファンディングで集めることに成功しました。この創造的ないたずらは、GetUpのコミュニティ内に大規模なエンゲージメントを巻き起こしました。
「新しい力」のコミュニティには、プラットフォーム所有者、参加者、スーパー参加者という3つの主要なアクターがいる。
世界は妥協の上に成り立っていると言われます。あなたにとって好ましい状況が、他の人にとっては好ましくないことが多く、今日の重要なビジネス上の決断は、多くの場合、不可欠な利害関係者の要望をうまく調整する能力にかかっています。「新しい力」のコミュニティには3つの利害関係者がおり、それらはすべて三角形のダイナミクスの中にあります。三角形の頂点にいるのはプラットフォーム所有者です。
彼らはIPアドレスやサーバーなどのインフラを所有し、包括的なルールを設定します。Facebookを例にとると、マーク・ザッカーバーグと彼の会社であるFacebook, Inc.がプラットフォーム所有者です。プラットフォーム所有者がコミュニティの最も重要なアクターであると考えがちです。しかし、数十億人のユーザーがいなければ、Facebookはどのような姿になるでしょうか？ これらのユーザーは、私たちの三角形の第二の角を形成します。
彼らは一般ユーザー、つまり参加者であり、「新しい力」の組織に参加し、その経済的価値に最も貢献しています。人気コンテンツアグリゲーターRedditにおける参加者は、新しいコンテンツを読み、投票するユーザーです。スーパー参加者は、その名の通り、コミュニティで非常に活発な役割を果たす参加者です。参加度スケールを思い出してください。スーパー参加者は、このスペクトルの上位層に快く位置し、プラットフォームに独自の文化的価値を与えるために、資金提供、組織化、新しいコンテンツの制作を行っています。YouTubeは特にスーパー参加者で有名です。
プラットフォームへの参加障壁が低いため、一般参加者が努力と才能によってスーパー参加者になることが容易です。メキシコの美容ビデオブロガー、ユヤを見てみましょう。彼女はわずか16歳でYouTube主催のメイクアップコンテストで優勝し、それがきっかけで自身のチャンネル「lady16makeup」を開設しました。現在、それは世界で35番目に登録者数の多いYouTubeチャンネルです！ さて、「新しい力」のコミュニティの主要なアクターはわかりました。しかし、なぜ三角形なのでしょうか？ そう、「新しい力」のコミュニティにとって、各主要アクターの利害のバランスを取ることが極めて重要であり、これらはしばしば衝突する可能性があるからです。YouTubeのパートナープログラムは、スーパー参加者を育成するプラットフォームの輝かしい例です。
動画の広告収入の55％をコンテンツクリエイターと共有することで、クリエイターをサポートしています。これはYouTubeにとってウィンウィンの関係であり、スーパー参加者を満足させ、優れた新しいコンテンツへのインセンティブを与えます。プラットフォームが参加者をより引き込もうとしている場合、彼らが大切にされていることを示す素晴らしい方法は、彼らの貢献度を評価する評価システムを導入することです。Redditの「カルマ」システムやeBayの「パワーセラー」プログラムのような例は、ユーザーに認められ、尊重されていると感じさせます。
この主要アクターの三角形の周りには、他のアクターの一群が周回している。
太陽と同様に、主要アクターの三角形は、文脈や環境を欠いた真空の中で無目的に浮遊しているわけではありません。むしろ、それは多数の二次的アクターによって周回されており、三角形のダイナミクスと組織の運命全般に影響を与えています。これは、バランスの取れた三角形を維持するだけでは、成功する「新しい力」のコミュニティを作るのに十分ではないことを意味します。他のプレイヤーやパートナーの小さな集合体も育成しなければなりません。
これらには、機関投資家、メディア、NGO、有名人やインフルエンサー、一般大衆が含まれます。動画『Kony 2012』を制作した人道的組織「Invisible Children（見えない子どもたち）」を考えてみてください。ウガンダの軍閥ジョセフ・コニーの捕縛を訴えたYouTubeのセンセーション『Kony 2012』は、「世界で最もバイラルした動画」と呼ばれました。しかし、動画への反応はほとんどが否定的なものでした。Invisible Childrenは、無知な活動主義だと批判されました。ウェブサイトはクラッシュし、批評家はその財務構造に疑問を呈しました。
これ以前は、組織は完璧に整った三角形を持っていました。トレーニングプログラムでスーパー参加者を育成し、地域の主催者に権限を分散し、コンテンツを共有する参加者をサポートしていました。不幸なことに、『Kony 2012』はこのモデルを迂回して、急速な国際的名声を求めました。特に、Invisible Childrenは、有名人や学術的な批評家といった、三角形の周りを回る外部のインフルエンサーを育成できていませんでした。この失策はブラックホールへと変わり、Invisible Childrenの評判を飲み込みました。では、「新しい力」の組織はどのように三角形のバランスを取り、安定した軌道を維持するのでしょうか？
参加プレミアムを通じてです。カメラを購入するような、基本的な経済取引に基づく「古い力」のモデルについて考えてみてください。今日、真に成功するには、組織はユーザーに製品やサービスとより高次の目的の両方を提供する必要があります。これらの要素を組み合わせることで、参加プレミアムが得られます。これはさまざまな文脈で見られます。行動経済学者のマイケル・ノートン、ダニエル・モション、ダン・アリエリーによって作られた「IKEA効果」という用語を考えてみてください。
それは、プロジェクトに参加したり、目標に貢献したりする人々は、完成品に対してその客観的な価値よりも高い価値を置くという考え方です。この効果がそのように名付けられたのは、研究者たちが、被験者が自分たちで組み立てた家具を過大評価するのを観察したからです。中国のスマートフォンブランドXiaomiは、高い参加プレミアムで知られる企業です。メーカーは毎週新しいバージョンのユーザーインターフェースを立ち上げ、ユーザーにレビューを求めます。その結果、顧客は自分たちが開発プロセスの貴重な一部であり、したがってより高次の目的に貢献していると感じるのです。
「新しい力」には、シグナリング、ストラクチャリング、シェイピングという3つの新しいリーダーシップ特性が必要だ。
「古い力」と「新しい力」は、現在の世界で衝突しています。際立ったリーダーたちは、古いテクニックを受け入れつつも、シグナリング（合図）、ストラクチャリング（構造化）、シェイピング（形成）という3つの新しいリーダーシップツールを活用しています。たとえば、ローマ教皇フランシスコは、驚くべき「新しい力」のリーダーです。彼は、難民の足を洗うといった自身の型破りな行動を用いて、超伝統的な組織内の部下たちに個人的な価値観を示します。
これらの行動は、支持者にとって望ましい行動をシグナル（合図）として伝えます。教皇フランシスコは、ストラクチャリング（構造化）によるリーダーシップの例でもあります。彼は、たとえばバチカン銀行の改革を通じて、自身のリーダーシップを再構築のプロセスとして利用しようと試みてきました。権力を分散化することで、教会のパワーダイナミクスを刷新し、トップからダウンへと力が流れる「古い力」のピラミッドを、ボトムからアップへと力が流れる逆ピラミッドへとひっくり返しているのです。また、シェイピング（形成）の例を探すなら、教皇以外に目を向ける必要はないでしょう。シェイピングとは、組織の全体的な方向性に影響を与え、フォロワーの信念や態度を微妙に成形し、ゲームのルールを無意識のうちに変えていく方法です。
教皇フランシスコがシェイピングのリーダーシップスタイルを見事に凝縮したのは、ブラジルからの飛行中に、ジャーナリストから同性愛についての見解を尋ねられた時のことでした。彼の簡潔な返答は？ 「私に誰を裁くことができましょうか？」 シェイピングとストラクチャリングの主な違いは、前者は微妙だが能動的な改革のプロセスであるのに対し、後者は「模範を示す」という受動的な戦術である点です。しかし、「古い力」のリーダーシップは死んではいません。そして、両方のリーダーシップスタイルを融合させることが、この過渡期に成功する鍵かもしれません。スペインの進歩的な政党「ポデモス」を考えてみてください。
国内の政治情勢に不満を抱いた創設者のパブロ・イグレシアスは、驚くべきことに、「古い力」の戦術であるテレビ番組で党を立ち上げました。これは奇妙な選択に思えるかもしれませんが、イグレシアスはこの番組を利用して、従来のニュースメディアから多くの放送時間を獲得し、そこから彼のカリスマ的な話術で多くの支持者を獲得しました。当初は、彼の新しい政治運動ではなく、彼の魅力的な人柄に焦点が当てられており、一見すると「古い力」の「トップダウン」組織のようでした。しかし、ポデモスがその後正式な政党になった時、それは「新しい力」の価値観の豊富さとともに立ち上げられました。
たとえば、ポデモスのマニフェストは「水平性と透明性」を掲げ、党全体の存在そのものを一般投票にかけることさえしました。イグレシアスのカリスマ的リーダーシップは保持し続けましたが、党は政策をクラウドソーシングするなど、革新的な民主的手法を使い始めました。強力でカリスマ的なリーダーと「新しい力」の価値観を融合させたポデモスは、「新しい力」と「古い力」のハイブリッドリーダーシップモデルの輝かしい例です。
最終的なまとめ
この要約の核心的なメッセージ: デジタル接続性は、現代のパワーダイナミクスを変化させました。中央集権的なトップダウンの階層構造を持つ「古い力」は、分散化、コラボレーション、透明性のある実行を重視するボトムアップの「新しい力」システムに取って代わられつつあります。これらのシステムは異なるモデルと価値観を持っていますが、単純に「新しい力＝善、古い力＝悪」というケースではありません。どちらにも利点と欠点があります。
そして、これらは融合させることができますが、「新しい力」は群衆を構築し、アイデアを拡散させ、組織を導くための新鮮なツールセットを提供します。ご意見をお聞かせください！ この内容についてのご感想をぜひお聞かせください。この本のタイトルを件名にして、メールでお寄せください！ さらに読み進めるなら：『「空腹」の創造力 働き方に破壊的イノベーションを起こす』セス・ゴーディン著 この本で著者のセス・ゴーディンは、社会組織の最も強力な単位である「トライブ」、つまり大義、リーダー、そして互いにつながり、共に社会に変化を起こす人々の集団を明らかにします。インターネットの力を利用して独自のトライブを形成し、導く方法を示しています。また、企業として、あるいは社会として成長するために、変化とリーダーシップが普遍的に必要であることも提唱しています。
