『インクルーシブ組織の構築』（2019年）は、職場で多様な視点を真に尊重する組織をリーダーが築くためのロードマップを提供します。真にインクルーシブな職場になるためには、無意識の偏見を克服し、互いに挑戦し合う多様なチームをつくり、全員が心理的安全性を感じられるような方針を実施する必要があると著者たちは述べています。
多様性、受容性、革新性を備えた職場の作り方を学ぶ
ダイバーシティとインクルージョンは、今やあらゆる企業が唱える流行語です。しかし、実際には何を意味し、どのようにスローガンから実践へと移行すればよいのでしょうか。あまりにも多くの企業が、ダイバーシティを単なるチェックボックスと捉えています――著者たちはこれを「ダイバーシティ101」と呼びます。有色人種を見せかけのポジションに据えたり、しぶしぶ女性を役員に登用して「多様性を達成した」と宣言したり。しかし、意思決定のほとんどが白人男性の均質なチームによって行われているなら、これは単なる表面的な「見せかけ」にすぎません。リーダーは、ダイバーシティとインクルージョンの欠如を企業文化の根幹に関わる危機と捉え、最優先で取り組む必要があります。マイノリティに既存の企業文化に同化することを期待するのではなく、真のインクルージョンを実現するために企業文化そのものを構造的に変革しなければなりません。組織全体にダイバーシティとインクルージョンの方針を統合する企業は、より創造的で革新的になり、従業員のエンゲージメントも高まり、さらには収益も向上します。平等は、誰にとっても勝利なのです！
本要約では、以下のことを学びます。
- 無意識の偏見がなぜ危険なのか
- 多様性の欠如が多くの業界で創造性を阻害している実態
- 企業が女性に公正な賃金を支払っていなくても男女平等推進の賞を受賞できること
誰しも経験があるはずです。過激な政治的主張をする家族を「フォロー解除」したり「友達から外したり」したこと。あるいは、不快なミームを投稿する友人。クリック一つで、その人の耳障りな意見を聞かずに済む、なんと簡単な解決策でしょう。なぜ、腹が立つ話を強いられなければならないのでしょうか？
分断が深まる時代だからこそ、職場の多様性はこれまで以上に重要
しかし、人種差別主義者の叔父を友達から外しても、彼の人種差別意識が薄れるわけではありません。それどころか、誰も反論しなくなるため、彼の差別的な考えは野放しにされてしまいます。
重要なポイント：分断が深まる時代だからこそ、職場の多様性はこれまで以上に重要です。ダイバーシティの本質は、異なる視点と向き合うことにあります。しかし近年、私たちはますます分断を深め、同じアイデンティティや意見を持つ人々だけで構成された均質な「サイロ」の中で生きています。政治の世界では、この動きがかつては考えられなかった結果を生みました。イギリスのEU離脱や、難民や移民を公然と非難し、彼らを排除することを選挙公約に据えた大統領をアメリカが選出したことなどです。
ソーシャルメディアはこの分断をさらに悪化させます。テクノロジーはクッキーを使ってあなたの好みや関心を追跡し、あなたに合ったコンテンツだけを表示するよう最適化しています。インターネット以前、人々は限られた新聞やテレビ局からニュースを得ていましたが、今ではパーソナライズされたフィードを通じて世界を認識しています。そのため、矛盾する意見に触れる機会はほとんどありません。さらに悪いことに、多くの情報源は明白に偏っているか、完全に捏造されたものです。均質性は私たちの生活を貧しくします。職場において、白人男性だけのチームは根深い盲点を抱え、「集団思考」に陥りがちです。独創的なアイデアは生まれにくく、将来への備えも不十分です。何より最悪なのは、こうした環境がしばしば縁故主義につながり、男女間の賃金格差やネポティズムが成長を阻害し、新しい才能を遠ざけてしまうことです。
この政治的に不寛容な時代にあって、企業には真に多様でインクルーシブな職場を創造するリーダーシップが求められています。そこでは、従業員が互いに学び合い、「自分らしく」働くことができます。では、企業は均質な文化をどう変革すればいいのでしょうか。次の項で、無意識の偏見に立ち向かうことから始まることを見ていきましょう。
職場を変えるには無意識の偏見に立ち向かわねばならない
プリンストン大学の研究者が行った実験では、参加者に2枚の写真を見せ、どちらの被写体がより有能に見えるか判断してもらいました。参加者は知らされていませんでしたが、これらの写真はアメリカの連邦議会選挙の候補者でした。案の定、参加者がより有能だと判断した候補者は実際に成功を収め、約70％の確率で選挙に勝利しました。
しかし、人は何をもって「有能そう」だと判断するのでしょうか。服装でしょうか。カメラの前での落ち着きでしょうか。私たちはこのような表面的な判断を常に下しています。これを「無意識の偏見」といい、私たちが情報をどう考え、解釈するかを形作る判断や信念のことです。
重要なポイント：職場を変えるには無意識の偏見に立ち向かわねばなりません。無意識の偏見が危険なのは、目に見えないからです。たとえば、「女性はリーダーとして力不足だ」という内面化された信念を持っていると、女性が発言するすべてをその偏見でフィルターにかけますが、自分ではそれに気づきません。その代わり、「あの候補者には会社を率いる力がなかった」という客観的事実だと思い込んでしまうのです。それは事実かもしれませんが、実際には最初から公平なチャンスを与えていなかったのです！ 無意識の偏見が、職場で少数派グループの候補者にどれほどの影響を与えるか、想像に難くありません。面接に呼ばれる可能性も、採用される確率も、昇進のチャンスも低くなります。
では、どう対処すればいいのでしょうか。第一歩は受け入れることです。「私は色盲だから肌の色は見えない」といった宣言は問題を覆い隠すだけです。自分には盲点があると認めて初めて、ノエル・バーチが提唱する「文化的能力のラダー」を登り始めることができます。最初は「無意識的に無能」な段階から始まり、やがて「意識的に無能」へと進みます。これは難しい段階です。根深い偏見があると自覚しても、それにどう対処すればいいのかわからないからです。新しいスキルを学び、行動を変えることで、次の「意識的に有能」な段階へと進みます。この段階では、偏見に対抗するための戦略を常に実行しています。たとえば、白人ばかりを採用してきたリクルーターなら、匿名での選考プロセスを始め、多様な採用委員会を設置することです。こうした実践が自然にできるようになれば、最終段階である「無意識的に有能」へと到達します。ここまで来ると、自分自身の内面化された偏見とその対処法に精通し、仕事のパフォーマンスに影響を与えなくなります。
男性こそ、男女間の賃金格差を憂慮すべきだ
2017年、BBCのトップ女性パフォーマー45人が男女間の賃金格差を訴える手紙を局長のトニー・ホールに送りました。注目すべきは、男性パフォーマーは一人も署名しなかったことです。これは「女性の問題」「フェミニズムの問題」と見なされ、賃金格差の恩恵を受けている男性たちの参加なしに、女性だけで闘うべき問題とされてしまったのです。
重要なポイント：男性こそ、男女間の賃金格差を憂慮すべきです。この無関心は変えなければなりません。男女間の賃金格差（GPG）は、経営陣が無視できるようなニッチな問題ではありません。それは企業文化の核心に触れる問題です。誰にどれだけの給与が支払われているか透明性はあるか？ 昇進は実力に基づいているか、それとも縁故と慣習の結果か？ イノベーションの余地はあるか？ こうした原則を重視する従業員であれば、性別を問わず、腐敗した不透明な給与慣行がはびこることに強い懸念を抱くはずです。
男女平等については多くが語られますが、冷徹な現実を見ると、実際に賃金格差を縮めようとする政治的意志はほとんどありません。たとえば、著者たちがタイムズ紙の「2017年 働く女性のためのトップ50企業」に選ばれた組織を調査したところ、リストに載った企業のうち、同一賃金の実績が平均を上回っていたのはわずか6％でした。つまり、これらの企業の大半では、男女平等は真の平等よりも、PR戦略としての成功にすぎなかったのです。真の変革を起こすには、企業は透明性を受け入れる方針を採用する必要があります。たとえば、全スタッフの給与を公開し始めた企業も多くあります。これは賃金格差を平準化する大きなインセンティブになります。さらに、すべての従業員に昇給や昇進の交渉に必要な情報を与えることにもなります。経営陣の男性たちが、この問題を自分たちにとっての緊急課題と捉えるようにならない限り、男女平等はパフォーマンスにすぎないままでしょう。これは同じ仕事をしながら正当な賃金を得ていない従業員だけでなく、企業全体の健全性にも影響します。最良の人材を引きつけられず、秘密主義の文化が既存の従業員の意欲を削いでしまうでしょう。
均質な職場はビジネスに悪影響を及ぼす
有名なツール・ド・フランスの自転車レースでは、最初にゴールした選手と最後にゴールした選手の両方を表彰する伝統があります。勝者には黄色いジャージが与えられますが、最下位の選手には「赤いランタン」が贈られ、最後尾から道を照らしたことを認められます。勝者の強みは明らかです。速く、機敏で、卓越した運動能力を発揮しました。敗者の価値を見出すのははるかに難しいことです。しかし、敗者は忍耐力やスタミナ、決断力といった、同様に重要な別の資質を示しました。チームとして見れば、勝者と敗者は互いに補完し合い、それぞれ異なる強みをもたらしているのです。
重要なポイント：均質な職場はビジネスに悪影響を及ぼします。現代の職場では、均質性ではなく、違いに基づいたチームづくりを優先しなければなりません。既存のチームに「フィットする」人材を探しがちですが、たとえチーム内に摩擦を生じさせたとしても、新しいものをもたらす人材を探す方が実際には生産的です。それは人種、性別、社会経済的背景の異なる人々だけでなく、スキルや気質の異なる人々も含みます。たとえば内向的な人は、採用プロセスで差別されることが多いですが、全員が大声で主張し合っている時に貴重な存在となり得ます。多様性を尊重するとは、異なる意見がテーブルにつくことの重要性を認識し、彼らが自分らしさを最大限に発揮できる企業文化を創るために必要なことをすべて行うことです。リーダーシップがそのようなインクルーシブな環境を構築できなければ、代表性の失敗だけでなく、市場での失敗というリスクも負います。多様なチームはビジネスに良いからです。マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査によると、ジェンダー多様性で上位25％に入る企業は、平均以上の収益を上げる確率が15％高いことが示されています。この数字はエスニック多様性では30％に跳ね上がります。なぜでしょうか？ それは、インクルージョンを積極的に優先する企業は、全般的に従業員エンゲージメントが高く、より革新的だからです。多様なチームは集団思考に陥りにくく、互いに挑戦し合うため、アイデアはより独創的です。同じ偏見や盲点を共有していないため、お互いのミスに気づきやすく、企業に対する将来のリスクを予測する力もあります。では、リーダーは実際にどうすれば職場をよりインクルーシブにできるのでしょうか。次項で戦略を見ていきます。
インクルーシブ・リーダーシップはデータ収集から始まる
著者の一人、ラーフィー・カリーム・アリディナは、空港を歩く時はいつも装いを整え、警備員に笑顔を向けるようにしています。イスラム教徒の男性である彼は、人々が無意識のうちに自分を脅威、あるいは「テロリスト」と結びつけることを知っているからです。ニューヨーク・タイムズ紙のコラムニスト、ブレント・ステイプルズは、夜道を歩く時、ヴィヴァルディを口笛で吹くようにしています。通りですれ違う白人たちが、彼の存在そのものに怯えていることに気づいたからです。「白人の」音楽を口笛で奏でることで、彼らを安心させるのです。
二人は「マイノリティ・ストレス」をよく知っています。支配的な文化に常に合わせようとし、周囲に自分は脅威ではないと安心させ続ける経験です。職場のダイバーシティ向上のための取り組みは、通常、マイノリティの従業員がよりスムーズに同化できるよう、たとえばワークショップを提供することに向けられます。しかし、これでは問題は解決しません。実際、マイノリティはすでに適応する術を知っています。常にそうしてきているのです。努力すべきなのは男性、特に企業を率いる白人男性たちであり、彼らは企業文化の創造に不均衡なほど大きな役割を果たしているのです。
重要なポイント：インクルーシブ・リーダーシップはデータ収集から始まります。真にインクルーシブな組織を創るには、トップダウンで組織文化を変える必要があります。では、ビジネスリーダーはどうやってこれを達成すればよいのでしょうか。まず、従業員が実際に自社で働くことをどう感じているかを理解する必要があります。自分のアイデアは聞き入れられ、尊重されていると感じているか。仕事に対する正当な評価を受けているか。専門的に成長する機会があるか。こうした情報を収集することで、組織は「インクルージョン診断」を作成し、どの行動が職場でのインクルージョン認識を促進し、どの行動が妨げているかを明らかにできます。従業員と向き合い、意見を聞く時間を取った後、リーダーは現在の企業のダイバーシティを評価しなければなりません。企業の何パーセントが白人か。異性愛者か。健常者か。どの視点が欠けているのか。
採用プロセスを包括的に再評価し、昇進の与え方や給与の割り当てを精査する必要があります。この調査がまとまったら、職場のリーダーは、よりインクルーシブな職場を実現するための解決策を積極的にターゲットにできます。これらの行動は、マイノリティグループの具体的なニーズに応じて異なります。LGBTQ+の従業員は、採用プロセスにおいて他のLGBTQ+の従業員が代表として関わることが重要だと述べていますが、障がいのある従業員は、キャリアアップを確実にするためには、柔軟な勤務時間や身体的な制限への配慮が不可欠だと報告しています。
変革は行動によって起きる。文化とは「行う」ものだ。
最近では、無意識の偏見に関するワークショップはどこにでもあります。こうした意識の高まりは素晴らしいことですが、研究によると、自分に偏見があると知っているだけでは行動を変えるのに不十分であることがわかっています。実際、逆効果になる可能性もあります。トレーニングに参加したことで安心し、根深い偏見を問いただすことを怠ってしまうかもしれません。企業文化を本当に変えるには、意識を超えて具体的な行動に集中しなければなりません。これらの行動は、散発的で個別的なものであってはならず、企業の日常業務に組み込まれるべきです。
重要なポイント：変革は行動によって起きます。文化とは「行う」ものなのです。たとえば、採用プロセスを変えることができます。同じ限られたチャネルで求人広告を出す代わりに、LGBTQ+向けのサイトや、普段は広告を出さない大学にも追加で求人を掲載するのです。内面化された偏見に対抗するために、応募書類はパネルで審査し、各候補者に同じ構造化された面接質問を作成すべきです。
多様な人材を採用することと、彼らが敬意を感じて定着したいと思えるようにすることは別の問題です。企業が「言行一致」を示さなければ、採用した人材を維持できません。鍵となるのは、心理的安全性を促進する職場を作り、人々が自分の意見や視点を真に自由に表現できると知ることです。会議の場は悪名高いほど不平等です。女性やマイノリティグループの人は、話を遮られたり、発言を覆い被せられたりする可能性がはるかに高くなります。この力学に対抗するために、会議で適切な言葉遣いや行動に関する新しいポリシーを作成したり、会議の議長を輪番制にして、普段は黙っているメンバーがリーダーを務める機会を確保したりします。また、「悪魔の代弁者」を輪番で任命し、難しい質問をしてグループに挑戦する役割を与えることもできます。
職場でインクルージョンを実践するための他の介入策としては、マイノリティ従業員向けのメンタープログラムを作成し、昇進への明確な道筋を示すことや、在宅勤務の選択肢をデフォルトで利用可能にすることなどがあります。最も重要なのは、これらの介入策に企業全体が関与することです。企業文化を変えるのは多大な労力を要し、長い時間がかかります。したがって、リーダーは取締役会、管理職、従業員の「賛同」を得ることが不可欠です。また、誰が何をするか明確な計画を立て、関係者間の明確なコミュニケーションを確保し、説明責任を果たすためのレビュープロセスを組み込む必要があります。
ダイバーシティ＆インクルージョン方針は業界ごとにカスタマイズすべきだ
イギリスのコメディアン、レニー・ヘンリーは女王からナイトの爵位を授与されました。しかし、ITVニュースでは、別の黒人男性がその栄誉を受け取る映像が流れてしまいました。間違った映像を流してしまったのです。この失態は、テレビのニューススタッフがほぼ全員白人であるという事実を示しています。このケースでは、彼らは流している映像がレニー・ヘンリーではないことに気づく文化的コンピテンスを持っていなかったのです。
特定の業界を詳しく見てみると、それが大部分白人で文化的に均質であることがいかに破壊的かがわかります。また、それぞれの業界が多様でインクルーシブになるために異なる障壁を抱えていることもわかります。
重要なポイント：ダイバーシティ＆インクルージョン方針は業界ごとにカスタマイズすべきです。たとえば、文化産業は変革が難しい業界です。その理由の一つは、フリーランサーに大きく依存しており、採用がしばしば無秩序で急ぎ足で行われることです。これが採用プロセスの標準化を難しくしています。さらに、この業界ではパトロネージ（後援）が横行しており、友人や以前一緒に働いたことのある人を好んで雇います。また、クリエイティブ産業は検閲や監視を極度に嫌うことで知られています。テレビの幹部や他の業界リーダーに働きかけるために、著者たちは創造性を妨げるのではなく、むしろ促進するものと見なされるプログラムを考案しなければなりませんでした。彼らは幹部たちと協力し、なぜ脚本家ルームにも画面上にも黒人がほとんどいないのかを探り、均質なチームが実際には番組の革新性を妨げていることを理解させました。
学者を相手にする時は、まったく異なるアプローチを取ります。多くの大学は数百年の歴史を持ち、その地位の一部は、古風な儀式や厳格な階層を再確認することにあります。また、大学は人種的に最も均質な職場環境の一つでもあります。2015年、ハーバード・ケネディ・スクールのスタッフでアフリカ系アメリカ人はわずか6.6％でした。マイノリティグループの構成員は、入学手続き、資金や奨学金の授与、査読付きジャーナルへの掲載に至るまで、学問の道のりのあらゆる段階で差別を経験します。では、これほど根深い差別の歴史を持つ組織をどう変革すればいいのでしょうか。良い面としては、大学は実験の場でもあり、商業的成功に直接結びつかない資金があるということです。著者たちはクライアントに対し、差別の問題に革新的思考を適用するよう促しました。たとえば、ニューヨーク大学アブダビ校が行ったように、異文化間能力に関するコースを創設することや、著者たちがウェルカムと共同でインクルージョン診断を作成したように、職場の多様性を評価する新しい方法を設計することです。また、女性科学者への資金を増やすための署名入りの公的コミットメントを奨励するなどして、透明性と説明責任の向上にも取り組みました。
テクノロジー業界はダイバーシティとインクルージョンをリードできる
Google画像検索で「3人の黒人のティーンエイジャー」と入力してみてください。ずらりと並んだマグショット（犯罪者識別写真）が表示されるでしょう。同じことを「3人の白人のティーンエイジャー」で試すと、スポーツを楽しむ若者の画像が次々と現れます。テクノロジーはあらゆる問題に対するユートピア的な解決策としてもてはやされることが多いですが、この例が示すように、テクノロジーも偏見から自由ではありません。ProPublicaの調査で明らかになったように、犯罪歴のある人が再犯するかどうかを予測するために使われるアルゴリズム「COMPAS」は、白人の同等者と比べて、黒人が再犯すると誤って示唆する確率が2倍でした。テクノロジーは人によって作られ、その人の人種差別や偏見がプログラムに埋め込まれるのです。このことは、職場のダイバーシティに取り組む緊急性をさらに示しています。
重要なポイント：テクノロジー業界はダイバーシティとインクルージョンをリードする力を持っています。長年、大手テクノロジー企業は、自社が「非常に白人的」なのは、マイノリティには雇用に必要なスキルや教育が単にないからであり、「パイプラインの問題」のせいだと主張してきました。これに対抗するため、FacebookやMicrosoftなどの企業は、女性やマイノリティがテクノロジーの仕事に就けるよう、奨学金や教育機会に多額の投資を行いました。Women Who Codeのようなイニシアチブの成功は、この分野をより人間味のあるものにするというさらなる利点ももたらしました。しかし、「パイプラインの問題」だけではありません。統計によると、たとえばコンピューターサイエンスの学位を持つマイノリティは、実際にその分野で働いている人の数よりもはるかに多いのです。供給はあるのに、それが採用プロセスに反映されていません。この問題に本当に取り組むには、テクノロジー業界のリーダーたちは自分たちの無意識の偏見を真剣に見つめ直さなければなりません。この業界が得意とする「破壊的」で革新的な思考を、最大の失敗の一つである「職場の多様化」に適用する必要があるのです。
TextioやNottxのようなイニシアチブは、まさにそれを実行しています。Textioは求人広告をスクリーニングし、特定の表現がマイノリティグループの応募意欲を削ぐ可能性がある箇所にフラグを立てるプラットフォームです。Nottxプログラムは、求人応募を自動的に匿名化することで、採用における偏見を減らすのに役立ちます。これらのイニシアチブは、テクノロジー業界だけでなく、金融など、ほとんどのテクノロジー主導の産業や企業におけるダイバーシティとインクルージョンの方針や慣行を広く変革する可能性を秘めています。多様な組織はより革新的に考え、エンゲージメントも高く、より多くの利益を生み出すのです。
最終的なまとめ
真にインクルーシブなチームを実現するには、組織の全レベルでリーダーシップによる方針変更が実行されなければなりません。ダイバーシティを、マイノリティではなく、マジョリティが取り組むべき問題として再定義する必要があります。
実践的なアドバイス：ダイバーシティとインクルージョンを「自分ごと」にしましょう。「ダイバーシティ」といった言葉は、非常に一般的に使われると大した意味を持ちません。組織全体の賛同を本当に得たいなら、個人的なものにする必要があります。チームメンバーに、最後に仲間外れにされたり、属していないと感じたりしたのはいつだったか尋ねてみましょう。そうした脆弱な経験に触れることで、マジョリティの人々は、マイノリティグループが職場で経験していることへの共感を持つことができるでしょう。
