DEI Deconstructed（2022年）は、理論と複雑な現実を実践的な洞察で橋渡しし、組織をより多様で、公平で、包括的なものにするための本である。効果のない戦略を乗り越え、企業内でシステム的な変革を推進するための詳細な基盤とロードマップを提供する。
この本から得られるもの――組織に多様性・公平性・包括性を築くための実践的ステップ
かつては後回しにされがちだったDEI（多様性・公平性・包括性）は、近年、組織や社会にとって重要性を増している。意味のある行動を求める声は日ごとに高まっている。それなのに、なぜ進展そのものはなかなか実現しないのだろうか。
私たちが何を目指しているのかをよりよく理解するために、この3つの概念をそれぞれ見ていこう。人口統計上の多様性も重要だが、多様性が真に達成されるのは、組織の構成・価値観・行動がすべての集団を代表し、擁護しているときだけである。
公平性とは、すべての従業員に平等なアクセス、待遇、機会、昇進を可能にすることを意味する。組織が障壁を取り除き、あらゆる集団が成功を経験できるよう、人々のニーズを目に見える形で満たしたときに達成される。
包括性とは、多様な従業員が価値を感じ、自分の可能性を発揮できる環境をつくることを指す。それには支援的な言葉を使うだけにとどまらず、実際に障壁を取り壊すことが必要だ。すべての集団が、組織が自分たちを尊重し、説明責任を果たしていると信頼できるようになったとき、包括性は達成される。
善意だけでは不十分であり、DEIは単なる流行語以上のものに基づく必要がある。しかし、リリー・チェンの『DEI Deconstructed』の本要約で見ていくように、実践者は適切なツールと考え方を持って効果的な変革を主導することができる。
信頼が戦略を左右する
組織内で意味のある変化を推進するには何が必要だろうか。善意だけで企業文化を変えられると素朴に信じているリーダーもいる。しかし、成功は往々にして、成否を分けるひとつの要素、すなわち信頼にかかっている。
信頼は変化を支える通貨である。善意の蓄えが十分にあれば、リーダーは骨の折れる連携づくりではなく権限によって変化を推進できる。冷笑や疑念に悩まされている環境では、どんなに巧妙に設計された取り組みも立ち消えになる。では、リーダーやDEIの支持者は信頼のレベルをどのように測ればよいのだろうか。
懐疑心の有無が指標となる。信頼の高い組織では、従業員がリーダーシップの決定を疑うことはめったにない。道中でつまずきがあっても、リーダーは自分たちの最善の利益を考えていると信じて忍耐を示す。中程度の信頼の環境ではより不確実性が見られ、従業員は公式の説明に積極的に異議を唱え、失敗を精査する。信頼の低い職場では、不信と苦々しさが支配する。従業員はリーダーが掲げた目標を達成できないだろうと決めてかかり、DEIのコミットメントをパフォーマンスと見なし、参加することにはリスクがあると考える。
信頼のレベルに応じてDEIのアプローチがどのように異なるかを見ていこう。
形式的な権限が実際の影響力につながる信頼の高い企業では、前進への道のりは比較的直線的である。まず、リーダーは期待を明確に設定することで組織を準備させることができる。幹部や管理職がDEIの取り組みを正当化し、声を上げて支持する準備を整えておく必要がある。管理職には、思慮深いフィードバックを与え、不快感を乗り越えてチームを導くことを忘れないように促すべきだ。そして人事・運用の責任者には、必要に応じて草の根のグループと協働するよう促すことである。
次に、リーダーは組織内のDEIの現状を評価する。これには、企業の強みと弱点を理解するために量的・質的データを収集する期間が含まれる。例えば、昇進率のデータを人口統計と結びつけると、格差が明らかになるかもしれない。一方、詳細なインタビューから得られる質的データは、統計の背後にある人間的文脈を示す。例えば、調査データが偏った評価によって特定の集団が不利になっている可能性を示唆している場合、綿密な対話によってその実態が明らかになるかもしれない。
次にリーダーは、データを企業価値観に沿った説得力のある変革の根拠へと絞り込む必要がある。一つの方法は、これまで会社が従業員の幸福よりも急成長と収益性を優先してきたことを説明することだ。それは当初生き残るために必要な犠牲だった。しかし今や会社は確立されたので、成長と従業員の健康・充実・包括性への投資をバランスさせ、焦点を広げることができる。このような物語は、従業員が変化する優先順位を理解し、より人間的な文化のビジョンのもとに団結するのを助ける。
次に、リーダーとステークホルダーは、忍耐強いフィードバックに導かれながら実験を繰り返すべきだ。例えば、採用の初期段階を標準化するために評価ルーブリックと構造化面接を導入するかもしれない。あるいは、多様性目標の達成を管理職に促すためにボーナスを活用することもできる。オフィスの雑用を平等化するような小さな取り組みでも、後により広範な変化への勢いを生むことができる。
解決策が試される中で、支持者は自己満足に陥ることなく、成功を祝福しなければならない。測定可能な進歩を称賛し、意図よりも結果を強調し、長期的なDEI目標を絶えず繰り返し伝えることができる。達成のたびに信頼の蓄えが新たになり、ますます大きな野心が可能になる。時間と注意をかけることで、リーダーは獲得した善意を活用して、組織内の公平性を着実に高めることができる。
しかし、組織のリーダーがより懐疑的な聴衆を引き継いだ場合はどうだろうか。この場合、トップダウンの取り組みは強い抵抗に直面する可能性があり、信頼の高い組織が従う手引きは通用しないかもしれない。リーダーは賛同を確保するために意識的な行動をとり、具体的なコミットメントを通じて自分たちが本気であることを示す必要がある。例えば、強い声明は、設定された期限内での賃金の同等性など具体的な成果を約束し、結果に対してリーダーのボーナスを賭けるものかもしれない。明確な説明責任に裏打ちされた目標は信頼の構築に役立つが、あいまいなビジョン声明はさらなる疑念を招くだけである。
中程度の信頼の環境では、小さな成功が重要である。狭く小分けにされた目標を達成することで、枯渇した信頼の蓄えを着実に再構築し、より大きな変化への動機づけとなる。小さな成功が積み重なることで、最終的に制度を刷新するのに十分な自信と賛同を得ることができる。
リーダーはまた、DEI評議会のような新しい説明責任のグループの創設や準備を支援できる。多様な背景を持つ従業員で構成されるこれらのグループは、草の根の正当性と影響力を持つ。彼らの関与は、そうでなければ懐疑的に受け止められるリーダーシップの取り組みに信頼性を与える。評議会とリーダーは協力して、変革運動の二つの異なる側面を調整し、正当性と権限のバランスを取りながら現実的な変化を推進できる。
しかし、本当に信頼の低い環境、つまり信頼の蓄えが完全に枯渇し、懐疑心が腐食的な冷笑主義に陥った職場はどうだろうか。このような環境では、ステークホルダーはすべてのものとすべての人を疑う。自己保身だけが合理的なアプローチだと考え、集団的な信頼に依存する解決策は最初から却下される。
命令に従おうとしない部隊を抱えている場合、変革は公式な権限構造の外から始まる必要がある。そのためには、リーダーは不利な立場にある集団に権力を委譲し、ボトムアップの変化を可能にしなければならない。草の根運動に抵抗するのではなく、経営幹部はそれを支援すべきだ。過去の害に対する謝罪、要求が優先順位を形作ることを許すこと、意思決定への影響力の再分配などである。直感に反するが、ステークホルダーの力を高めることが救済への唯一の道である。
従業員は、目標が改革ではなく、形式的なチェックリストの消化に過ぎないことを感じ取ることができる。だから、彼らの冷笑的な期待を裏切り、実際に行動することが、リーダーがムードを変えるのに本当に役立つ。進展は、従業員の冷笑主義が扱いやすい懐疑心に和らぐまで、着実に力を与え続けることにかかっている。真に永続的な成功には、リーダーが自らの過ちを認め、誠実さをもってコントロールを手放すことが必要である。
基礎を築く
近年、目に見える変化をほとんどもたらさないパフォーマンス的なDEIの取り組みへの監視が強まっている。それでは、企業はどのようにして多様性・公平性・包括性を自社のDNAに組み込むことができるのだろうか。
まず、自分の組織の具体的な状況を明確に把握せずに、一般的なベストプラクティスをただ導入することは失敗のもとであることを認識することが重要だ。DEIの取り組みに近道はない。自分の組織が直面する固有の多様性・公平性・包括性の課題を深く分析する時間を投資し、代表性の欠如、公平性のギャップ、包括性の問題を引き起こしている根本原因を明確にすることだ。それから初めて、従来の解決策の適用を検討し、発見した特定の問題を対象としたアプローチを慎重に選ぶべきである。
とはいえ、DEIの施策を統合し始めるいくつかの方法を見ていこう。
最初のステップは、ビジョン、説明責任、透明性、構造を整合させる強固な基礎を築くことである。リーダーは、組織の独自の使命と強みを補完するDEIの明確なビジョンを、事業運営、文化、戦略の面で策定すべきだ。例えば、チームワークで知られる企業は、DEIを協力的な成功を可能にするものとして位置づけることができる。ビジョンを定着させるには、過去のビジネス成功を推進した要因を特定し、それらを活性化してDEIの目標を達成することだ。
このビジョンを道しるべとして確立したら、次の柱は説明責任である。あまりにも多くの場合、リーダーは実際の説明責任の構造なしに野心的なDEI目標を発表する。前述のように、組織は幹部の報酬やボーナスを、採用や昇進における測定可能な代表性と結びつけることで説明責任を組み込むことができる。これにより、美徳のシグナリングではなく、実際の多様性の進展に基づいた具体的なコストと報酬が生まれる。
次は透明性である。多くの企業は限られた人口統計データしか共有していないが、真の透明性にはそれ以上が必要である。人口統計別の報酬、定着率、包括性調査、昇進率、差別苦情に関するデータをステークホルダーに報告すべきである。成功だけを称賛するのではなく、失敗、過ち、学んだ教訓の話も共有することで信頼を築くことができる。
最後に、DEIのコミットメントは組織構造のあらゆる部分に明文化されるべきである。これには、最高多様性責任者や信頼できるアドバイザーなどを通じて、執行チームに専門知識が存在することを確保することから始まる。DEIの成果を推進する責任は、採用、製品開発、広報を含むあらゆるレベルで再現されるべきである。
取締役会がトップから監督を提供する一方で、内部の評議会や委員会が組織図全体にわたって変化を推進できる。異なる視点からのビジョン、専門知識、説明責任が業務全体に織り込まれることで、DEIは組織に定着し、人事異動にも強靭になる。
この基礎を築くことは大変に思えるかもしれないが、組織はすでに機能しているものから始めることができる。だから自問してみよう。あなたの会社はすでにどこで変化の推進に効果を上げているか、と。
一歩ずつ、着実に
組織がDEIの取り組みの基礎を築いたら、次は何だろうか。成功するDEIには、採用、雇用、昇進、フィードバック、紛争解決、従業員の福祉の取り組みを注意深く意図的に設計することが必要である。それぞれを簡単に見ていこう。
新しい人材を迎える際は、理想化したマーケティングよりも真実性を目指そう。候補者は、極端にきれいに整えられた採用キャンペーンに懐疑的で、実際の文化は描かれているより包括的でないと疑うかもしれない。ある研究では、DEIを前面に出したメッセージがむしろ新規採用者の多様性を減らすという逆説的な結果も示されている。なぜか。公平性の強調を見た非白人の候補者は自発的に人種を開示するが、その後より多くの差別に直面し、採用されにくくなるのである。だから、透明性を基本とし、実際の文化をあばたもえくぼも含めて正直に描くことだ。
次に、多様な候補者を特定のコミュニティから搾取する商品のように扱ってはいけない。代わりに、それらのコミュニティと関わり、実際の価値を提供することを考えよう。信頼を得れば、アウトリーチ活動から興味を持ち、資格のある候補者がすぐに見つかるだろう。同時に、多様性の欠如を急速に拡大させるネットワーク効果に注意しよう。例えば、現在の従業員のネットワークが男性、白人、エリート大学卒業生に偏っている場合、紹介のネットワークへの依存はこの同質性を再生産するだけである。
採用プロセスを標準化・形式化して、バイアスを遮断し、公正さを確保しよう。採用担当者が一貫性のない場当たり的な方法を使うと、バイアスが忍び込み、決定を乗っ取る余地を与える。構造化面接、候補者評価の標準化されたルーブリック、決定の正式な議論と正当化を必須にすること。各段階の候補者プールに、利用可能な人材を基準とした多様性目標を設定すること。
候補者の多様性の扱いには注意を払い、単純な匿名化に頼らないこと。履歴書から名前、写真、その他の身元の手がかりを削除するのはバイアスを減らすことを目的としているが、これらの措置は簡単に裏目に出る可能性がある。失業期間のような一見中立的な要因は、身元情報が取り除かれた場合、多様な候補者をより不利にするかもしれない。多様性を重視する組織は、識別情報を消去することで、まさにその多様性を損なうことが多い。より良い方法は、採用担当者が身元にもっと思慮深く対応するように訓練することだ。
質の高いDEI採用には時間とリソースが必要である。急いで場当たり的なプロセスでは、必ず多様性を得られない。1週間でポジションを埋めるように迫られた場合、成功する可能性は低い。代わりに、スタッフに時間、トレーニング、リソースを与えて、採用プロセスに厳格さ、説明責任、配慮を組み込むことだ。
多様な従業員が入社したら、次は何が起こるだろうか。この時点では、公平な昇進が問題となる。人のスキルを発揮させる価値の高い「ストレッチ」業務は昇進の鍵である。一方、会議でノートを取るような好まれない「オフィスの雑用」は重要だが、昇進につながることはほとんどない。この種の仕事が正式に割り当てられていない場合、人口統計的なパターンに沿って偏ることが多い。だから、代わりに責任を明確に定義するようにしよう。
同様に、透明性を通じて昇進プロセスをわかりやすくすることが重要である。職務レベル別マトリクス、昇進可能性の期待、典型的なキャリアラダーを公開しよう。管理職が部下と昇進について定期的に話し合うようにトレーニングすることだ。一定の勤続年数を経た従業員が自動的に昇進検討の対象になるオプトアウト方式も役立つ。
正式なプロセスがあっても、バイアスが昇進の妨げになることがある。昇進の決定をレベル別マトリクスに従って正当化しよう。意思決定者にバイアスを避けるようトレーニングし、「可能性がある」のような主観的な基準を削除することだ。過小評価された集団の有望な従業員に対する積極的なスポンサーシップとメンターシップも変化を加速させる。
効果的なフィードバックの実践は、学習と継続的な改善を可能にするのに役立つ。フィードバックを懲罰的ではなく建設的なものとして捉える文化を築き、それを定着させるためのトレーニングを提供しよう。定期的なアンケート、匿名の提案箱、短いサイクルの軽量な正式レビューを通じて意見を収集すること。管理職が各部下のニーズとアイデンティティに合わせた一貫した成長指導を行うようにすること。
リーダーは、厳しいフィードバックをただ容認するだけでなく、自ら求めることで、それに対するオープンさの模範を示すべきである。これにより、組織全体で難しい会話のための心理的安全性が築かれる。
しかし、対立や害が発生した場合はどうだろうか。従業員の安全と同様に説明責任を優先することが重要である。従業員が声を上げやすくするために匿名の報告チャネルを活用し、紛争を学習の機会として捉えよう。ゼロ容認方針を廃止し、過ちの後の更生を可能にする矯正的な規律を選ぶことだ。最終的には、提起されたあらゆる課題が結果の変化につながることを確実にしたい。
柔軟な働き方の制度もまた、従業員の福祉を高めることができる。フレックスタイム、ジョブシェアリング、圧縮勤務週、リモート・ハイブリッドの選択肢を支援しよう。柔軟性を活用して成功しているチームを称賛し、スティグマに対抗しよう。静かな時間や私生活の達成を祝うことで、過重労働と常時接続を抑制しよう。リーダーシップレベルで健全な境界線を示すことだ。リーダーが常に夜間や週末も働いているなら、福祉の取り組みが成功するはずがない。
真に多様な労働力に貢献するために、福利厚生を拡大・カスタマイズしよう。メンタルヘルス支援、包括的な医療、フローティングホリデー、障害に対応した施設を提供すること。ニーズを満たすには、画一的な特典を超えることが必要である。ケースバイケースの柔軟性を可能にし、普及した配慮を成文化していこう。
健全なDEIの実践には、公式・非公式のプロセス設計における意図、投資、厳格さが必要である。注意を払えば、組織はあらゆる背景の従業員が関与し、力を与えられ、最高の仕事ができる文化を築くことができる。その報酬は、多様性がイノベーションと生産性に活用され、公平性と包括性が従業員を結びつけて活気あるコミュニティにする職場である。
最終まとめ
組織内で真の多様性・公平性・包括性を達成することは深刻な課題であり、善意以上のものが必要である。それぞれの職場の固有のDEI課題に基づいた、集中的な努力とオーダーメイドのアプローチが求められる。
リーダーは、具体的で測定可能な成果に基づき、意味のある説明責任の構造に反映されたビジョンの確立を支援できる。進展は、あらゆるレベルのステークホルダーからの賛同と信頼を確保することにかかっている。信頼が低い場合、疎外された集団を積極的にエンパワーし、意思決定の影響力を再分配することが必要かもしれない。
最終的に、DEIは企業運営のあらゆる側面に浸透しなければならず、孤立したままではいけない。簡単なことではないが、その結果、すべての人が活躍できる公平で包括的な文化が生まれるはずだ。
