本書の要点：ビジネスを再活性化させる5つの質問を学ぶ
同じことを繰り返しながら違う結果を期待するのは狂気の兆候だと言われます。まさに多くの組織が苦戦する理由はそこにあります。現状維持のまま日々の業務を続けながら、なぜ成長や前向きな変化が見られないのかと首をかしげているのです。苦戦している組織に必要なのは、厳しい質問を自らに投げかけることです。著者のピーター・F・ドラッカーは、最も重要な質問を5つに絞り込みました。
この5つの質問を自問し、正直に答えることで、何が機能していて、何が機能していないのか、正しい軌道に乗るために何が必要なのかが、すぐにはるかに明確になるでしょう。ドラッカーの専門は非営利組織ですが、これらの質問は、あらゆる経営者、マネージャー、小規模ビジネスオーナーが本当に大切なものを見極める助けになります。この要約では、以下のことを学びます。
- 緊急救命室（ER）のミッションステートメントが、いかにしてその有効性を再活性化させたか
- 学校には、あなたが考えるよりもはるかに多くの顧客がいる理由
- 柔軟な行動計画について博物館から学べること
明確に定義されたミッションが、目標への集中を維持する
あらゆる組織のリーダーやマネージャーであれば、組織を最高の状態にしたいなら自問すべき質問が5つあります。最初の質問は「私たちのミッションは何か？」です。これが最初に来るのは、あなたと組織が達成しようとしている目的と目標を明確にするからです。その答えこそ、組織が存在する第一の理由であり、組織をまとめ上げる導きの力、共通の絆となります。
ミッションステートメントの重要性を考えれば、それが組織のコミットメント、能力、希望を正確に反映するよう注意を払うべきです。しかし同時に、Tシャツに収まるほど正確で簡潔であるべきです。病院でのコンサルティング中、ドラッカーは管理者たちが緊急救命室（ER）の新しいミッションステートメントを考案する手助けを任されました。最初の試みは「私たちの使命はヘルスケアです」でした。しかし、ERは健康をケアするというより、むしろ病気をケアしていることが明らかになりました。また、10件中8件のケースで、ERスタッフの仕事は「十分な睡眠を取れば問題は解決する」と患者に伝えることだという事実も認識したいと考えました。
これらの考慮事項を反映し、ミッションステートメントは「苦しむ人に安心を与えること」となりました。するとすぐに、このミッションがERスタッフの優先順位の再評価を促し、患者が診察を受けるまでの時間が大幅に短縮されたのです。強力なミッションステートメントは、組織が核心的な目標を見失うことなく、変化する世界に適応する助けにもなります。どの組織にも、原則を定めるべき時が来ます。そのためには、柔軟な要素と譲れない要素を切り分ける必要があります。現代の教会を例に考えてみましょう。
教会が存続するためには、人々やその礼拝の仕方が時間とともに変化することを認識する必要があります。しかし、宗教のミッションやイデオロギーの大部分は譲れないものです。同様に、国際科学コミュニティのミッションは、古い理論が新しい理論に取って代わられても大きく変わることはありません。何があっても、核心的なミッションは同じです。それは人類の知識の進歩です。
最後に、強力なミッションは機会が自分たちに適しているかどうかの判断にも役立ちます。米国ガールスカウトのミッションは「少女が最高の可能性を発揮できるよう支援すること」です。ある慈善団体の募金活動への有利な依頼が舞い込んだとき、経営陣はその機会が少女たちの可能性を引き出す助けにならないとして断りました。
主要顧客と支援顧客を特定することで、変化するビジネス環境を乗り切れる
典型的な顧客を知ることは、あらゆるビジネスの成功の鍵です。フォード・モーターズの幹部がかつて言ったように、「顧客主導でなければ、我々の車も顧客主導にはならない」のです。したがって、成功する組織のための2番目の質問は「私たちの顧客は誰か？」です。この質問に答える際には、主要顧客と支援顧客を区別し、主要顧客に焦点を当てつつ、支援顧客もおろそかにしないよう注意する必要があります。
主要顧客とは、あなたの製品やサービスによって人生が直接変わる人です。著者は以前、「人々の経済的・社会的自立を高めること」をミッションとする中規模の非営利組織のコンサルティングをしました。彼らは主要顧客を「雇用に対する複数の障壁を持つ人」と定義していました。これは良い定義でした。さまざまな状況にある幅広い人々に適用できる一方で、非常に明確だったからです。支援顧客とは、満足させたい相手ではあるが、ミッションの焦点ではない人々です。この非営利組織の場合、支援顧客は地元企業や、主要顧客の家族や介護者たちになります。
これらの顧客はすべて、組織がミッションを達成する上で大きな助けとなります。顧客を知るもう一つの理由は、顧客が変化したときにビジネスがどのような影響を受けるかを把握するためです。顧客を知っていれば、まったく異なる人々のグループにリーチしていることに気づくことができます。これは著者が知る牧師に起きたことです。牧師は新婚夫婦を支援するプログラムを教会で立ち上げました。
ところが、現れたのは結婚に確信が持てない同棲中の未婚カップルばかりで、彼は驚きました。ターゲット層を知っていれば、他の人々が予期せず製品に惹きつけられていることに気づけるのです。また、世界は絶えず変化していることを忘れないでください。まったく別の層が顧客になりつつあるなら、成功をもたらしたミッションに忠実でありながら、顧客基盤とともに進化すべき時がいつかを知る必要があります。
成功する組織は、顧客が価値を置くものを認識している
次の質問は、他のどれよりも無視されがちですが、すべての組織にとって不可欠です。「顧客は何に価値を置いているか？」この質問をすることで、顧客が望むものを勝手に推測する落とし穴を避け、直接貴重なフィードバックを得ることができます。主要顧客の価値観を深く理解すれば、顧客のニーズを満たす能力を最大限に高めることができるのです。例えば、ホームレスシェルターが主要顧客の価値観を発見したとき、それは食料や寝具に置いていた価値に大きな変化をもたらしました。
その組織は一連の対面インタビューを実施し、食料や清潔なベッドは感謝されていたものの、顧客の第一のニーズである「ホームレスでなくなること」と比べると、ほとんどゼロに等しいことが明らかになりました。その結果、スタッフは顧客と並走して目標達成を支援することに、より多くの時間とリソースを投入しました。これには、シェルターでの滞在可能期間の延長も含まれます。期間を延ばすことで、より安全で家庭的な環境づくりに役立ちました。この質問は、サイナイ・グレース病院の運営方法も変えました。パトリシア・メリーランドが新しい院長として採用されたとき、その病院は地域で「汚い病院」として知られており、患者はサービスの待ち時間に不満を抱いていました。
この顧客フィードバックにより、メリーランドは何を変えるべきかを把握し、病院運営の大規模な再編を主導しました。これには、ERを緊急治療と胸痛患者用の別々のエリアに分け、待ち時間を75％削減したことも含まれます。メリーランドはまた、病院の「汚い」という世間の認識を払拭するため、全面的な改装も監督しました。こうした顧客主導の変革を通じて、病院はついに収益を生む成功した組織へと変貌を遂げたのです。顧客価値についてこの質問をする際には、支援顧客の意見も忘れてはいけません。学校の校長にとっては、主要顧客である生徒のケアをしながら、教師、教育委員会、地域パートナー、保護者といった多くの二次的顧客を無視しないことを意味します。
教師がストライキを起こさないように、あるいは教育委員会が校長を解雇しないように、それぞれに注意を払う必要があります。実際、支援顧客のニーズを満たしてこそ、校長は学校がうまく運営され、生徒が質の高い教育を受けられることを確実にできるのです。ミッションが定義され、顧客が理解されたところで、次の質問に移りましょう。
組織がどのような成果で判断されるべきかを認識することが成功の鍵
優れたリーダーシップの役割は、組織のミッションを達成するために何を修正すべきかを知ることです。つまり、パフォーマンスとそれが基準に対してどう測定されるかに鋭い目を向けることです。そのためには、4番目の質問をする必要があります。「私たちの成果は何か？」成果に注意を向ける際には、長期的な成功はしばしば短期的な達成から生まれることを認識することが重要です。
達成したい成果を考えるときは、長期的にも短期的にも考えるようにしましょう。家族経営の小さなメンタルヘルスセンターのスタッフは、そのミッションを「深刻で持続的な精神疾患を持つ人々の回復を可能にすること」と定義しました。彼らは回復という最終目標に対してだけ成果を判断するのではなく、患者がそこに至るまでのすべての小さなステップも判断しました。つまり、患者がグループセッションに何回参加したか、入院が減少したか、参加者の病状理解が改善したかなどを確認していたのです。これらすべてが、どのプログラムが機能していて、どのプログラムに改善が必要かを組織が理解する助けとなり、より多くの患者が安定した家庭生活と安定した仕事に戻れるようになりました。成果を見る際には、質的なものと量的なものの両方に注意を払うべきです。
質的成果とは、顧客の経験を理解するのに役立つ主観的で非数値的な情報です。ある主要な博物館の教育部長にとって、素晴らしい質的成果の一つは、ある男性から「この博物館が自分の10代の心を新しい可能性の世界に開いてくれて、人生が変わった」と言われたことでした。これが、より多くのリスクを抱える10代の若者を博物館に呼び込む新たな取り組みにつながりました。一方、量的成果は統計と数値データに焦点を当てます。
多くのビジネスでは、利益と収益が最も雄弁に語ります。しかし非営利組織にとって重要な数字には、職業訓練プログラムを修了した後に就職した生活保護受給者の割合や、24時間の危機ケアを導入した後に児童虐待率が低下したかどうかなども含まれるかもしれません。これらの指標は、組織の有効性と、それがもたらしている変化を明確に理解させてくれます。パフォーマンスを評価することは、最後の質問への助けにもなります。
優れた行動計画は目標への集中を保ち、達成への道筋を示す
すべての組織が問うべき最後の質問は「私たちの計画は何か？」です。優れた計画は、ミッション、ビジョン、目標、目的、行動ステップ、予算、成果など、重要なすべてのことを考慮に入れるべきです。計画には、現在のビジネス環境の不確実性も含め、組織をどこに導きたいか、そしてどうやってそこに到達するつもりかを具体的に定義する必要があります。効果的な計画は、包括的な目標を具体的なステップに変換し、それが特定の目的につながるように示すべきです。
では、どんな目標を設定すべきでしょうか？賢明な目標設定とは、望む未来に対応し、そこに到達するために取るべき長期的な方向性を記述するものです。ただし、効果的な計画に目標は5つ以上あってはいけません。それ以上だと、注意と努力が分散しすぎてしまいます。博物館を例に見てみましょう。賢明な目標設定は、芸術と人々を結びつけるというミッションに沿ったものになります。博物館の4つの目標は次のようなものでしょう：優れた芸術作品を探して取得すること、コレクションを保存しパートナーシップを促進すること、博物館の来場者を増やし新旧の会員との絆を強化すること、そして長期的な財政的安定を達成することです。目標ができたら、それを目的に変換する必要があります。できれば、進捗を明確に追跡できる測定可能な行動ステップを含むものが望ましいです。
例えば、来場者を増やすという博物館の目標は、会員数を10％増やすという目的に変換できます。次に、これを達成するための行動ステップを作成できます。例えば、今度のホリデーシーズンに会員権の割引ギフトパックを提供するなどです。計画、目標、行動ステップは石に刻まれたものではありません。実際、定期的なパフォーマンス評価を通じて計画の有効性を継続的に確認し、うまくいっていなければ、それに応じて計画を調整すべきです。状況が変わったかもしれませんし、市場やターゲット顧客について新しい情報が明らかになったかもしれません。あるいは、ウェブサイトを通じた販売に注力するなど、より良いプロセスを発見しただけかもしれません。
博物館が新しい展覧会を始め、それが初来場者を多数引き寄せていることがすぐに明らかになったとしましょう。これは、新しい来場者を会員に変える予期せぬ機会です。当初の計画にはなかったとしても、組織はこの新しい戦略にリソースを振り向けられるだけの柔軟性を持つべきです。5つの質問がわかった今、それをあなた自身とあなたの組織のために活用し始める時です。
この要約の主要メッセージ：組織に真の成功をもたらすには、次の5つの質問を自問する必要があります。
- 私たちのミッションは何か？
まとめ
- 私たちの顧客は誰か？
- 顧客は何に価値を置いているか？
- 私たちの成果は何か？
- 私たちの計画は何か？
実践アドバイス：他の成功している組織に目を向けましょう。次に成功している組織について聞いたときは、何が彼らを成功させているのか考えてみてください。彼らのミッションは何か？顧客が価値を置くものを深く理解しているか？5つの質問を通して考えることで、彼らの成功がどこから来ているのかをよりよく理解できます。
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