『不完全主義者たち』（2023年）は、今日の不確実な世界で生き残り、さらには成功するための戦略的ガイドです。キャリアや人生がかつてないほどの速さで混乱にさらされる中、特定の問題解決マインドセットを身につけた人々は大きな優位性を持つことになります。
この要約から得られるものは？ 激動の現代を生き抜くための6つの戦略的思考法を身につける
ちょっとした事実をお伝えしましょう。過去10年間に生み出された情報量は、それ以前の人類の歴史全体で生み出された情報量を合わせたよりも多いのです。
少し考えてみてください。どんな気持ちになりますか？
多くの人にとって、この現実はあまりにも圧倒的で、恐ろしくさえあり、真に消化することができません。その代わりに、大多数の人は、わずかな確実性のかけらにすがりつき、過去のモデルにしがみつき、未来の新たな要求に心を閉ざしてしまいます。
残念ながら、もはや砂の中に頭を突っ込んでやり過ごすことはできません。相次ぐ破壊的変化を生き延びるどころか、それらとともに成功したいのであればなおさらです。
変化が加速し、あらゆる分野に不確実性と破壊の脅威が存在することは、誰もが感じています。人工知能、自動化、プログラム可能な生物学、ロボット工学などのテクノロジーは、既存の産業を変革し、新たな産業を生み出しています。
この不安定で流動的な環境では、従来の戦略立案アプローチはもはや通用しません。「変化が収まったとき」に戻るような安定した業界構造や新たな市場均衡は存在しないのです。
ロバート・マクリーンとチャールズ・コンは、数十年にわたる研究と、営利企業および非営利団体の事例研究から、あいまいで不確実な状況において企業や個人に決定的な戦略的優位性をもたらす6つの戦略的思考法を特定しました。それは、好奇心、トンボの目視点、実験主義、集合知、ストーリーテリング、そしてそれらすべてを包括する不完全主義です。
この要約では、それぞれの思考法の特徴と、自分のキャリアや人生で6つすべてを養い始める方法を学びます。
私たちの世界の急速な進化は、これからも続きます。指数関数的な変化の先を行きたいのであれば、今こそ創造的な問題解決スキルに注力すべき時です。
戦略的思考法1：好奇心
1970年代、ミネソタ・マイニング・アンド・マニュファクチャリング（3M）は先駆的な変更を行いました。当時のアメリカ製造業のほとんどが組立ラインでの生産性向上に注力していた中、3Mは従業員に対し、有給労働時間の最大15％を中核業務から離れて過ごすことを義務付けたのです。その理由は？ 組織に好奇心の精神を浸透させたかったからです。人々が自分の興味を追求する時間を持てば、結果としてより多くのイノベーションが生まれると考えたのです。それ以来、多くの類似企業が浮き沈みを繰り返してきましたが、3Mは1世紀以上にわたって事業を続けています。（数十年後、Googleはさらに一歩進み、20％の非構造化時間を義務付けました）。
好奇心はイノベーションの核心です。ネスプレッソのカプセルを例に挙げましょう。これはエリック・フェーヴルという優秀なエンジニアによって発明されました。フェーヴルは、ローマのサンテウスタージオという特定のコーヒーショップに、なぜ長い行列ができているのかに好奇心を抱きました。彼は調べ、彼らがエスプレッソに素晴らしい「クレマ」を作り出す方法を発見し、後にそれを研究室で再現しました。
心理学者は、好奇心を「現在の知識と知りたいこととの間のギャップを埋めたいという欲求」と定義しています。マクリーンとコンにとって、それは最も基本的な戦略的思考法です。不確実性に抵抗を感じるかもしれませんが、好奇心は不確実性なしには存在し得ません。
私たちは生まれつき好奇心旺盛な存在です。生まれた瞬間から5歳くらいまでは、好奇心は加速度的に増大します。実際、研究者の中には、幼児が1日に300の質問をすることを発見した人もいます。
また研究者は、好奇心の「スイートスポット」があることも特定しています。そこは不確実性のレベルが高すぎず、低すぎず、ちょうど良い中間地点で、複雑で創造的な問題に、比較的成功の見込みを持って取り組むことができます。
では、なぜ調査によると、職場で好奇心が重視されていると感じている人はわずか24％なのでしょうか？ 確かに特定の締め切りや指標を満たす必要はありますが、そのために疑問を持ったり実験したりすることを犠牲にしなければならないのでしょうか？ 3MやGoogleのような例は、両者が両立しないものではないことを示しています。
実際に取り入れるには、どのようにすればよいでしょうか？ 3つの方法があります。
第一に、刺激的な人々、場所、会話の通り道に自分を置くことです。第二に、初歩的または突飛な質問をすることを恐れないことです。何事にも恐れず「なぜ？」と問いかけましょう。そして第三に、職場に「新規性、熟成、安全性」の条件を育み、創造的思考を歓迎することです。これは、ネスプレッソがエリック・フェーヴルにエスプレッソのクレマについて好奇心を抱かせる時間と空間を与えたのと同じです。
今後数年間は、思い込みや現状に固執する人々にとって、困難な道のりとなるでしょう。「これまでずっとこうやってきた」という言葉は、もはや誇りの種ではなく、むしろ深刻な懸念の原因となるでしょう。
今日から生活の中で小さな変化を起こすことで、例えば他部署の人との交流を設けたり、昼休みに散歩をして思考を巡らせたりすることで、近い将来必要とされる最初の戦略的思考法を育む道を順調に歩み始めることができるでしょう。
戦略的思考法2：トンボの目視点
トンボは自然界で最も精巧な創造物の一つです。3万個のレンズからなる2つの複眼と、単純なレンズを持つ別の3つの目を備え、これらの昆虫は比類のない鮮明さで360度を見渡すことができます。
マクリーンとコンは、2つ目の戦略的思考法を表現するために「トンボの目」という言葉を借用しました。これは、未来の創造的問題が同様に多角的なアプローチを必要とすることを示唆しています。破壊的変化をもたらす要因が増え続ける中、単一の視点で活動し続ける人々は、絶えず不意を突かれることになるでしょう。
この思考法を自分のキャリアや人生で実践し始めるには、3つの方法があります。
第一に、問題にいくつかの異なる角度からアプローチすることです。
インビザラインは、現在の時価総額が150億ドルを超える歯科矯正ソリューションです。しかし、その考案者であるケルシー・ワースとジア・チシュティが、矯正歯科医ではなくMBAの学生だったときにアイデアを思いついたと知ると、多くの人は驚きます。歯科の専門知識がまったくなかったにもかかわらず、彼らは既存の企業には見えなかった矯正装置の改善点を見抜き、業界に変革をもたらしました。その秘訣は、視点を変え、装着者の立場から矯正装置を再考したことでした。
第二に、問題にズームインしたりズームアウトしたりして、ミクロとマクロの両方のレベルで全体像を把握することです。
問題の「絞り」を変える例として、2000年代初頭にインドを襲ったHIV危機があります。元経営コンサルタントのアショク・アレクサンダーがこの問題に取り組んだとき、彼には圧倒的なほど複雑に絡み合った要因しか見えませんでした。しかし、彼が大きくズームインして、一本の糸、つまり女性セックスワーカーの社会的ダイナミクスを調べたとき、ようやく解決策が見え始めました。それはクライアントとの交渉です。この糸をさらにたどり、ゲイツ財団の資金提供によるアヴァハン・プログラムは、約60万件の感染を防ぎました。
最後に、これらの複数の視点から得られた洞察を戦略に活かすことです。
多角的な視点を探ることに投資したからといって、最初から意図していた単一の視点アプローチをそのまま使ってよいということにはなりません。その投資は、現実世界の解決策を生み出すものであるべきです。
単一の視点による戦略が陳腐化することはないでしょうが、私たちはトンボの目視点に早めに移行する方が賢明でしょう。不確実な時代には必然的に予期せぬ出来事が起こりますが、複数の視点を取り入れることで、防げるはずの盲点を大幅に減らすことができるでしょう。
戦略的思考法3：実験主義、またはオカレント行動
「飛ばし、テストし、失敗し、修正する」。これは、先駆的な宇宙探査企業、SpaceXのマントラです。イーロン・マスクに対する個人的な意見はさておき、彼の、ほとんど比較にならないほど高コストでハイリスクな星間旅行の分野における大胆なイノベーションへのアプローチには、感心せざるを得ません。この大胆な実験主義的アプローチにより、同社は1キログラムを宇宙に打ち上げるコストを95％削減しました。
SpaceXは、マクリーンとコンの3つ目の戦略的思考法を体現しています。マスクと彼のチームは、時代遅れの予想ではなく、現実世界の観察を戦略の指針としています。つまり、彼らは仮説よりもオカレント行動を重視しているのです。
この姿勢は当然のことのように思えるかもしれませんが、意外にも迷走しやすいものです。何しろ、まったく新しい実験を行うよりも、古いデータでやりくりする方が、少なくとも短期的には、より簡単で、安上がりで、往々にして心地よいものですから。しかし、私たちはかつてない情報生成が行われる世界に生きていることを忘れないでください。既存のモデルやデータセットはすぐに時代遅れになります。
ですから、より頻繁に実験することに加えて、真の「飛ばし、テストし、失敗し、修正する」マインドセットで問題に取り組むために、あと2つの手段を活用できます。それは、新規データ分析と自然実験です。
既存のデータセットと同様に、既存のデータ収集・分析ツールが今後も最大の投資収益率をもたらし続ける可能性は低いでしょう。ここでのブレイクスルーの興味深い例としては、中国のUber競合であるDidiが挙げられます。同社のAI駆動型計画システムは、天候や信号機のデータを使用して、ドライバーの数と位置を最適化しています。
また、自然実験、つまり母なる自然自身が導く、意図せずして起こる偶然の出来事に目を光らせ、重労働をすべて回避できるかどうかを確認するのも価値があります。自然実験は、最小限のコストで組織に多大な価値をもたらすことができます。例えば、異なる政策を持つ双子都市から学ぶことができるでしょうか？ あるいは、異なる育ち方をした双子の兄弟を医学的洞察のために調べることができるでしょうか？ あるいは、各国のCOVID政策の結果を比較し、それらを将来のパンデミック戦略の策定に活用できるでしょうか？
確かに、頻繁な実験と分析ツールの開発にはコストがかかります。しかし、今後数年間で、まったく実験も開発もしない場合のコストの方がはるかに大きくなるでしょう。
戦略的思考法4：集合知
専門家は、これまで提供してきた価値を提供しなくなるでしょう。 これは物議を醸す主張で、著者たち自身のこれまでのコンサルタントとしての生業に疑問を投げかけるものですが、それでも彼らはこの主張を支持しています。
かつては、個人や組織は、非常に具体的な解決策やサポートを求めて業界の専門家を呼び寄せていました。彼らは「古参」であり、その豊富な過去の経験に基づいて、迅速に、そして比較的信頼性高く結果を出すことができました。
今日、状況は大きく異なります。新たなテクノロジーが指数関数的なペースで登場し、新たなプレイヤーが毎日のように市場に参入・撤退し、新たなルールや新たなビジネスモデルが生まれては、以前の支配者たちを定期的に破壊しています。専門家が売り込む過去の成功パターンは機能しません。
企業や組織が創造的問題を解決するために真に斬新なアイデアを活用する一つの方法は、集合知に目を向けることです。集合知は、コラボレーション2.0と考えることができます。これは、非常に不確実で非常に複雑な創造的問題に対して、組織の外部から多様な個人のグループを戦略的に活用することです。
マクリーンとコンは、集合知の3つのタイプを特定しています。第一はクラウドソーシングによる専門知識、第二は集合的知恵、第三は人間とAIの協働です。
ChatGPTのようなAIが最近登場したことで、これらの最初のものが実際にどのようなものになるか、誰もが容易に想像できるでしょう。好例としては、環境保護団体のザ・ネイチャー・コンサーバンシーが、Kaggleコンペティションを利用して、国際漁船団による絶滅危惧種のマグロの混獲を減らすための魚認識AIをクラウドソーシングしたことが挙げられます。これは、外部から保全活動にもたらされた素晴らしい新しいツールです。
二つ目のアイデアは、少しの調査と謙虚さがあれば、車輪の再発明をせずに活用できる古くからの知恵にアクセスすることです。例えば、オーストラリア北部での火災管理は、地元の先住民コミュニティに助言を求めたことで爆発的な進歩を遂げました。今日、古来の知恵と最先端の科学を組み合わせたこのモデルは、1億2000万ヘクタールを超える特にリスクの高い草原地帯をうまく管理しています。
三つ目のアイデアは、人間と人工知能の相互作用を活用することです。例えば、AI Swarms（人間の予測者と競合するAIモデルの相互作用）は、スポーツの結果のより良い予測や、がんの早期診断につながっています。
今後、専門家は独自の洞察を提供し続けるでしょうし、彼らの推奨を礼儀正しく聞くべきです。しかし、すべての卵を専門家というバスケットに入れることが賢明ではなくなるでしょう。この新たなフロンティアでは、全体が部分の総和よりも本当に大きくなるのです。
戦略的思考法5：ストーリーテリング
小学校の頃の「ショー・アンド・テル」を覚えていますか？ 指名されるのが好きだったか嫌いだったかは別として、私たちのほとんどは聞き手として楽しんでいました。知識とエンターテイメントが両立するのを見るのは新鮮でした。
マクリーンとコンの5つ目の戦略的思考法であるストーリーテリングは、単独のものというよりメタ的なものです。これは、それ以前のすべての思考法を増幅する思考法だと考えてください。
データは説得力を持ちます。しかし、複雑な問題を解決する目的は、複雑な問題を解決することです。事実や数字で人を感心させようとすることではなく、何らかの小さな形で世界を改善することです。データの集中砲火が加速する中で、最終的に心に響くのは、魅力的な物語に包まれた洞察です。
幸いなことに、ストーリーテリング思考法の利点を享受するのに、訓練を受けた俳優である必要はありません。その代わりに、次に自分の主張を伝える必要があるときに、4つのツールのいずれかを使ってみてください。
第一は、印象的な画像、つまりキラーグラフィックです。従来の白黒のテキストや表にも役割はありますが、データを大胆な色使いで、吸収しやすいマインドマップとして表示できるなら、ぜひそうしましょう！
同様に、小道具を一つ二つ使うことを恐れないでください。例えば、平均的な家庭の年間食品廃棄物に関する講義は意識を高めるかもしれませんが、その量を満杯のゴミ箱を横に置いて話しながら表現した場合のインパクトを想像してみてください。
デモンストレーションも同様に強力です。特に相手を説得する必要がある場合には有効です。例えば、企業が自社のサイバーセキュリティをテストするためにハッカーを雇うことは珍しくありません。露呈した脆弱性は反論しにくいものです。著者が引用する一例では、あるチームが実際に連邦準備銀行で銀行強盗を準備し、途中まで実行して見せたのです！
最後に、人々の頭と同じくらい心に語りかけるよう努めましょう。論理だけでは行動を促すのに不十分であることは誰もが知っています。もし十分なら、タバコや気候変動の問題は今ほど大きな問題にはなっていないでしょう。あなたの論理を人々の価値観に結びつけてください。論理に少しの感情を加えてください。調査結果を「ヒーローズ・ジャーニー」の枠組みで表現してください。
これまでこの要約で探ってきた戦略的思考法のいずれかを取り入れるだけでも、あなたとあなたの会社を将来にわたって通用するものにするのに大いに役立つでしょう。しかし、この絶えず進化する新しい世界で成功したいのであれば、正式な肩書きに「ストーリーテラー」を加えることを検討してみてください。
戦略的思考法6：不完全主義
「私の机に上がってきた問題で、国内問題であれ外交問題であれ、すっきりとした100％の解決策があったものは一つもありませんでした」と、バラク・オバマは大統領時代を振り返って語りました。「その代わりに、私は常に確率と向き合っていたのです」。
不確実性と潜在的リスクに直面すると、何もしないか、すべてを賭けるかという二択しかないように感じられることがよくあります。しかし、マクリーンとコンは、第三の可能性があると主張します。それが最後の戦略的思考法である不完全主義者のように考えることです。不完全主義は、他の思考法を結びつける包括的な思考法です。
不完全主義者は、決断を下さなければならない前に、望むものすべてがそろうことはめったにないと認識しています。しかし、機会を逃したり、よく見もせずに飛び込んで全財産を投じたりする代わりに、不完全主義者は、曖昧さに対するまれな耐性を示し、戦略的意図を持ってリスクに立ち向かいます。
リスクを取ることにはリスクが伴うことを認めつつ、著者らは前進するための二つのアプローチを提示します。
第一は攻めの姿勢です。控えめな動きで未知の領域に踏み出すことです。その動きは低コストで可逆的でありながら、全体的な戦略に役立つ知識と経験をもたらします。
Amazonが金融サービス分野に参入した方法を考えてみましょう。最初の二つの試み（Amazon Web PayとBill Me Later）は「失敗」と見なされるかもしれませんが、後のAmazon Payの「成功」は、この二つなしには存在しなかったでしょう。どちらの初期の実験も、会社を財政的または評判の危機に陥れることはありませんでしたが、両方とも貴重な直接の洞察を提供し、最終的に同社にオンライン決済取引の24％のシェアをもたらす能力の構築に貢献しました。
守りの姿勢を好むなら、リスクを、それをより適切に処理できる他の主体に「パス」する方法を探しましょう。
一般的な例として、製薬会社が大学やサードパーティのバイオテクノロジー企業と提携して新薬の開発と治験を行っていることが挙げられます。新薬の開発には頻繁に20億ドル以上の費用がかかり、承認を得るまでに平均10.5年かかることを考えれば、たとえ成功したとしても、こうした協業が標準的な慣行となっているのも不思議ではありません。業界の巨人であるファイザーでさえ、製品の77％を外部で開発しています。
自分が知らないことを知らないと認めるには謙虚さが必要であり、一撃の稲妻で「勝てる」とは限らないと理解しながら未知の海に乗り出すには勇気が必要です。可逆的な動きでリスクに立ち向かいましょう。
しかし、未来は常に不可知でしたが、そうでないふりをすることがますます難しくなっているだけです。ですから、今日から不完全主義的思考法を実践し始めてください。そうすれば、後で大きなむち打ち症に悩まされずに済むでしょう。
最終的なまとめ
今日の世界は、かつてないほど曖昧で不確実性に満ちています。しかし、その混乱の中にあって、一つだけ明らかなことがあります。創造的な問題解決こそが、この絶え間なく変化する時代を生き抜くために必要な中核的な戦略スキルセットだということです。
不完全主義的な戦略的問題解決者は、まず好奇心から始めます。彼らは「なぜ」と問いかけます。次に、複数のレンズや視点を通して物事を見る段階に移ります。これは通常、社外、そのエコシステム、あるいはその先に視点を据えます。次に、実験を通じてこれらの視点に関する新たなデータを求め、クラウドソーシングによってアイデアやテクノロジーを募り、集合知を結集させることでこの新たなデータを補強します。これが、不確実性へと踏み出すための実用的な計画につながります。つまり、小さな動きからより多くの情報を集め、能力と資産を追加し、可能な限りリスクを他者に移転し、失敗と成功から学ぶのです。最後に、彼らは前途有望な物語を語ることで、他の人々を仲間に引き入れます。
好奇心、トンボの目視点、実験主義、集合知、ストーリーテリング、不完全主義という6つの戦略的思考法を採用し発展させることで、時代の先端を行く稀有な企業や個人と同じ、決定的な優位性を手に入れることができるのです。
