『本音のリーダーシップ』（2019年）は、偉大なリーダーをつくるものについて私たちがよく耳にする神話を打ち破ります。会社、学校、スポーツチームのいずれを率いているにせよ、効果的なリーダーシップの背後にある原則はロケット科学ではありません。立派な肩書きや高価なスーツも必要ありません。経験豊かなリーダーであるクリス・ハーストが、その気になれば誰でも偉大なリーダーシップの哲学を学べることを、時代に即した一冊で説明します。
本書で得られること：シンプルで効果的な「本音のリーダーシップ」の極意を学ぶ
「彼は生まれながらのリーダーだ」。こんな言葉こそ、現代のリーダーシップ理解における間違いの典型です。一般に信じられていることとは裏腹に、リーダーに共通して必要な特定の性格特性など存在しません。キャリアの初期に必ず発揮される特別な才能や素質もありません。リーダーになるために入学しなければならない特別な大学などもないのです。
他のあらゆるスキルと同様、リーダーシップもまた、継続的な実践によって鍛えられる筋肉です。実践に少しのマネジメント理論を組み合わせれば、リーダーへの道を歩み始めることができます。これから見ていくように、効果的なリーダーシップの背景にある哲学には、ごまかしも、小手先のテクニックも、心理的な駆け引きもありません。その代わりにあるのは、チームを効果的に率いるために誰もが活用できる、いくつかの基本原則です。もしかすると、読み終えたときには、自分がずっと前からリーダーだったということに気づくかもしれません。
この本では、次のことがわかります。
- コリン・パウエルの「40/70ルール」とは何か
- ゼネラル・エレクトリックのCEO、ジャック・ウェルチがどの社員を解雇すべきかをどう判断したか
- 多様性がなぜチームの実効性を高めるのか
リーダーとは、船とその乗組員を目的地まで導く船長である
どのような状況であれ、リーダーの立場に任命されるのは気が重いものです。少年野球チームのコーチを頼まれたばかりの人でも、会社で役員に昇進したばかりの人でも、リーダーシップはさまざまな形で巡ってきます。しかし、率いるチームの規模がどれほど大きくても、あるいは賭けるものがどれほど大きくても、リーダーシップの本質的な課題は変わりません。
実際、リーダーとしての最大の課題は、まさに「率いる」ことです。つまり、出航後に海がどれほど荒れようと、人でいっぱいの船を目的地まで操縦し続けることです。幸いなことに、この航海の道案内となる2つの問いがあります。
1つ目は、「あなたとあなたの組織は今、どこにいるのか？ 現在どのような課題に直面しているのか？」という問いです。
これを把握するために、リーダーとして最善の行動は「耳を傾ける」ことです。そして、最も耳を傾けるべき相手は、顧客と直接接する最前線の従業員たちです。彼らは顧客が抱えている問題を直接知っているからです。レジ係であれ、営業担当であれ、カスタマーサポートの担当者であれ、彼らの洞察は、組織の問題を診断するために呼ばれる高額な外部コンサルタントよりもはるかに価値があります。
こうした洞察を集める方法はいくつかあります。たとえばオンライン調査のような匿名の方法も使えます。しかし実効性を求めるなら、より親密なアプローチが必要です。BBCラジオ1の「ピザ・ミーティング」がその例で、社内のさまざまな部署の人々が無料のピザを目当てに集まり、会社の課題についての見識を共有するのです。
会社の現状がわかったら、次は2つ目の問いを考える準備ができました。「どこへ向かいたいのか？」ただし、この段階で曖昧なミッション・ステートメントや「ビジョン」の策定に時間を費やしてはいけません。それらは時間の無駄であり、リーダーシップへの本質から外れたアプローチです。
イングランドのラグビーチームが2015年ラグビーワールドカップの初戦で敗れた例を見てみましょう。この惨憺たる敗北の後、チームは新しいヘッドコーチとしてエディー・ジョーンズを迎えました。ジョーンズは2つのリーダーシップの問いを自らに投げかけました。チームがどこにいるかはわかっていました——恥をかき、打ちのめされた状態です。そしてチームはどこへ向かいたいのか？ 次の2019年ワールドカップで優勝したかったのです。ジョーンズは手をこまねくことなく、すぐにチームをその目標に向けて動かし始めました。
つまり、それだけのことなのです。コンサルタントも、ビジョンも、ミッション・ステートメントも、余計なものも一切不要。ただ率いるだけです。
リーダーシップとは、実行、意思決定、そして失敗を恐れないこと
自分がどこにいて、どこへ向かいたいのかがわかったなら、航海の出発点と終点の間の荒波をどう乗り越えていくかを考える段階です。ただし、リーダーシップとは話すことではなく、実行することです。さまざまな戦略を議論するだけの意味のない会議に延々と時間を費やすのは避けましょう。船長であるあなたは、複雑な環境科学に基づいて天気を予測する必要はありません。それは気象予報士に任せておけばいいのです。あなたの仕事は船を進めること——つまり、物事を成し遂げることです。
とはいえ、意思決定を実行に移すのは、言葉で言うほど簡単ではないことも多いものです。特に失敗のリスクが高い場合、複数の選択肢から一つを選ぶのは気が重い作業になり得ます。では、どの決断が正しいのかはどうすればわかるのでしょうか。
実のところ、決断が正しかったかどうかは、決断がなされ、その結果としての行動が実行された後でしか評価できません。実は、意思決定において明確に間違っている決断はただ一つしかありません。それは「決断しないこと」です。行動を起こすことだけが唯一の道ならば、決断の成功率を高めてくれる便利なツールを活用しましょう。元米国国務長官コリン・パウエルが考案した「40/70ルール」です。基本的にはこういうことです。成功の可能性が40パーセントあると確信できる場合にのみ、決断を実行すべきだ。しかし、成功の可能性が70パーセントに達したと感じたら、それは熟考に時間をかけすぎた証拠です。効果的な意思決定とは、鉄は熱いうちに打つことです。選択肢を比較検討するのは素晴らしいことですが、それも程度問題です。何しろ、リーダーとしての悪い決断は、自分だけでなく、あなたが船長を務める船に乗り合わせている他の全員に影響するのですから。
結局のところ、リーダーは失敗するものです。しかし、あなたの決断の51パーセントが良い結果につながっている限り、あなたは勝っています。さらに言えば、たとえ49パーセントの決断が悪いものであっても、時間とともにそこから学ぶ教訓が、将来同じような失敗を繰り返す可能性を低くしてくれるのです。
組織文化を変えることで、人々は自ら意思決定できるようになる
組織の文化的側面は極めて重要です。それがチームメンバーの個人としての行動や集団としての行動のあり方を規定するからです。しかし、多くの企業が手の込んだミッション・ステートメントや「価値観」のリストで企業文化を定義しようとしますが、それらは必ずしも会社の実際の機能の仕方とは関係がありません。
組織がそのような運命をたどらないためには、言葉ではなく行動によって文化の変革を促進する必要があります。その最善の方法は、自ら模範を示すことです。これは非常に重要です。なぜなら、あなたがつくりたい文化とは、組織のあらゆるレベルで意思決定が活発に行われる文化であり、リーダーであるあなたが行動の人であれば、他の人々もそれに続く可能性が高いからです。
しかし、これは口で言うほど簡単ではないことも多いものです。文化は多くの点でコンクリートに似ています。コンクリートは濡れている間は成形しやすいですが、固まってしまうと操作できません。組織文化が、些細な対立や、誰も意思決定する権限を感じられないトップダウン型の階層構造など、不健全な要素で埋め尽くされているなら、コンクリートを打ち砕いて最初からやり直す必要があります。そしてその断固たる行動こそが、他の人々にも自分たちで意思決定を始めるよう促す最初の一歩となるのです。
不健全な企業文化のコンクリートを打ち砕く方法の一つは、人々が働く物理的環境を変えることです。それは、チームが集まる場所を変えたり、テーブルを囲むのではなくソファに座って会議を開いたりするといった、シンプルなもので構いません。職場の席配置を変えるだけでも、特に役員用の角部屋やその他の階層の象徴をなくせば、強力な効果を生むことがあります。
こうした物理的な変化は些細なものに見えるかもしれませんが、企業文化の中で培われてきた悪習を振り払うためには欠かせません。もちろん、これだけで事業が一夜にして変わるわけではありませんが、新しく改善された企業文化を導入するための余地をつくってくれるのです。
実際、著者が大手企業のCEOに就任したときにまさにこのことが起こりました。コンクリートを打ち砕いた後、彼は「オープン」という一語を軸にした新しい文化イニシアチブを立ち上げました。マネジャーは仕事に承認を与える必要がなくなり、代わりに、肩書きではなく模範によって導くメンターとして再定義されました。部署も廃止され、役職や職位を示す席配置もなくなりました。代わりに、チームは柔軟になり、仕事を共有する相手の近くで働くようになりました。
偉大なリーダーの背後には、野心的でありながら信頼できるフォロワーたちがいる
オープンな組織文化を取り入れることがリーダーとして目標を達成する最善の方法かもしれませんが、チームに適切な人材がいなければ、どんな文化変革も効果が薄れてしまいます。だからこそ、組織の成功の妨げになっている人をチームから外すという、タブー視されがちな話題に踏み込む必要があるのです。
幸いなことに、GEの元CEOであるジャック・ウェルチが、誰が足を引っ張っているのかを見極めるのに役立つ2つの問いを考案してくれました。1つ目：その社員は組織の文化に合っているか？ 2つ目：その社員は結果を出しているか？ 両方の答えが「イエス」なら、その人は明らかに適任です。そして、文化を理解せず結果も出していない人を手放す必要があることも同じくらい明白です。
では、会社の文化を理解しているものの結果を出せていない社員はどうでしょうか。こうした人材は引き留める必要があります。文化が最も重要だからです。ただし、業績を改善できるようコーチをつけるべきです。
しかし、より難しいのは、結果は出しているものの、あなたが築こうとしている文化に馴染めない人たちへの対処です。数えきれないほどのリーダーがこうしたケースに頭を悩ませてきましたが、数十年の経験を持つウェルチは、こうした社員は実際にはチーム内の文化の成長を制限し、長期的に組織の妨げになると考えています。そのため、彼はそうした人たちを手放すことを勧めています。
では、新しいチームメンバーを迎え入れる場合はどうでしょうか。端的に言えば、多様性が常に勝つということです。信頼できるプロフェッショナルと、予測不能な型破りの人材を組み合わせる必要があります。サッカーチームを考えてみてください。堅実なディフェンダーと、型破りなプレイメーカーがいます。チーム全員がずっと守備をしていたら、前進できる可能性は大幅に低くなるでしょう。
確かに、信頼できる人ばかりの同質的なチームは率いやすいものですが、彼らは主体性を持って迅速な意思決定を行う可能性も低くなります。対照的に、野心的で多様なバックグラウンドを持つチームメンバーは、大胆な意思決定をいとわないグループづくりに貢献します。
しかし、多様性の重要性は性格タイプだけにとどまりません。マッキンゼーの2015年のレポートによると、チーム内の人種的・民族的多様性が最も高い上場企業は、競合他社よりも収益性が高いことがわかっています。実際、最も多様性の高い上位4分の1の上場企業は、業界平均を超える収益を上げる可能性が35パーセント高かったのです。
多文化のチームとは、全員がそれぞれ特別なものをもたらすことができるということであり、それによって組織と文化は確実に繁栄へと向かうのです。
最高のリーダーはエネルギーと回復力を放ち、それをチーム全体に伝染させる
多くの点で、率いることは丘登りに似ています。リーダーとしてのあなたの仕事は、その丘を登る価値があるとチームを説得することです。そして頂上に着いたら、次に登るべき別の丘を遠くに指し示さなければなりません。道中、チームの誰かがつまずいて地面に倒れることもあるでしょう。しかし、彼らを再び立ち上がらせるのがリーダーとしてのあなたの仕事です。
旅の山あり谷ありを進む中で、厳しい時期が訪れるのは間違いありません。しかしそんなときこそ、リーダーは周囲を奮い立たせるエネルギーと回復力を放ち続けることが何よりも重要になります。
何しろ、あなたが悪い手本を示せば、他の人々もそれに従うのです。たとえば、ひどい一日の後に、あなたが机に座って頭を抱え込んだとしましょう。チームがそんなふうに苦悩するあなたの姿を見たら、彼らが自分たちの努力を続けようという気持ちになるはずがありません。つまり、あなたが苦悩しているように見えれば、彼らも苦悩を感じるのです。
多くの場合、前向きな態度を放つことも同じくらい影響力があります。しかし、他者の態度も大きな影響を与え得ます。そして、たった一人のチームメンバーの悪い態度が、チーム全体のやる気をそぎ、エネルギーを消耗させるのに十分なのです。
こんな状況を想像してみてください。あなたとチームは翌朝の重要なプレゼンに備えて深夜まで働いていますが、エネルギーが急速に低下しています。そんなとき、チームメンバーの一人——仮にライアンと呼びましょう——が、こんなに遅くまで働かなければならないことに文句を言い始め、チームの他のメンバーの士気が崩壊します。
こうした瞬間にこそ、ジャック・ウェルチの知恵が真価を発揮します。問題が起ころうとしていて締め切りが迫っているときこそ、リーダーであれフォロワーであれ、その人の本性が露わになるのです。ライアンは普段は良い仕事をするかもしれませんが、彼の不健全な態度は、あなたが育てようとしている文化に合わず、その行動はチームの他のメンバーからエネルギーを奪ってしまいます。
最も壊れたチームでさえ、適切なリーダーシップで蘇らせることができる
現代の世界は絶え間ない混乱の中にあります。産業全体が閉鎖され、老舗の巨大企業が革新的な競合他社に取って代わられています。しかし、私たちの周りで起きている変革の波に飲み込まれた企業が多い一方で、嵐を乗り切り、頂点に立った企業もあります。
こうしたサクセスストーリーは、成功したチェンジ・マネジメントにかかっています。新しいリーダーが業績不振の会社に入り、状況を立て直そうとする取り組みです。著者はまさにこの仕事に10年以上の経験があり、壊れた組織を立て直す際にリーダーが活用できるいくつかの戦略を特定してきました。
チェンジ・リーダーが最初に取り組むべきタスクは、シンプルなレセプション・テストを実施することです。ボディランゲージと身だしなみは、人が隠そうとしている内面の感情を含め、その人について多くのことを明らかにします。ですからチェンジ・リーダーは、新しいチームメンバーを注意深く観察して、彼らの状況を正確に把握する必要があります。会話中にアイコンタクトを保っているか？ 身だしなみに気を遣っているか？ これらの個人の印象を総合すると、ビジネス全体について多くが見えてくるでしょう。
しかし、レセプション・テストの名前の由来は、おそらく何よりも大きな手がかり、つまり散らかって雑然とした受付エリアにあります。組織が凡庸さに慣れてしまうと、プロフェッショナルな受付がたいてい真っ先に失われます。そしてそのエリアを掃除して見た目を良くすることで、チームメンバーが自分の職場に少し誇りを感じられるようになるのです。
壊れた組織を立て直す次のポイントは、力を合わせることができる5人の味方を見つけることです。組織内に精通した人々と、チェンジ・マネジメントの経験を持つ外部の人々を組み合わせるのが理想的です。この新しいコアチームとともに、短期および長期の組織目標を定義することができます。それが済んだら、彼らはあなたが会社にもたらそうとしている変革の伝道者として機能し、全員がその方向性を認識できるようにします。
しかし、おそらく最も重要なのは、成功するチェンジ・リーダーになるには長期的に腰を据える覚悟が必要だということです。価値あるものが簡単に手に入ることは決してなく、壊れた組織を灰の中から蘇らせることも例外ではありません。「ローマは一日にして成らず」ということわざがあるように、組織の再建も同じです。ですから、踏ん張り続け、回復力を保ち、リーダーシップを放ち続けることで、新しいフォロワーたちが刺激を受け続けるようにしましょう。
最後のまとめ
本書の重要なメッセージ：
本音のリーダーシップとは、物事をシンプルに保つことです。ミッション・ステートメントや「価値観」のリストを捨て去り、リーダーシップの核心である「率いること」に集中しましょう。言い換えれば、あなたの仕事は人々を地点Aから地点Bへ導くことです。あなたとチームは道中で必ず障害に直面するでしょうが、何が起ころうとチームを前進させ続けるのがリーダーとしての務めです。本音のリーダーシップの力を活用できるようになれば、どんなに壊れた組織でさえも、死の影の谷から明るい明日へと導き出すことができるでしょう。
実践的なアドバイス：
休息のための時間を確保することを忘れずに。
より良いリーダーシップを追求する道のりのどこにいようと、休息は必須です。どんなにエネルギッシュなリーダーでも、燃え尽きを防ぐために定期的な休憩が必要です。何しろ、リーダー自身がバランスの取れた生活を送れないのなら、一体どうやって他人のチームを率いることができるでしょうか。疲労困憊では、チームに活力を与えることなどできません。
自分自身のための時間を常に十分に確保するための考え方の一つは、自分をチームで最も重要なメンバーとして扱うことです。確かに「チーム」という言葉に「自分」は含まれていませんが、リーダーなしにチームもまた存在しません。ですから、ときには利己的になることを恐れないでください。自分を大切にできなければ、チームの役にも立てないのですから。
次に読むべき本：サミュエル・A・カルバート著『Good People, Bad Managers』
本音のリーダーシップの原則を活用して組織の船をうまく操縦する方法がわかったところで、次はより細かい部分に入っていきましょう。本書で説明した内容の一部は、チームの文化を変えることの重要性と、そのためのいくつかの方法についてでしたが、実際のところ、このテーマだけで丸々一冊の本が書かれているほどなのです。
正直に言うと、組織文化の変革は将来の成功を確実にする最善の方法の一つです。逆に、チームスピリットよりも自己保身が優先される不健全な文化は、生産性、モチベーション、従業員のウェルビーイングに悪影響を及ぼします。職場における文化変革の重要性とその実現方法についての詳細な分析を知りたい方は、サミュエル・A・カルバート著『Good People, Bad Managers』の要約をぜひご覧ください。
