『Unlearn（アンラーン）』（2019年発行）は、革新的なコンセプトを提示する一冊です。職場で継続的に成果を上げるためには、過去に成功をもたらした手法を捨て去る必要があります。そうした過去の手法は環境の変化に対応しておらず、もはや効果がなく、時代遅れになっているからです。代わりに、「アンラーニング・サイクル」を実践することで、革新的な成果を一貫して生み出すシステムを手に入れることができるのです。
何が学べるのか？ 職場で一貫して成功を収める方法を学びましょう。
かつて、あなたが下す決断のすべてが、職場で素晴らしい成果を生み出していた時代はありませんでしたか？直面するあらゆる課題に対して、どの戦略を使うべきかを本能的に理解し、画期的な解決策で役員やステークホルダーを驚嘆させていた。しかし、その後、あなたのパフォーマンスは停滞してしまった。以前と同じ戦略を使っているのに、もはや通用しなくなってしまったのです。理由が理解できず、自信が揺らぎ始めると、チームの自信も失われていきました。かつてのリーダーであったことを証明しようと、必死になればなるほど、状況は悪化するばかりでした。
もしあなたがこのような状況にいるなら、それはあなただけではありません。多くのリーダーが、過去にどれほど大きな成功を収めていても、キャリアが停滞する時期を経験します。これは、かつての戦略が時代遅れになっていることに気づかないために起こります。偉大なリーダーとしての地位を取り戻すには、自分の役割に新たな方法で取り組む必要があります。つまり、アンラーニング（学習棄却）が必要なのです。
今回のまとめでは、以下の点を学びます。
- トップランクのテニス選手がビジネスマネージャーに教えられること
- 子供時代の行動を取り戻すことが成功率を高める理由
- ソーシャルメディアの活用があなたをより良いリーダーにする理由
「アンラーニング・サイクル」は、パフォーマンスが落ちたときに思考様式を変えるためのシステムです。
2010年、セリーナ・ウィリアムズは世界ランキング1位の女子テニス選手でした。しかし、怪我と体調不良により2011年シーズンの前半を欠場せざるを得なくなり、その年の残りのパフォーマンスも不安定でした。翌2012年の全仏オープンでは、世界ランク111位のビルジニ・ラザノに敗れ、どん底を経験しました。
しかし、ウィリアムズは諦めませんでした。新しいコーチを任命するなど、トレーニング方法を根本から変えたのです。2015年シーズンの終わりまでに、彼女は四大大会すべてのタイトルを保持するまでに復活しました。新しいコーチ、パトリック・ムラトグルーの型破りな指導の下、ウィリアムズはテニスチャンピオンになる方法を「アンラーン（学習棄却）」したのです。彼女の賭けは報われました。
ここでの重要なポイントは、「アンラーン・サイクル」とは、パフォーマンスが落ちたときに思考様式を変えるためのシステムである、ということです。
敗北から勝利へのウィリアムズの道のりは、野心的な目標を持つすべての人にとって刺激的です。しかし、それはビジネスリーダーにも重要な教訓を与えてくれます。1位から転落した直後、ウィリアムズは2011年にコートに復帰し、これまでと同じ方法でプレーしました。しかし、望んでいた結果は得られませんでした。これが自信を損ない、パフォーマンスをさらに悪化させたのです。あなたの職場でのパフォーマンスが、2011年のウィリアムズのように悪化したなら、戦術を変える必要があります。それこそがアンラーニングです。
「アンラーニング・サイクル」は研修プログラムやコースではありません。それは、過去に成功をもたらしたものであっても、もはや役に立たない知識を手放すための、3段階のサイクルです。これは、過去の経験から得た知恵を軽視するという意味ではありません。何が時代遅れなのかを認識し、新鮮なアイデアや戦略を探し求めることを意味します。
アンラーニングには勇気が必要です。新しい戦略を試すことで、自分の「不快な領域」に足を踏み入れなければならないからです。これはリスキーに感じられますが、継続的な成功を望むなら不可欠です。なぜなら、私たちは急速な変化の時代に生きているからです。知識は、何世紀にもわたってそうであったように、世代から世代へと受け継がれるものではなくなりました。今や知識の消費期限は短く、私たちは必要に応じて知識のストックを刷新する方法を学ばなければなりません。
過去に成功をもたらした戦略を手放すことに懐疑的なら、時代の試練を乗り越えてきた企業、例えばGoogleやAppleのことを考えてみてください。これらの企業には、未知の領域に自らを押し出し、新しい知識を得るために実験し、成長を促す機会を追求することを厭わないリーダーがいます。その仲間入りをしたいなら、まず何が自分を妨げているのかを理解する必要があります。それについては次で説明します。
アンラーニングを妨げる障害は、それを自覚することで克服できます。
インテルのCEO、アンディ・グローブは危機に直面していました。インテルのメモリチップに対する市場の需要が急落していたのです。グローブが何か抜本的な手を打たなければ、ビジネスは立ち行かなくなっていたでしょう。危機について熟考する中で、グローブは同僚に、新しいCEOなら会社を救うために何をすると思うか尋ねました。同僚は、メモリチップから撤退するだろうと答えました。
これはグローブにとって、まさに目から鱗が落ちる瞬間でした。彼は外部の人間ならどうするかを実行することに決め、即座に会社をマイクロプロセッサの生産へと転換しました。失敗するビジネスプランに固執する代わりに、彼は状況を新しい視点から見つめ、障害を克服するための戦略を見つけ出したのです。
ここでの重要なポイントは、アンラーニングを妨げる障害は、それを自覚することで克服できる、ということです。
昨今の革新のスピードは非常に速いため、リーダーとしての役割を担う上で、いずれはグローブと似たような危機に直面することは避けられません。しかし、すべての障害がテクノロジーや顧客ニーズの変化といった外部要因から生じるわけではありません。一般的に、私たちの試行錯誤を重ねた戦略が失敗するとき、直面する最大の障害は私たち自身なのです。
私たちの思考パターンは往々にして第二の天性となっているため、それが役に立っているかどうかを疑問視することはありません。どんな困難も乗り越えられるリーダーになりたいなら、アンラーニングを妨げる内なる障害を自覚する必要があります。
大人になるまでに、私たちの多くは、継続的に学び、新しいアイデアに対してオープンであるという、子供時代の特質を失っています。幼い頃に使っていた、試行錯誤を繰り返すという生来の意欲を失ってしまっているのです。ミスをすることへの恐れが好奇心を妨げます。特に、野心的な結果を求められている状況下ではなおさらです。
私たちのエゴも、アンラーニングの能力に影響を与えます。私たちは、自分が既に知っている情報が真実で正確だと信じているため、他の可能性を受け入れにくくなるのです。自分の解決策が最善ではないかもしれないと受け入れるには、大きな謙虚さが必要です。しかし残念ながら、多くのリーダーは謙虚さを自分が伸ばすべき資質とは見なしていません。
アンラーニングに適した思考様式を手に入れるには、アンディ・グローブの例に倣い、新しいアイデアを受け入れることです。そうする勇気を見出せたなら、いよいよ「アンラーニング・サイクル」の最初の段階に乗り出す準備が整います。
アンラーニング・サイクルの第一段階は、過去の成功を手放すことです。
リーダー向けの合宿に参加し、新しいアイデアで頭がいっぱいになって戻ってきたのに、数週間も経たないうちに昔の習慣に逆戻りしてしまった、という経験はどれくらいありますか？なぜこのような研修は、望むような永続的な変化をもたらさないのでしょうか？
ビジネス環境は絶えず変化していますが、残念ながら、あなたの神経回路はそうではありません。これは、状況が変わっても過去の戦略を使ってしまうことを意味します。そして、以前の意思決定が堅実なものであったとしても、今は通用しないリスクがあるのです。あなたに必要なのは、現在の状況に最適な解決策を見つける手助けとなるシステムです。
ここでの重要なポイントは、アンラーニング・サイクルの第一段階は、過去の成功を手放すことである、ということです。
昨日うまくいったことが今日もうまくいくとは限らないと受け入れたなら、アンラーニング・サイクルの第一段階に入る準備ができています。著者のバリー・オライリーが「アンラーン（学習棄却）」フェーズと呼ぶ段階です。
アンラーニングの第一ステップは、取り組みたい目標や課題を特定し、その目標を達成する責任を引き受けることです。例えば、自社が作っている製品、例えば契約期間のない携帯電話サービスを改善したいと思うかもしれません。
アンラーニング・プロセスの第二ステップは、理想的な成果を視覚化することです。製品が顧客ニーズを満たしたとき、成功はどのような姿をしているでしょうか？そのニーズが満たされたかどうかを、どうやって知ることができるでしょうか？目標を達成したことを証明するために、顧客はどのような行動を示すでしょうか？現実的に達成可能かどうかという制限を一切設けずに、可能な限り最高の成果を表すビジョンを書き出してみてください。
アンラーニング・フェーズの第三ステップは、難しいものになり得ます。ここでは、快適さよりも勇気を選ばなければなりません。求めている解決策を見つけるには、何か新しいことに挑戦する必要があります。これはリスキーに感じられます。人間は未知のものを恐れるようにできているからです。また、すぐに正しい解決策が見つからないかもしれないと受け入れることも意味します。迅速な意思決定を求めるプレッシャーに抵抗し、時間をかけて実験しましょう。例えば、携帯電話サービスの最初のバージョンは、顧客ニーズを満たすことと利益を上げることのバランスを取る前に、いくつかの微調整が必要かもしれません。
目標を明確にし、未知の世界を勇敢に探求することに専念できたなら、アンラーニング・サイクルの第二段階に進む準備が整いました。
アンラーニング・サイクルの第二段階は、小さな具体的目標を作り、再学習することです。
運動不足の人をわずか6ヶ月でマラソンランナーに変える人気アプリのことを聞いたことがあるかもしれません。普段走っていない人にとっては、途方もないことに聞こえるでしょう。しかし、アプリ開発者はある重要なことを理解しています。それは、大きな目標は、小さなステップを一貫して踏むことで達成できるということです。だからこそ、エクササイズセッションは、たった10分の簡単なウォーキングから始まります。その後、セッションの時間と強度を徐々に増やし、モチベーションとともに体力をつけていくのです。
アンラーニング・サイクルの第二段階は「再学習」であり、このアプリと似たモデルを辿ります。第一段階のアンラーニングでは、元々の思考様式に挑戦しました。今度は、何が可能かについての先入観を疑う必要があります。これは、アプリに登録した運動不足の人が経験するのと同じことです。
ここでの重要なポイントは、アンラーニング・サイクルの第二段階は、小さな具体的目標を作り、再学習することである、ということです。
再学習の第一ステップは、「アンラーニング・ステートメント」を書くことです。サイクルの第一段階で特定した課題や目標を覚えていますか？アンラーニング・ステートメントは、その目標を測定可能な形で明確に表現したものです。例えば、あなたのステートメントは「次の四半期で市場シェアを10％拡大する」といったものになるかもしれません。
これで測定可能な目標ができました。第二ステップは、それを達成するための計画を立てることです。この計画には、多くの小さなステップを踏み、解決策を見つけるための実験が含まれます。目標を達成するために考えられる限りの戦略を、アイデアを制限せずにブレインストーミングしましょう。そして、すぐに行動に移せるアイデアを一つ特定します。この行動は、できるだけ小さいものであるべきです。マラソンアプリを念頭に置き、まずは近所を一回り散歩するようなことから始めましょう。勇気を持ってその一歩を踏み出し、それを振り返ることで経験から学びます。
目標に向かう過程で自分を支える小さな方法を見つけましょう。そうすれば、調子が出る前に諦めてしまうことはありません。どんな行動も、あなたをアンラーニング・ステートメントの実現に近づけることを忘れないでください。たとえ望ましくない結果であっても、その結果を祝福しましょう。あなたはアイデアを実行することで知識を得ました。それだけでも価値があります。肯定的な結果は、次のステップに進む自信を与えてくれます。それも同様に祝福すべきです。
小さな成功の力を過小評価してはいけません。たとえ小さなものでも、すべての肯定的な結果は、目標に向かって努力を続ける原動力となります。気がつけば、あなたはゴールラインを越えているでしょう。
「ブレイクスルー」が次に取るべき行動を示し、目標に近づけてくれます。
科学者、発明家、芸術家であるレオナルド・ダ・ヴィンチは、問題解決に対して革命的なアプローチをとっていました。彼は当時の大きな謎についての質問を書き留めました。これは今では画期的に思えないかもしれませんが、1400年代においてはそうでした。科学的方法はまだ発展しておらず、質問をすることは解決策を見つけるための標準的な方法ではなかったのです。
質問する思考様式を取り入れることは、アンラーニング・サイクルの第三段階である「ブレイクスルー」にとって極めて重要です。ブレイクスルーは、目標に向けた小さなステップを踏むことで得た新しい情報を得た後に起こります。
ここでの重要なポイントは、「ブレイクスルー」が次に取るべき行動を示し、目標に近づけてくれる、ということです。
これを実例で見てみましょう。再学習段階で最初の小さな一歩を踏み出すと、肯定的か否定的かを問わず、結果が得られます。例えば、先ほどのテニスの例では、ムラトグルーとウィリアムズは、まずウィリアムズのフットワークを改善することから始めました。その結果、ウィリアムズのスピードとパワーが向上し、これがブレイクスルーの段階のきっかけとなりました。ブレイクスルーの段階に達したとき、まだ最終目標を達成していないかもしれませんが、学んだことを振り返る立場にはいます。その学びが、次に取るべきステップを教えてくれます。この段階は、望む結果に近づくために、次に何をする必要があるかを評価する助けとなります。
達成したことの成功点と課題点について質問し、何をもっとうまくできたかを考えましょう。そうすることで、一つひとつの小さな目標が、前の段階で得た知恵に導かれるため、成果全体の質を段階的に向上させることができます。
ブレイクスルーの段階の一環として、目標を支えている行動を特定することも重要です。ムラトグルーはこの手法を使い、ウィリアムズに各試合の前に対戦相手を分析し、その選手に特化した戦術を立てるよう求めました。この行動の変化がウィリアムズのパフォーマンス向上に貢献し、全体的な自信をさらに高めました。
リーダーとして、チームが自分たちの行動と、皆が取り組んでいる目標との結びつきを理解できるように手助けするのがあなたの役目です。チームが、自分たちの行動が特定の結果にどのように影響しているかを理解できれば、次の課題に取り組むことへの熱意はさらに高まるでしょう。その熱意を活用しなければなりません。ブレイクスルーの段階から得た新しい知識は、あなたを自然と再びアンラーニングの段階へと導き、サイクルを何度も繰り返すことになります。このサイクルは継続的なものなので、より良い解決策にたどり着くためには、権限を与えられ、活気に満ちた従業員が必要です。
アンラーニング・サイクルを形成する段階を探求してきましたので、次はそれらを職場でどのように活用できるかを見ていきましょう。
時代遅れのリーダーシップモデルを手放し、あなたのマネジメントスタイルをアンラーンしましょう。
もしあなたがリーダーなら、あなたのマネジメント研修はおそらく数世紀遅れのものかもしれません。自覚はないかもしれませんが、ほとんどのリーダーが使っているモデルは、産業革命時代に開発されました。当時の平均的な労働者は正式な教育を受けておらず、上司が開発したプロセスに従って一つの仕事をこなすように訓練されていました。
しかし、現代の職場は根本的に異なります。人々は、ただ指示に従うために雇われた機械の歯車ではありません。彼らこそが革新の源泉です。もし従業員があなたの指示した動作をただこなしているだけなら、あなたは彼らを従順になるように条件づけてしまっており、彼らが自ら問題解決をすることはないでしょう。
ここでの重要なポイントは、時代遅れのリーダーシップモデルを手放し、あなたのマネジメントスタイルをアンラーンしましょう、ということです。
従業員が自ら知識を持っている場合、リーダーの真の役割は目標を明確に示し、チームがその達成に向けて働くのを支援することです。このリーダーシップスタイルは、細かく管理したり、厳しく支配したりするのとは正反対です。それは、従業員に自ら意思決定し、その結果に責任を持つ権限を与えることを意味します。
ストリーミングサービスのための技術開発のように、明確な目標をチームに示したら、彼らが実験するのを支援しましょう。質問を投げかけ、リスクをできるだけ早く軽減するためのフィードバックループが確実に機能するようにします。これは、失敗した場合の代償が大きいときに特に重要です。チームの不安を軽減するからです。小さなミスが大きな問題になる前にキャッチするシステムがあれば、チームは新しいアイデアを試すことへの不安が減り、より大きな革新につながります。
テクノロジーの先駆者であるエイドリアン・コッククロフトは、Netflixでクラウドアーキテクトとして働いていた際、このリーダーシップスタイルを活用して独創性を育みました。ある日、彼は小売業界や金融業界の上級役員が集まる会議に出席しました。皆、口を揃えて、自社の革新が失敗しているのは、Netflixのような優秀なエンジニアがいないからだと言いました。コッククロフトは彼らに厳しい真実を伝えました。Netflixのリーダーたちは、エンジニアに自分たちのやり方で解決策を開発する自由と権限を与えているのだと。他の会社が直面していた本当の障害は、優秀なエンジニアの不足ではなく、効果的なリーダーの不足だったのです。
チームが自ら解決策にたどり着けるように権限を与えるとき、あなたはアイデアが花開く環境を作り出しています。あなたのチームは、盲目的に命令に従うのではなく、自由に探求できると感じるでしょう。これは、会社が継続的な成功を収めるために必要な革新的な解決策につながります。
顧客と直接関わることで、顧客に関する思い込みをアンラーンしましょう。
ジョン・レジェールがT-MobileのCEOに就任したとき、彼は毎日3時間、顧客サービスの通話をモニタリングしました。彼は、顧客の問題を引き起こしている原因を突き止めたかったのです。そして、この洞察を得る最善の方法は、顧客から直接聞くことだと分かっていました。
レジェールはチームに顧客フィードバックに関するレポートを準備させることもできました。しかし、それには時間がかかりますし、マネージャーがフィードバックを取りまとめて綺麗なレポートに編集してしまうため、T-Mobile製品の実際のパフォーマンスについて、当たり障りのない内容になってしまったでしょう。通話を聞くことで、レジェールは顧客が本当に考えていることについて、編集されていない意見を得ることができたのです。
ここでの重要なポイントは、顧客と直接関わることで、顧客に関する思い込みをアンラーンしましょう、ということです。
もしあなたが草の根レベルで顧客と交流していないなら、最も価値ある情報源の一つを自ら放棄していることになります。顧客の声に耳を傾ければ、顧客が何を望んでいるか、そして自社の製品やサービスについての思い込みをアンラーニングし始めることができます。これにより、新鮮な目で製品を見て、どこが失敗しているのかを評価できるようになります。
電気自動車メーカー、テスラのCEOであるイーロン・マスクは、Twitterを使って顧客と直接、かつリアルタイムで交流しています。マスクはTwitterを通じてフィードバックを聞くだけでなく、個人的にメッセージに返信し、顧客の懸念に対処するための行動を起こします。例えば、カリフォルニアの充電ステーションを駐車スペースとして使っているテスラドライバーがいると顧客が苦情を言ったとき、マスクはわずか6日以内に新しいポリシーを導入しました。このポリシーは、充電ステーションで満充電のまま放置されている車に料金を課し、駐車スペースとしての利用を抑制するものでした。もしマスクがマネージャーからの報告を待っていたら、解決策の導入にはるかに長い時間がかかり、顧客の不満はますます募っていたでしょう。
これにより、顧客の声に耳を傾けることはWin-Winの状況となります。フィードバックを真剣に受け止めることで、製品を改善すると同時に、顧客にサポートされ、大切にされていると感じさせることができます。これはブランドロイヤルティを生み出し、あなたとの肯定的な経験を家族や友人に話すことで、顧客をブランドアンバサダーに変えます。
顧客をできるだけ早い段階で巻き込むことで、製品開発モデルをアンラーンしましょう。
2011年、英国政府は、医療従事者がデジタル化された患者記録にアクセスできるようにするソフトウェアの開発を中止しました。中止されるまでに、このソフトウェアは英国に驚くべき124億ポンドの費用をもたらしていました。このプロジェクトには多くの評判の良い請負業者が関わっていましたが、直面した障害を克服するために協力することはできませんでした。その代わりに、プロジェクト全体が崩壊するまで、互いに責任をなすりつけ合ったのです。
しかし、この大失敗の灰の中から、アンラーニングに関する素晴らしい教訓が生まれました。アンドリュー・マイヤー率いるわずか30人のチームが、英国全土の23,000以上の医療システムを接続するITインフラ「Spine 2」の構築を任されたのです。限られた予算と多くの官僚的な手続きを乗り越えなければならない中で、マイヤーはリソースを賢く使わなければなりませんでした。それは、製品開発について新しい方法で考えることを意味しました。
ここでの重要なポイントは、顧客をできるだけ早い段階で巻き込むことで、製品開発モデルをアンラーンしましょう、ということです。
では、マイヤーは何をしたのでしょうか？彼はまず、完成したプロジェクトを納品するという思考様式から、小さなマイルストーンに向けて取り組むという思考様式への転換から始めました。彼は、医療従事者にシステムが開発途中の段階でテストさせ、フィードバックを提供してもらい、チームが再学習できるようにしました。これにより、ユーザーがシステムを見る前にすべてを完璧に仕上げなければならないというプレッシャーが軽減され、チームは失敗を恐れずに最適な解決策を見つけ出すことでブレイクスルーを達成する余地が広がりました。また、システムの小さなコンポーネントが機能しなかった場合、チームはより早くそれを発見し、次のコンポーネントを開発する前に修正することができました。
Spine 2の開発中に顧客を巻き込むというマイヤーの決断は、あらゆるリーダーにとって重要な学びのポイントです。多くの場合、顧客は製品が発売されるまでそれに関与しません。そして、発売されてからでは遅すぎます。製品の作成に膨大な時間、資金、専門知識を既に投資してしまっているからです。発売する前に顧客のニーズが何かを理解すれば、顧客のニーズを満たす製品を開発できる可能性がはるかに高まります。
製品やシステムは一度発売すれば完成、という考え方をアンラーンしましょう。製品を廃止する時まで、常に顧客ニーズを満たす方法や、テクノロジーの変化に対応して進化する方法を模索すべきです。継続的な改善にコミットすることで、市場の需要のあらゆる変化に製品を適応させ、独創性のリーダーとなることができます。これこそが、継続的なアンラーニングの真の証なのです。
最後に
アンラーニング・サイクルをシステムとして取り入れることは、リーダーとしての役割についての考え方、見方、実行の仕方を変えるでしょう。昨日成功するために使った戦略が今日は役に立たないかもしれないと受け入れるとき、あなたは新しい情報、可能性、方法論に対してオープンになります。あなたの思考様式は広がりを見せ、自覚していない、あるいは疑問視したこともない行動に妨げられることなく、目標に向かって前進する助けとなります。継続的な革新を重視する職場環境を作り、チームが実験できるよう権限を与えましょう。これが必要な革新につながり、継続的な成功を保証する助けとなるでしょう。
実践的なアドバイス：
どうアンラーンできるか、同僚に意見を求めましょう。
目標を達成するための自分の能力を評価するのは難しいことですが、これこそ同僚が助けてくれることです。達成したいことを考え、1から10のスケールで、その目標を実現する能力が自分にどれくらいあると思うか尋ねてみましょう。次に、あなたのどの行動が目標達成を助けているか、あるいは妨げているかを特定してもらいましょう。最後に、成功の可能性を高めるためにできる一つの小さな変化を考え出し、すぐにそれを実行に移しましょう。
