『エクセレンスの拡大』は、リーダーがいかにして組織内の模範的な実践を効果的に広めるかというテーマを扱った、初の本格的なビジネス書です。読者は、組織行動学の分野における最先端の研究、示唆に富む多数の業界ケーススタディ、そして拡大のための有益な実践法、戦略、原則について学ぶことができます。
著者は、リーダーやマネージャーが直面する主要な拡大の課題を理解し、優れたニッチを見つけ出し、それを広め、組織内に適切なマインドセットを育む方法を示します。また、日々の意思決定を導くための拡大原則についても詳しく解説します。
その概要とは？ 企業や組織にベストプラクティスを広める方法を探る。
なぜ、ある都市の全店舗が、中心街の店舗ほど顧客に人気がないのか？ なぜ、大学のすべての研究部門がランキング上位に入れないのか？ なぜ、あなたの好きなサッカーチームは、隣町のチームほどうまくプレーできないのか？
こうした疑問を一度でも抱いたことがあるなら、あなたはおそらく、優れた何かを別の場所や別の人々と再現する方法を知りたいと思っているでしょう。なぜなら、誰だって良いものはもっと欲しいですよね？
『エクセレンスの拡大』で、共著者のサットンとラオは、優れた実践や行動を広める際に伴う課題を読者が理解する手助けをします。本書は、最新の研究や幅広い事例が満載であるだけでなく、あなた独自の拡大という課題に対する実践的なアドバイスも提供します。
この本では、以下のようなことがわかります：
- ベストプラクティスを広めるために、なぜ軍事知識が不可欠なのか、
- 仏教とカトリックについて知ることが、どのように規模拡大の助けになるのか、
- 破壊的な従業員が、他のすべての従業員を上回るパフォーマンスを発揮し始める方法、
- スイカがどのようにして大学生の命を救ったのか。
拡大は不可欠：それは組織の成功の要です。
拡大（スケーリング）とは、成功している組織のリーダーや幹部が直面する主要な課題の一つです。拡大とは、組織のどこかに必ず存在する優れたパフォーマンスを、より多くの人々、より多くの場所に広める実践を指します。
だからこそ、拡大は「より多く」の問題とも呼ばれるのです。
しかし、称賛に値する行動をより多く生み出す方法は、組織によって大きく異なります。例えば、拡大とは、テクノロジーのスタートアップを20人から40人に増やすこと、他国に新しいハンバーガー店を開くこと、あるいは病院での治療ミスを減らすことを意味する場合もあります。
さらに、拡大にはベストプラクティスを複製するだけでなく、その過程でパフォーマンスを向上させることも求められます。言い換えれば、「より多く」の問題は、「より良く」の問題でもあるのです。
拡大には、革新を続け、組織の行動や構造を変え、製品やサービスを提供するためのより良い戦略を見つけ出す推進力が必要です。
発展途上国で初等学校を展開するブリッジウォーター・インターナショナル・アカデミーを例にとってみましょう。2009年の1校から、現在では210校以上にまで拡大しました。その拡大プロセスの中で、リーダーシップチームは組織の成長だけでなく、実践の改善にも注力しました。
例えば現在、様々な能力を持つ生徒たちとより良く向き合うため、教師にカスタマイズされたコンテンツを提供する新たな取り組みに着手しています。
拡大は重要でありながら、扱いにくい組織的課題です。効果的な拡大のための簡単な処方箋はありませんが、成功事例に目を向ければ、成功のための基本的な原則と戦略を学び取ることができます。
長期戦を覚悟：性急な勝利より、粘り強さを構築することが不可欠です。
さて、あなたは自分の会社に優れた行動を広めたいと考えていますね？ いかなる拡大努力を始める前にも、ランニングシューズを履いてください。ただし、短距離走ではありません！ 拡大はマラソンを走るようなものなので、レースを完走する満足感を得るまでには、長く骨の折れる旅に備えてください。
組織のパフォーマンス向上に着手する際には、予期せぬ挫折や厄介な障害を乗り越えるための持久力が必要です。
拡大とは、航空戦ではなく地上戦を仕掛けるようなものだと想像してください。航空戦は敵を攻撃するかなり迅速で安全な方法ですが、敵を倒すにはほとんど不十分です。拡大に当てはめれば、この比喩は、各「敵」を「征服」するために時間、人員、リソースを投資する必要があることを示しています。
例えば、Facebook の創業当初、マーク・ザッカーバーグは全従業員と一対一で向き合い、彼らが会社のビジョンと価値観に完全にコミットするように徹底させました。現在でも、新入社員は6週間の集中プログラムを受講し、異なるチームで自分自身を証明し、会社の文化を理解し、メンターと協働する必要があります。
Facebook は地上戦を戦い、新入社員のトレーニングに多大な労力と時間を投資することが、彼らのコミットメントを高め、会社への貢献を向上させることを知っているのです。
忍耐力を持つということは、「人」から取り組み、人と共に進むことを意味します。ですから、拡大とは、一人の人間を千フィート前に押し出すことではなく、むしろ千人の人間を一フィートずつ前に進めることだと考えてください。
粘り強さと人間中心主義によって競合他社を打ち負かすことが可能になった、素晴らしい例を一つ紹介しましょう。
スタンフォード大学でアメリカンフットボール選手として成功を収めた後、アンディ・パパはモータースポーツ会社のピットクルーで働きました。彼はシステムの非効率性を認識し、スポーツ界でのノウハウを活かして規模を拡大しました。様々なクルーからメンバーを募集し、チームに厳格な運動、練習、学習の習慣を課しました。その結果、クルーはレース中の作業を大幅にスピードアップできるようになったのです。
難しい連続体：標準化と現場での応用の間で舵を取る。
長期戦を決意したあなたが次に学ぶべきは、拡大の取り組みにおける最も重要なトレードオフの一つです。
卓越したパフォーマンスを広めようとするとき、あなたはおそらく二つの極の間を行き来することになります。
一つ目は標準化です。標準化とは、広めようとする事柄の多くが事前に決定されているプロセス、通常は理想的なモデルを指します。著者たちは、このアプローチを「カトリック主義」と呼んでいます。なぜなら、それはカトリック教会の高度に中央集権的なアプローチを彷彿とさせるからです。
カトリック教会型の一例が、米国で成功しているハンバーガーチェーン、イン・アンド・アウト・バーガーです。すべての店舗が他の店舗の完全なコピーであり、従業員は同じ服装をし、同じトレーニングを受け、同じルールに従います。
二つ目の極は現場での応用です。この実践では、共有されたマインドセットが人々の全体的な行動を導きますが、具体的な行動は大きく異なる可能性があります。仏教との類似性から、著者たちはこのアプローチを「仏教主義」と呼んでいます。
スウェーデンの家具大手 IKEA は、現場適応型のアプローチを取っています。世界のほとんどの地域では、顧客が自分で組み立てるために製品を部品で販売していますが、中国では、DIY の手法があまり普及していないため、配送および組み立てサービスを提供しています。
しかし、一つ明確にしておきましょう。あなたの主な問いは、「カトリック主義」か「仏教主義」かを選ぶことではなく、自社に最適なバランスを見つけることなのです。
医療機関のカイザー・パーマネンテは、混合アプローチを取る企業の好例です。組織全体で電子カルテシステムを導入するにあたり、いくつかの交渉不可能な点を定義しつつ、地域ごとの調整を認めました。
「KP ヘルスコネクト」という名称は必須であり、アプリケーションの見た目、感触、操作性といった感覚的体験はすべての地域で同一である必要がありましたが、各地域の支部は、同じソフトウェアの中で自分たちの好みの構成を選択することができました。
これ以降のセクションでは、拡大を成功させるために使える実践的な原則、方法、ツールについて議論します。
二面性アプローチ：信念を変えるか、行動を変えるか。
あなたが拡大への取り組みの入り口に立っていると想像してください。正確には、どこから始めますか？
最初のステップは、組織が拡大したいと思うように動機づける方法で、拡大の取り組みを伝えることです。このメッセージの伝え方には二つの方法があります。人々の信念をターゲットにするか、行動をターゲットにするかです。
信念が人の行動を導くのだから、まず人々の信念を変える必要があると言う人もいます。
キャンパスに自転車で通う学生のヘルメット着用率を高めたいと想像してみてください。ヘルメットを着用せずに事故に遭った学生に自分の体験を話してもらうことで、信念の側面から働きかけることができるでしょう。これはおそらく、問題に対する強い感情的なつながりを生み出し、学生たちのヘルメット着用に関する信念を変えるかもしれません。
スタンフォード大学はこのアプローチを取り、なんと、それは成功しました。
しかし、いくつかの研究は、行動が信念を変えうるため、最初に人々の行動をターゲットにするのが最善であることを示しています。
同じ例に行動アプローチを適用するなら、例えば、学生たちが自分でデザインしたヘルメットを着用することを奨励し、ヘルメット着用がファッショナブルに感じられるようにする、といった方法が考えられます。研究によると、時間の経過とともに彼らの信念は変わり、ヘルメットを着用することを好むようになるといいます。
どちらのアプローチも実際に機能します。ですから、どちらのアプローチを選ぶにせよ、ただ一つのことを忘れないでください。それは、拡大の取り組みに人々を参加させるために、どこから始めるかは問題ではないということです。唯一重要なのは、自分にとって最も効果的な場所から始めることです。
複雑性の低減に集中せよ：それが卓越性のための余地を生み出す。
さて、あなたは拡大の旅の最初の数歩を踏み出しました。次は何をすべきでしょうか？
拡大の取り組みが成長するにつれて、それを成長させ続けるためには、より多くの人材、より多くの組織階層、より多くのリソースを投入する必要があります。しかし、規模拡大の主な落とし穴の一つは、必要になる前にあまりにも多くの複雑性を加えてしまうことです。
もし、あまりにも多くの人材、基準、ルールを急速に加えすぎると、専門家が「大きな愚かな会社」の病と呼ぶものにかかってしまいます。
あなたが店舗の営業マネージャーで、顧客が破損した製品の返金を要求しているとしましょう。自分の権限で判断する代わりに、その小さな問題を決定する前に社内の9人の承認を得なければならないとしたら、想像できますか？
これはまさに、米国西海岸のガソリンスタンドの営業スタッフに起こったことです。そこでは、お役所仕事が手に負えなくなり、従業員が些細な問題を解決するのに何ヶ月もかかることがよくありました。
しかし、どれほど注意深くしても、物事は時間とともに変化するため、不必要な負担が積み重なるのを常に防げるとは限りません。何年も上手く機能していたことが、後々扱いにくくなる可能性もあるのです。
解決策は、常に冗長なルールや慣行がないか目を光らせることです。
例えば、ソフトウェア会社のアドビでは、リーダーたちが正式な年次業績評価を廃止することを決定しました。代わりに、より頻繁で個人に合わせたチェックイン、つまり、ラインマネージャーとその従業員の間での業績やキャリアの進展に関する定期的な対話を導入しました。
非公式なチェックインへの切り替えは、リーダーたちの不必要な正式な文書化業務を削減すると同時に、マネージャーが従業員の自己啓発を支援するために、より効果的な対話を持つための余地を生み出しました。
人こそが要：優れた人材の間でアカウンタビリティ（主体的責任）を育む。
適切な人材を拡大の取り組みに巻き込むことは、その成功にとって極めて重要です。
しかし、適切なスキルとトレーニングを備えた優秀な人材が必要なだけでなく、常に会社の利益のために行動する、主体的責任感の強い人材も必要です。難しいのは、優れたスキルとアカウンタビリティの両方を兼ね備えた人材を見つけることです。
東京に拠点を置く食品宅配会社、タマゴヤは、主に高校中退者をドライバーとして雇用することで、その問題を解決しました。
逆説的に聞こえるかもしれませんが、ドライバーが適切に訓練されれば、タマゴヤは望みうる最高の従業員を手に入れることができます。彼らは東京の複雑な事情を他の多くの地元民よりも熟知しており、顧客対応が上手く、会社にとって興味深いかもしれない地元のニュースを拾い集めます。
さらに、ドライバーたちは訓練と給与の支払いに依存しており、会社で働く機会を得られたことに感謝しているため、組織に対して強い責任感を持っています。
タマゴヤのような会社を築くために、どのような具体的な実践が役立つか知りたいですか？ 責任感を伴う人材を育成するためにできることは、実に様々な手段があります。良い方法の一つは、目的の共有と集団への帰属意識を築くことです。
多国籍の石油・ガス会社 BP では、マネージャーたちは会社をスポーツチームのように扱い、競合他社に対抗して従業員を結束させることで、優れたチームスピリットを育みます。同社は、主要な競合であるシェルのロゴの一部である「ハマグリを粉砕する」ことで、シェルよりも優れた存在になることを目指しています。
誇り、帰属意識、アイデンティティを促進し、組織内の価値観と強みを構築するという BP の例に倣うことで、あなたは競合他社との明確な差別化を図ることができます。
つながりの力：人々の間の関係構築が卓越性を広める。
模範的な行動を組織全体に広める優秀で責任感のある人材がいることよりも、さらに良いことは何でしょうか？
それは、彼らのできるだけ多くが深く結びつくことです。良い行動を広める力は、人材だけでなく、その数にもあるのです。言い換えれば、多様性こそが、良い行動を他の何よりも確実に広めるのに役立ちます。
多様性は、あなたの取り組みを組織内の多くの異なる部署、場所、機能に定着させるのに役立ちます。また、拡大が組織全体の一部のグループだけでなく、様々な利害関係者に利益をもたらすことを示す助けにもなります。
航空会社のジェットブルーが根本的な運航上の問題を解決しようとするとき、マネージャーは、異なる民族的出自や年齢層の、手荷物係、搭乗ゲート管理係、整備士、パイロット、運航管理者やマネージャーといった、多様な背景を持つ幅広い従業員を招集して状況を議論します。
会社の多様性を最大限に活用するための経験則は、多くの異なる方法で、多くの異なるツールを用いて従業員に働きかけることです。
あなたが会社でエネルギー使用量を削減するためのベストプラクティスを広めたいと想像してみてください。その取り組みを周知するために、二つの戦略を組み合わせると良いでしょう。一つは、会社の CEO がエネルギー使用量の削減を呼びかけるメッセージを発信することで、キャンペーンを公然と支持する方法です。
もう一つは、バザール形式のイベントを開催し、従業員がどのようにエネルギー使用量を最小限に抑えているかについての体験談を共有することで、より個人的なレベルでつながることを可能にする方法です。
これら二つの異なる戦略を採用することで、組織内の人々の多様なニーズ、好み、動機に応えることにより成功しやすくなるでしょう。
悪に用心せよ：良い習慣を広める前に、悪しき習慣を一掃する。
あなたの拡大努力にとって最大の脅威の一つは、悪い行動です。それは極めて伝染性が高く、優れた行動の利益を帳消しにしたり、破壊したりすることさえあります。
私たちの多くが以前に経験したことがあるでしょう。一人のメンバーが嘘をついたり、他人の業績の功績を自分のものにしたりすることで、チーム全体のパフォーマンスを損なうようなチームで働いたことがあるはずです。
グループの有効性に関する研究でも、たった一人の破壊的なマインドセットを持つ人がグループに加わるだけで、グループのパフォーマンスが30％から40％も低下することが示されています！
それは、否定的な感情がグループ全体に感染しやすいからです。加えて、チームメンバーはその不機嫌な人物への対処法を考えるのに、はるかに多くの時間とエネルギーを費やす必要があります。
社会研究の専門家は、これを「割れ窓理論」を用いて要約します。割れた窓がある地域では、犯罪者はさらに窓を割り始め、他の者も家に押し入ることでそれに加わるかもしれません。
問題は、破壊的な行動が急速に増殖し、エスカレートすることです。たとえ小さな行為であっても、組織のパフォーマンスに極めて大きなダメージを与えうるのです。
破壊的な行動は非常に感染力が強いため、リーダーは優れた実践を広めようとする前に、警戒心と忍耐力を持ってそれに対処する必要があります。悪い行動に対して寛容でない姿勢を持つことは、良い出発点となるマインドセットです。そこから、多くのツールや実践が役立ちます。
解雇も選択肢の一つですが、組織のパフォーマンスを損なう人々に対処する方法は他にもあります。
スタンフォード大学のデザインスクール、d.school のコーチたちは、破壊的な特性を持つ人々だけでグループを作り、コーチの指導の下で一緒に働かせました。その結果の中には、驚くべきものもありました！
彼らは皆、他者を損なう傾向のある、大きく外向的な個性の持ち主でしたが、同じように破壊的な人々の中に置かれると、互いに同じレベルになるため、互いにバランスを取り合ったのです。
成功を思い描け：未来からのタイムトラベル
成功する拡大アプローチを完成させるために必要な、最後のピースが一つだけあります。
それは、未来に自分を位置づけ、あなたの拡大イニシアチブがすでに完了したと想像することです。専門家はこのテクニックを、プロジェクトの事前検死と呼びます。
このテクニックを実践するには、チームを二つのグループに分けます。一方のグループには、拡大の取り組みが壮大な成功を収めたと想像するように、もう一方のグループには、大失敗に終わったと想像するように伝えます。それから、両方のグループが、それがすでに起こったかのように、それぞれの成功または失敗の原因をできるだけ多く特定しながら、自分たちのストーリーを共有します。
例えば、最初のグループの誰かは、「拡大の取り組みが大成功したのは、患者中心のケアを維持することに注意を注いだからです」と言うかもしれません。
すぐにこのテクニックの利点がわかるでしょう。起こりうる障害についてより率直に対処できるようになり、過度に楽観的な傾向を抑えることができます。
経営学の研究によると、このテクニックは、将来の結果に対する原因、障壁、成功要因を正確に特定する人々の能力を30％向上させることが示されています。
未来の地点から推論することで、より多くの質問をすることができます。拡大の取り組みは実際に実現可能だったのか？ 優れた行動を広めることは、費やした時間とお金に見合う価値があったのか？
あなたが最近設立したスタートアップを成長させようとしていると想像してください。未来に自分を位置づけて、こう自問してください。「私は自分が作り上げた会社に満足しているだろうか？」
おそらくあなたは、ミッチ・ケイパーに似ているでしょう。彼は1982年にテクノロジー企業のロータスを創業しました。それはすぐに大成功を収め、急速に成長しました。しかし、ロータスが大企業のように運営されるようになると、ケイパーはそこがもはや自分の居場所ではないことに気づきました。彼は、その階層構造、ルーチン、基準を備えた大企業を経営することに、居心地の良さを感じられなかったのです。
事前検死を行っていれば、ケイパーは失望せずに済んだかもしれません！
最後に
この本の主要なメッセージ：
卓越性を広めることは、組織が直面する最も難しい課題の一つです。傑出したパフォーマンスをより多くの場所と人々にうまく広めるためには、リーダーは、決意と粘り強さを持って、できるだけ多くの多様な人々を巻き込み、不必要な複雑さを断ち切り、破壊的な行動を容赦なく根絶する必要があります。
実践的なアドバイス：
拡大の取り組みは、一歩ずつ進めましょう。
次に大きな一歩を踏み出そうと考えているときは、それがチームのパフォーマンス向上であれ、新しいキャリアのスタートを加速させることであれ、政策提案を採用するようグループに影響を与えることであれ、地上戦の精神を持つことを忘れないでください。一度に大きく飛躍することに集中するのではなく、すべての人を着実に、そして粘り強く目標に向かって前進させる必要があるのです。
時々、新しい靴を履いてみましょう。
人々、チーム、あるいは部署全体の間で対立に直面した場合は、「フリーキー・フライデー」マネジメントツールを使ってみてください。対立する者同士の役割を交換するだけで、しばらくの間、相手の立場になってみることで、それぞれが問題における自分の役割を認識し、グループが協力し合うようになることがわかるでしょう。
楽しさの力を過小評価してはいけません。
あなたの取り組みへの賛同を得る方法を考えているときは、それを楽しいものにしましょう。人々は、それをすることが喜びや楽しみをもたらすなら、心からあなたを支持する可能性が高くなります。入社初日に「誕生日」パーティーを開いたり、人々が遊び心をもって互いのアイデアに投票したり、支援したり、投資したり、改善したりできるオンラインマーケットを作ったりしましょう。
さらに読みたい方へ： 『なぜ、リーダーは最後に食べるのか？』
サイモン・シネック著『なぜ、リーダーは最後に食べるのか？』は、神経化学物質が人々の感じ方、ひいては行動に与える影響を探り、私たちの身体が機能するように設計された方法と、今日の機能の仕方との間の矛盾を考察します。最終的に、私たちを正しい道に戻すためには、真のリーダーが必要なのです。
