『ウィニング』（2005年）は、会社経営、人材マネジメント、キャリア構築のすべてにおいて、本質を突く実践的なアドバイスと独自の思考をまとめた一冊です。仕事の場はもちろん、人生全般で直面するもっとも難しい問いに答えてくれます。
アイデアと意見を自由に交わせる場を作れ――率直さを奨励し、誰もが声を上げられるように
私たちは日常生活で、ある種の場面では真実を曲げて話すのが礼儀だと教えられてきました。たとえば、母親の料理をまずいとは言わないし、親友を「太った」と面と向かって言うこともないでしょう。しかし、この「率直さのなさ」が組織文化に浸み込むと、深刻な問題になります。
あまりにも多くのビジネス現場で、人々は十分に率直に意見を表現していません。相手を傷つけたり、対立を生むのを恐れて、批判や新しいアイデアを口にするのをためらうのです。チームプレイヤーでいたいのであって、嫌なやつに見られたくないからです。
しかし、正直でオープンなコミュニケーションには数多くのメリットがあります。率直な環境なら、全員がアイデアを出し合い、それをさらに磨き上げることもできる。正直な意見が声高に、素早く出されれば、提案は評価され、必要ならずっと早く却下されます。
おそらく、あなたの会社の大半の人は、自分のアイデアや意見を出していないでしょう。おそらく、「出してもいい」と思えないからです。これは、膨大な知的資源の無駄遣いです。
もちろん、「角が立たないよう配慮する」という染みついた文化に率直さを持ち込むのは非常に難しく、トラブルメーカーと見なされてキャリアに傷がつく恐れもあります。あなたが上司ならまだやりやすいですが、それでも楽ではありません。率直さについて語り、それを評価し、自ら模範を示し続けなければならないのです。
人に意見を求め、気兼ねなく言える雰囲気を作りましょう。GEでは、上司のいない場で30人から100人の従業員が集まり、より良い仕事の進め方を話し合う「ワークアウト・セッション」を定期的に開催していました。これにより従業員は匿名で意見を言え、その提案に上司が素早く対応しなければならない仕組みでした。このワークアウトは大成功を収め、GEの問題解決プロセスに不可欠なものになったのです。
アイデアと意見を自由に交わせる場を作れ――率直さを奨励し、誰もが声を上げられるように
20-70-10の法則で人を評価・区分し、人材マネジメントを最優先せよ
マネージャーはしばしば、スタッフのモチベーション維持や育成、協働を促す「人材マネジメント」という重要な仕事を後回しにし、戦略や製品、調達といった他のありとあらゆることに集中してしまいがちです。しかし、優れた人材マネジメントこそ、マネージャーが会社に貢献できる最高の手段の一つなのです。
だから、それを最優先にしてください。まずは人事部門の地位を高めることから始めましょう。人事責任者は、少なくとも最高財務責任者と同じくらい重要な役割を会社で担うべきです。人事部門には、社員のキャリア開発やリーダー育成に貢献できると思える人材を配置してください。
人材マネジメントで最も重要なのは、シンプルで、公正かつ厳格に運用される人事評価制度を整備することです。この制度によって、誰がトップパフォーマーかが分かり、それに応じて報いることができます。
20-70-10の区分で社員を差別化しましょう。上位20%――スター社員――は、称賛、評価、研修、そしてもちろん金銭的報酬（効果的なインセンティブの根幹）を受けるに値します。
下位10%は、残念ながら去ってもらわなければなりません。これをオブラートに包む必要はありません。むしろ、こうした社員は後に、より自分に合った会社や役割を見つけることが多いという事実に慰めを見出しましょう。
難しいのは、中間の70%のマネジメントです。彼らが社員の大多数を占めるからこそ、モチベーションを保ち、積極的に関与させることが必要です。彼らに対しては、大胆な目標を設定し、コーチングによって上位20%に引き上げることに重点を置きましょう。
20-70-10の法則で人を評価・区分し、人材マネジメントを最優先せよ
採用は厳選し細心に、解雇は透明かつ公正に
優秀な人材は至る所にいますが、彼らを見つけるのは難しいものです。誰かを採用しようと考える前に、まず三つの必須条件（酸のテスト）をクリアしているか確認しましょう。
第一に、誠実さ。つまり、率直で、正直で、評判が良いこと。
第二に、知性。他の優秀な人たちと効果的に働けるだけの賢さが求められます。これはアイビーリーグの卒業生でなければならないという意味ではありません。GEの偉大な幹部の中には、アイオワ州のデュビューク大学のような無名の大学出身者もいました。
最後に、候補者は成熟度を示す必要があります。ストレスや逆境に対処でき、経験から得られる自信と謙虚さの絶妙なバランスを備えていることです。
候補者を評価する確実なツールは面接と経歴調査だけですが、特に誠実さのように検証が難しい特性については、自分の直感も無視してはいけません。
この三つの必須条件を満たしたら、実際の選考段階に進みます。ポジティブなエネルギーを発散し、概して楽観的で社交的な人を選びましょう。仕事に心から興奮し、周囲を鼓舞し活気づけられる人です。
採用すべき候補者は、実効性も備えていなければなりません。つまり、すべての情報が揃っていなくても難しい決断を下し、それを実行して仕事を成し遂げられる能力です。
正しい人材を採用するのは難しいですが、間違った人材を解雇するのはもっと厄介です。しかし、業績評価制度が率直で透明であれば、解雇される本人にとっても寝耳に水ということはないはずです。ただ、当人に屈辱を与えたり、組織から追放するようなことは絶対に避けましょう。むしろ、彼らの自信を立て直し、次の仕事でソフトランディングできるように手助けしてください。
採用は厳選し細心に、解雇は透明かつ公正に
良いリーダーになるには、人に焦点を当て、模範を示し、人気取りを気にするな
リーダーシップとは、結局のところ、人の育成に尽きます。機会あるごとに、部下を評価し、コーチングし、鼓舞しましょう。会社のビジョンを語り、そのビジョンを血肉化するよう促し、それを実践した者には報います。
リーダーシップは、時として輝く希望の灯台となることも必要です。否定性、不信、恐怖はどんな組織も麻痺させます。だからこそ、あなたは伝染するようなポジティブなエネルギーを放ち、困難に直面しても皆が楽観的で自信を持てるよう助けなければなりません。
チームの最高の力を引き出すのはあなたの責任であり、そのためには彼らの信頼が必要です。まずは、あなたが信頼に値することを示しましょう。正直であること、公正に評価すること、アイデアを「盗んだり」功績を独り占めしないことです。
失敗も、そこから教訓を学ぶ限り許されることをチームに示すべきです。自らリスクを取り、自分の失敗を率直に話すことで、それを実証してください。そうすれば、スタッフは大胆にチャンスを追求するようになります。
リーダーである以上、時に厳しく不人気な決断を下さなければならないこともあります。それから逃げてはいけません。あなたは選挙を控えた政治家ではないのです。誰もやりたがらない時に、波風を立てるのもあなたの仕事です。何か懸念があれば、相手が動くまで容赦なく問い詰め続けなければなりません。
最後に、リーダーとして、称賛に値する時は必ず盛大に祝い、チームのあらゆる成果を大いにクローズアップしましょう。
良いリーダーになるには、人に焦点を当て、模範を示し、人気取りを気にするな
ミッションはどう勝つかを示し、バリュー（価値観）はそこに至る行動を具体的に示す
「ミッション・ステートメント」と「バリュー（価値観）」は、間違いなくビジネス界で最も使い古され、最も誤解されている概念の二つです。上級管理職が何日もかけて議論した結果、「我が社の使命は顧客主導の企業になることです」とか「品質と誠実さを大切にします」といった、ありきたりな言葉しか出てこないことがあまりにも多い。この曖昧な文言を是としない会社が、この世に存在するでしょうか？良いミッション・ステートメントとバリューは、誰かの顔に叩きつけられるほど具体的なものです。
効果的なミッション・ステートメントは、基本的に「この事業で、我々はどうやって勝つつもりなのか？」という問いに答えるものです。たとえばGEは、自社が事業を展開するすべての市場でナンバーワンかナンバーツーになると決め、そうでない事業は立て直すか手放しました。これは効果的なミッションです。具体的で、説明的で、野心的です。
ミッション・ステートメントが目標ならば、バリュー（価値観）はその目標を達成する手段です。したがって、この二つは相互に強化し合うものでなければなりません。バリューとは、社員に発揮してほしい行動を明確に定義したものです。GEの実例としては、「官僚主義を断固として許さない」や「変化を成長の機会として捉える」といった指示があります。
バリューを定義するのは反復的なプロセスで、会社全体でオープンな議論を行います。最終的にどんなバリューに落ち着いたとしても、それを徹底的に強化しなければなりません。そのバリューを体現する人を公に称賛し、体現しない人を罰してください。会社が本当にその価値観を生きているという事実を、社員は見て、そして評価するでしょう。
ミッションはどう勝つかを示し、バリュー（価値観）はそこに至る行動を具体的に示す
戦略はシンプルだ――勝つための一手を選び、適材を配置し、ベストプラクティスを実行する
戦略はロケット科学でもなければ、複雑な学術理論でもありません。どんな戦略の中核にも、いわゆる「ビッグ・アハ」があります。それは、持続可能な競争優位を獲得するための賢い方法です。
ビッグ・アハを見つけるには、上級管理職を集め、自社のビジネスを分析・議論します。まず、現在の競争環境の分析から始めましょう。顧客は誰か、競合は誰か、市場はどのような状態か。この議論だけでも、多様な視点が浮かび上がり、驚くほど多くの発見があります。
次に、競合他社がこれまで何をしてきたかを調べ、自社が最近行ってきたことと比較します。この比較によって、競合が革新を続ける中、自社が足踏みしていることがはっきり分かるかもしれません。
次に、業界の未来を考えます。何が怖いか？競合がどんな新製品を投入する可能性があるか？常に相手は賢い――少なくとも自分たちと同じくらい賢く、はるかに速く動くつもりでいる――と想定してください。
最後に、行動にコミットします。勝つために、具体的に何をするのか？上級管理者として、この問いに答えること――ビッグ・アハを考え出すこと――があなたの責任です。
ビッグ・アハを実行するには、適材を適所に配置する必要があります。たとえば、革新のためには夢想家やビジョナリーが、コスト削減のためには効率化のエキスパートが必要です。
最後に、可能な限りあらゆる場所からベストプラクティスを見つけ出し、実行しなければなりません。GEが在庫回転率の改善を目指した時、優れた在庫回転率を誇っていた便器メーカー、アメリカン・スタンダードの工場を見学し始めました。
しかし、現状に満足してはいけません。誰もが絶えずこれらのベストプラクティスを改善し続けるように仕向け、それを会社の「宗教」にしてください。
戦略はシンプルだ――勝つための一手を選び、適材を配置し、ベストプラクティスを実行する
硬直した年次予算編成は忘れろ――計画は柔軟で、人を動機づけるものであるべきだ
伝統的な予算編成プロセス――本社と現場マネージャーの間の数字をめぐる攻防――は、ビジネス界で最も非効率な活動の一つです。
たとえば、本社がある事業部に翌年12%の成長を求めるのに対し、事業部長は6%がはるかに現実的だと主張する。本社は高い目標を設定したい、でも事業部長は自分の業績ボーナスを確実にするために簡単な目標を設定したいのです。
結局、9%で妥協します。目標が達成されれば、双方ともまあまあ満足です。問題は？12%、15%、あるいは20%の成長さえ達成できたかもしれないのに、誰もそれを考えようとしないことです。
また、本当に収益性の高いプロジェクトに情熱を燃やす現場マネージャーが、それを進めるための投資を本社から得ようと奮闘するケースはどうでしょう。問題は、本社が予算編成プロセスよりずっと前に投資配分を決定してしまっていること。そのため、彼らはにこやかに丁重に断り、現場マネージャーはこの逃したチャンスに苛立ちを募らせます。
この長年のゲームを変えるのは難しいことです。予算ではなく、柔軟なオペレーティングプラン（運営計画）が必要です。石に刻んだ年間目標ではなく、状況の進展に応じて修正できるストレッチ目標が必要です。現場マネージャーと本社は、まず利益成長の最大化を共通の目標とし、その後に投資配分を決め、それに応じて目標を設定するというオープンな議論を行うべきです。
GEでは、もはや業績を予算と比較することはせず、前年の業績と競合他社の業績と比較するようになりました。したがって、一見素晴らしい結果でも、その年が楽で競合がさらに良い成績を収めていれば、称賛に値しないかもしれません。逆に、ある事業部が非常に悪い業績でも、競合がさらに悪ければ容認されるかもしれません。
硬直した年次予算編成は忘れろ――計画は柔軟で、人を動機づけるものであるべきだ
新規事業には熱狂せよ、だが買収には慎重であれ
新製品の立ち上げであれ、新市場への参入であれ、ビジネスで新しいことを始めるのは非常にエキサイティングです。しかし、どんな新規事業も成功させるには、たっぷりの愛情と特別な処遇が必要です。よくある失敗は、やり方も予算も不十分なこと。貧弱なリソースと覇気のない人材では、どんな事業も成功しません。
代わりに、最も優秀で情熱的な人材を新規事業に配置し、彼らに大きな自由と自律性を与えてください。結局のところ、彼らは起業家のようなものです！彼らを大々的に持ち上げ、十分なリソースを与え、機会あるごとに応援団長を務めましょう。彼らはできる限りの支援を必要としているのです。もし失敗したらあなたは間抜けに見えるでしょうが、それはあなたが取らなければならないリスクです。
一方、会社を買収する時は、過度に興奮することを避けなければなりません。いわゆる「ディール・ヒート（取引熱）」は判断を曇らせるからです。
ディール・ヒートに陥ると、マネージャーは例えば、買収側と対象会社の企業文化の完全な不一致を無視してしまい、それが統合を大きく複雑にします。あるいは、対象会社を手に入れたくてたまらず、ばかげた条件や、決して回収できないほど法外な価格に同意してしまいます。興奮する前に、少なくともこれらの潜在的な落とし穴を冷静に検討するために立ち止まりましょう。
買収において、熱意をもって突き進むべき唯一の部分は統合段階です。それは最長でも90日間で終えるべきです。二つの対等な企業が合併したなどと見せかけてはいけません。結局のところ、常に買収する側とされる側が存在し、買収側が買収後の行動の主導権を握らなければなりません。抵抗する者は排除し、統合に賛同する人々を昇進させましょう。
新規事業には熱狂せよ、だが買収には慎重であれ
変革の大義を示し、ついて来る者に集中し、ついて来ない者をあぶり出せ
ほとんどの人は、変化があらゆるビジネスに不可欠な部分であることを認めつつも、それでも変化を嫌います。英『タイムズ』紙がタブロイド判に切り替えた時、編集者には「西洋文明の没落を招いた責任者はどんな気分ですか」というメールが届きました。
従業員が変革イニシアチブを嫌う理由の一つは、しばしばその背後にある理由を理解していないからです。それでは、どんな施策も単なる「今月のブーム」のように見え、過ぎ去るまで無視されてしまいます。
これを避けるには、すべての変革施策に明確な目的を結びつけることです。データと徹底的なコミュニケーションによって、変革の大義を主張してください。業界全体が苦境にあるような場合は簡単ですが、そうでない時でも、変革のための確固たるビジネスケースを示す必要があります。
変革への抵抗は、最良の施策でさえも葬り去りかねません。ですから、抵抗勢力は早期に排除しなければなりません。変革を後押しする人々の手に委ねましょう。真の信奉者を採用・昇進させて変革エージェントとし、彼らの周りを新しいやり方に乗り気な人々で固めます。
従業員として、戦略転換であれ、新しいベストプラクティスであれ、合併後の統合であれ、変化に抵抗することは常にあなたのキャリアにとってマイナスです。マネージャーは、自分のチームの一員となって、自分の施策を邪魔するのではなく助けてくれる人を好むものです。自分のために、その流れに乗りましょう。
変革の大義を示し、ついて来る者に集中し、ついて来ない者をあぶり出せ
危機は必ず起こる――常に最悪を想定し、そこから学べ
会社が人間で構成されている限り、ミス、不祥事、誠実さの違反は起こりえます。それらは避けられず、しばしば制御不能に陥り、全面危機へと発展します。
例えば、GEの営業マネージャーがイスラエル空軍の将官に贈賄していたことが発覚し、GEは大スキャンダルに巻き込まれました。また別の時には、ミサイルの先端部を製造する工場で不正確なタイムカードを提出し、米国政府を欺いたとしてGEが告発されました。
リーダーとしてのあなたの仕事は、会社が危機からかつてないほど強くなって立ち直れるように、危機を乗り切ることです。
まずは予防から始めましょう。可能な限り多くの危機を回避する手段を講じ、厳格なプロセスと管理を用いて従業員を注意深く評価し、会社に厳格な財務規律を課します。誠実さの文化を築き、これを徹底的に施行してください。規則を破る者がいたら、「個人的な理由」で静かに去らせてはいけません。むしろ、見せしめとして公に解雇してください。
それでも危機は起こります。そしてたいてい不意を突かれます。自分のためにも、通常の否認段階は飛ばしましょう。すぐに、問題はおそらく当初見えるよりもはるかに悪く、あなたのすべての汚い秘密が露見し、メディアはすべてを最悪の光で描くだろうと想定してください。そして、おそらく血が流れ、人がクビになるでしょう。
これらの事実を受け入れることで、主体性を持つことができます。あなたが、誰よりも先に問題を暴き、定義すべきなのです。
最も重要なのは、各危機から学んだ教訓を忘れないこと。次の危機はすぐそこにあるかもしれないのですから。
危機は必ず起こる――常に最悪を想定し、そこから学べ
自分が胸躍る仕事に出会うまで、さまざまな仕事を試せ
キャリアの初期に、自分が本当にやりたいことを正確に分かっている人は稀です。例えば、プロクター・アンド・ギャンブルのCEO、A.G.ラフリーは、もともとルネサンス史の教授になりたかったのです。
実際のところ、素晴らしい仕事を見つけることで、人生ははるかに報われ、刺激的なものになります。ジャック・ウェルチが休暇中に出会ったある男性は、自分が「バーモント州クーチーで最初の無水銀歯科医」だと誇らしげに宣言し、その熱意で輝いていました。これほどの熱意を生み出せるのは、自分がしていることへの純粋な興奮だけです。
では、どうやって正しい仕事を見つけるのか？簡単です。反復を通じてです。自分にとって何が重要か、どのようなトレードオフ（例えば、お金と自由時間の間）を許容できるかを考え、自分に合いそうな仕事を試してみるのです。たとえその仕事が自分に合っていなくても、少なくとも自分が何を求めているかについてより多くのことを学び、次の挑戦を選ぶ助けになります。
ただ、個人的に興奮を感じられる何かを見つけるまで、決して立ち止まってはいけません。もちろん、職場の人々との相性や、その仕事がどんな成長やキャリアの機会を提供するかも考慮すべきですが、結局のところ、自分の仕事が自分にとって個人的な意味を持つと感じられる必要があります。若きハーバード卒業生の悲しい話を体現してはいけません。彼は車があまりに好きでノートにいつも落書きをしていたのに、父親を喜ばせるために銀行で週80時間働き続けました。人生はあまりに短く、他人の夢を生きるには長すぎます。
自分が胸躍る仕事に出会うまで、さまざまな仕事を試せ
キャリアアップのために、驚異的な成果を出し、上司の悩みの種になるな
キャリアは決して完全に予測できるものではなく、常に偶然の要素がつきまといますが、成功に確実に役立つ特定の行動パターンがあります。
まずは、誰もの期待を超えることです。誰しもポジティブなサプライズが大好きです。明るく熱意に溢れ、驚異的な業績を上げ、自分の仕事の範囲を積極的に広げてください。会社で新しいプロジェクトや施策を主導し、特に他の人が忙しすぎて引き受けたがらない案件に率先して取り組みましょう。
また、組織の上下を問わず、他者の助けを求めるようにしてください。様々なところから指導や助言を求め、それぞれから学ぶよう努めましょう。部下も、あなたが公正に扱えば、あなたの昇進を助けてくれます。昇進の話し合いの場では、彼らの意見も重要なのです。
何があっても、上司に常にあなたの行動を弁護させたり、トラブルから救い出させるようなことで、上司の人生を困難にしてはいけません。例えば、経営陣の施策に抵抗したり、会社の価値観を破ったりすれば、どんなに業績が良くても上司の怒りを免れません。
上司の神経を逆なでするもう一つの方法は、ワークライフバランスを大きな問題にすることです。もちろん、趣味や家族との時間をあなたから奪いたいと思う上司はいませんが、現実には、会社の競争力の方が重要なのです。結局のところ、どんなキャリアもトレードオフを要求し、従業員としてどのトレードオフを選ぶかはあなた次第です。何よりも、実績を積む前に要求を突きつけて、自分がやる気がない、あるいは権利ばかり主張する人間だと上司に思わせてはいけません。ワークライフバランスの考慮を求める前に、まず確固たる業績を示してください。
キャリアアップのために、驚異的な成果を出し、上司の悩みの種になるな
最後のまとめ
本書が答えた問い：
成功するリーダーは人材マネジメントに優れています。透明で公正な制度で人を評価し、キャリアアップのためにコーチングし、全員がアイデアを共有してビジネスのやり方を改善したくなるよう、率直さと誠実さの文化を浸透させます。自分がしていることに興奮し、自分の部下にも同じ熱意を持たせましょう。
本書が答えた問い：
どうやって人をマネジメントすべきか？
- アイデアと意見を自由に交わせる場を作れ――率直さを奨励し、誰もが声を上げられるように。
- 20-70-10の法則で人を評価・区分し、人材マネジメントを最優先せよ。
- 採用は厳選し細心に、解雇は透明かつ公正に。
- 良いリーダーになるには、人に焦点を当て、模範を示し、人気取りを気にするな。
戦略、成長、変革、危機にどう対処すべきか？
- ミッションはどう勝つかを示し、バリュー（価値観）はそこに至る行動を具体的に示す。
- 戦略はシンプルだ――勝つための一手を選び、適材を配置し、ベストプラクティスを実行する。
- 硬直した年次予算編成は忘れろ――計画は柔軟で、人を動機づけるものであるべきだ。
- 新規事業には熱狂せよ、だが買収には慎重であれ。
- 変革の大義を示し、ついて来る者に集中し、ついて来ない者をあぶり出せ。
- 危機は必ず起こる――常に最悪を想定し、そこから学べ。
どうやって成功するキャリアを築けるか？
- 自分が胸躍る仕事に出会うまで、さまざまな仕事を試せ。
- キャリアアップのために、驚異的な成果を出し、上司の悩みの種になるな。
