どんな本？
『学び続ける組織』（2020年刊）は、企業が従業員に未来のスキルを学ぶ十分な機会を提供するための実践的なヒントを紹介します。業界やテクノロジーが絶えず変化する中で、ビジネスリーダーが時代の先を行き、堅牢で利用しやすい学習環境を確立するための具体的なステップを示します。
本書の要点：未来のスキルを学び、業界の変化に適応せよ。
テクノロジーがかつてない速さで進化していることに、ほとんどの人が同意するでしょう。自動化される仕事が増え、残った多くのポジションでさえ、既存のスキルはすぐに時代遅れになっています。変化があまりに速い分野では、同じ仕事をキャリア全体で続けられる人はごくわずかでしょう。こうした変化に果敢に立ち向かう企業がある一方で、かろうじて現状維持をしているだけの企業も少なくありません。
本書では、あなたのビジネスを存続させるための実践的な手法を紹介します。企業に学習文化を根付かせ、育む方法を探り、スキルアップへの投資が単なる金銭的な見返り以上のものである理由を明らかにします。本書を読むことで、以下のポイントを学べます。
- 学習施策が、仕事と一体になったものであるべき理由
- 建設的なフィードバックとポジティブな関係を築く方法
- 著者がオーバーヘッドプロジェクターの使用をやめた理由
強固な学習文化は、人材定着と新技術への対応を支える。
かつてキャリアを始めるとは、学校を卒業し、就職し、定年まで同じ道を歩み続けることでした。希望する分野で働くために必要なスキルを習得すれば、それで終わり。あとは40年間、順風満帆な航海が約束されていました。もちろん、現代ではそれだけでは不十分です。まず第一に、今日労働市場に加わる若者は、以前の世代よりもはるかに長い、今後50年間にわたって働き続ける可能性が高いのです。
さらに、急速に変化するテクノロジーは、ほとんどのスキルの賞味期限をわずか5年にしています。このような環境下で、自分自身や自社が、1990年代のフロッピーディスクのように時代遅れにならないためには、どうすればよいのでしょうか？ 本書の重要なポイントは：強固な学習文化は、企業が人材を定着させ、新技術に対応するのに役立つ。 ほとんどの人は、職場での研修に良いイメージを持っていません。業績評価が悪くて人事部から義務付けられたものか、あるいは成績優秀者だけに与えられる特権のいずれかです。研修プログラムは、受動的な学習、時代遅れの手法、画一的なアプローチで特徴付けられます。
つまり、退屈なのです。職場研修が常に最優先事項と見なされてこなかったもう一つの理由は、その成果や測定可能な結果が不明確になりがちなことです。経営幹部は、それを有益な投資というより、単にチェックを入れるべき項目として見てしまうのです。しかし、状況は変わりつつあります。キャリアやビジネスを将来にわたって継続するために、適応力が必要だと気づく人が増えています。だからこそ、雇用主と従業員が、関連性があり、動的で持続可能な学習、すなわち スキルアップ を自分たちの思考様式に取り入れる方法を見つけることが極めて重要なのです。オンライン学習企業ユーデミーの調査によると、米国労働者の39％が、スキルギャップが自分のキャリアに直接的な影響を与えたと感じています。
そして、51％の従業員が、企業が十分なトレーニングを提供しないなら仕事を辞めるだろうと回答しています。継続的な学習と能力開発をビジネスに統合することで、後れを取り、慌てて追いつこうとする終わりのないループを回避できます。数年ごとに車輪の再発明をする代わりに、来たるべき変化を予測し、備える、効果的でオンデマンドな、関連性の高いトレーニングを設計する時が来ているのです。
教師の戦術を参考に、より良い職場学習を構築する。
高校時代を思い出してください。あなたとクラスメートが席に着くと、先生が数学の授業の定番であるアレを引っ張り出します。そう、オーバーヘッドプロジェクターです。部屋が暗くなり、次の60分間、あなたはホワイトボード用マーカーで緻密に書かれた一連の方程式に、静かに耐えます。内容は一部の仲間にとっては興味深いかもしれませんが、あなたは眠気に勝てません。
その授業で何かを学んだかもしれませんが、今それを覚えていますか？ その学習体験を懐かしく振り返り、数学が本当に生き生きとしたものになったと思いますか？ この章の重要なポイントは：教師の戦術を活用すれば、より良い職場学習を構築できる。 著者にとって、この オーバーヘッドプロジェクター根性 は、彼女がカナダで高校教師をしていた当時も効果がありませんでしたし、今の企業環境でも通用しません。情報が伝達されているからといって、誰かが実際に何かを学んでいるとは限らないのです。実際、大人の学習者を教えることは、若者を教えることとそれほど変わりません。
第一に、トレーニングはゴールへの短距離走であってはなりません。終わらせること自体が目的ではなく、すぐに実践できるスキルを学ぶことが目的です。何かを学んだら、それを応用する機会が必要です。そうでなければ、すぐに忘れてしまいます。第二に、可能な限り新しいテクノロジーを使おうとする誘惑に駆られます。しかし、オーバーヘッドプロジェクターが絶滅寸前であっても、それをスマートボードに置き換えれば解決というわけではありません。
南カリフォルニア大学の研究によると、プロの指導経験こそが、使用されるデバイスよりも、効果的な学習のはるかに優れた指標であることが示されています。第三に、空間と時間が重要です。言い換えれば、クラスの物理的なレイアウトと時間の長さが、学生の学習効果に大きな影響を与えるということです。これには、照明、温度、教材の提示方法、十分な休憩時間の確保などが含まれます。
例えば、教室内の自然光は、生徒の数学と読解のスコアを26％向上させることが示されています。最後に、学生はなぜ学ぶのかを知っておくべきです。従来の学習モデルは 教示主義的 であり、情報は講師から受講者へと渡されます。企業研修において、著者は 構成主義的 アプローチ、つまり受講者が自分の学習に責任を持つアプローチを目指すことを提案しています。
変化と適応力を受け入れ、組織内に俊敏な学習者を育てる。
私たちは感傷的な生き物であり、変化は恐ろしいものです。あなたもそうだと思いますが、家庭には、かつては重要だったものの、今ではほとんど、あるいは全く使われなくなった物がいくつかあるでしょう。例えば、VCRデッキ。映画を見なくなったからではなく、見方が変わったからです。スキルも同じような問題に直面しています。
5年後、10年後には、今日は存在しない仕事に多くの人が就いているでしょう。しかし、既存の能力からあらゆる有用性を絞り出そうとするあまり、今まさに起きている新たな進展に適応し変化する機会を逃しています。 この章の重要なポイントは：変化と適応力を受け入れ、俊敏な学習者を組織内に育てる。 職場で俊敏な学習環境を育みたいなら、まず管理レベルでの変革から始める必要があります。これには、スキル開発を年間予算に組み込むことも含まれます。トレーニングを重視すると口で言うだけの組織に、それを実現するための取り組みが伴わなければ、何の意味もありません。
スキル開発は、従業員のライフサイクル全体を通じて継続されるべきものでもあります。効果的なオンボーディングが新入社員を最初から惹きつけるのと同様に、スキルアップは、その後の定着率向上にも貢献します。従業員主導の俊敏な学習環境を確立するためには、機会が会社のあらゆるレベルで利用可能であるべきです。継続的な学習は、特定のポジションや部門に固有のものではないため、専門能力開発へのアクセスは、誰に対しても平等に提供されるべきです。そして、学習を罰や報酬のシステムの一部としてではなく、探求への招待状として扱うことで、その捉えられ方を変え、人々が失敗と成功の両方から学ぶことを奨励できます。俊敏な学習とは、以前に何を学んだか、今日何を学んだか、そして次の未知の問題に取り組むために、まだ何を学ぶ必要があるかを自問することです。
これらの問いに答えるのは必ずしも簡単ではありません、特に「次に何を学ぶべきか」は。しかし、マネージャーとして、指示するのではなく、探求を奨励し、導くことでチームを支援することができます。教室の外で学びを熟考する時間を与えることで、学習効率は大幅に向上します。
フィードバック文化の確立は、学習目標の達成に不可欠である。
誰かから批判を受け、「ちょっと厳しいな」と思い、傷ついた気持ちで立ち去ったことはありませんか？ あるいは、誰かから正直なフィードバックを求められた時に、本音を隠してオブラートに包んだことはありませんか？ 往々にして、人はフィードバックを批判と結びつけ、批判を不快な経験と結びつけます。しかし、気を遣いすぎることと、誰かを怒らせることの二択ではありません。その中間には、成長と改善の機会があります。
定期的で建設的な双方向のフィードバックこそが、学習と専門的な成長を成功に導く鍵なのです。重要なポイントは：フィードバック文化の確立は、学習目標の達成に不可欠である。 多くの人は、自分が批判を受け止めるのが実際より上手いと思い込んでいますが、他の人はそれを何としても避けようとします。実際、フィードバックへの反応の仕方は、私たちのマインドセットに関係しています。固定的なマインドセット を持つ人は、自分の生まれ持った能力に縛られています。自分を変えることはできないので、挑戦を避け、困難になるとすぐにタスクを放棄します。
否定的なフィードバックを無視し、他人の業績を脅威と見なします。対照的に、成長志向のマインドセット を持つ人は、自分の生まれ持った能力を、積み上げていくための出発点と見なします。否定的なフィードバックから学ぼうとし、障害を改善の機会として扱います。職場でフィードバックを行う際は、この成長志向の文化を奨励しましょう。単に何が下手だったかを伝えるだけでなく、その機会を利用して、既存の強みをさらに伸ばせるよう支援しましょう。同時に、定期的なフィードバックのループと実践的な改善計画を組み合わせるようにしてください。
定期的なフィードバックに慣れてくると、どの指摘に基づいて行動し、どれを断るかを自信を持って選択できるようになります。誤解を避けるためには、常に対面でのフィードバックセッションを選ぶのが最善です。もし、どちらか、あるいは両方がリモートワークの場合は、ビデオチャットが次善の選択肢です。そして、可能な限り、フィードバックは先延ばしにせず、すぐに行うようにしましょう。
フィードバックを受ける側になったときは、同意するかどうかを決める前に、フィードバックを与える人の視点を有効かつ価値あるものとして扱うのが良いアプローチです。判断を保留することで、突然の防衛反応を防ぎ、混乱を解消するための質問をすることができます。率直に、そして敬意を持って話すことで、フィードバックセッションは双方に利益をもたらし、将来の協力関係を強化するでしょう。
マーケティング戦術で、学習に対する社員の熱意を高める。
莫大な予算をかけた超大作映画が公開されるとき、それは秘密裡に行われるものではなく、話題を生み出します。映画館での公開に先立つ数ヶ月、数週間、予告編、看板、雑誌広告を目にします。主演俳優たちは、深夜のトークショー、宣伝イベント、写真撮影という過酷なスケジュールに乗り出します。映画が劇場に公開される頃には、誰もがその存在を知っています。
それは「観に行くかどうか」ではなく、「いつ観に行くか」の問題なのです。もちろん、これは映画興行にとっては素晴らしいことです。しかし、社員とその継続的な学習に対して、同様の興奮をどのように生み出せるでしょうか？ 会社の最新の専門能力開発ワークショップに対して、映画『タイタニック』が得たのと同じような話題性を生み出すことなど、そもそも可能なのでしょうか？ 重要なポイントは：マーケティング戦術を使って、学習に対する社員の熱意を高める。 さて、さて。
ハリウッドの超大作『タイタニック』のような話題性を達成するのは難しいかもしれませんが、人々の純粋な関心を引くために、同じ戦略のいくつかを使うことは可能です。どんなマーケティングキャンペーンでも、最初にすべきことは目標を明確にすることです。何を達成したいのかが決まったら、ターゲットオーディエンスを決めます。それは誰でしょうか？
彼らのスキルは？ 提供するトレーニングが彼らに関連性があると、どのように納得させられるでしょうか？ 対象者が異なる部署、経歴、職位にまたがっている場合は、市場細分化 と呼ばれる手法を使ってアプローチできます。これは、ターゲットグループを分割し、それぞれに別々にアプローチすることで、各グループのニーズや動機に語りかけることを可能にします。次のステップは、口コミを広げること、少なくともL&D業界で話題になることです！ 面白い動画で人々の注目を集めましょう。
ユーデミーの人材開発チームは、『ジミー・キンメル・ライブ！』の「意地悪ツイート」コーナーからインスピレーションを得ました。これは、有名人たちがツイッターユーザーから寄せられた自身への最悪の言葉を読み上げる企画です。ユーデミーでは、有名人の代わりに社員を、ツイートの代わりに滑稽なほど問題のあるフィードバックを使いました。一度ターゲットオーディエンスを引き込み、トレーニングへの参加方法を明確に指示したら、次回も参加したいと思わせる理由を提供する必要があります。過去の参加者の成功事例を伝え、口コミの話題性を作り始めましょう。そうすれば、次回の能力開発イベントはほぼ満席が保証されるでしょう。
学習は日々の業務にスムーズに統合されてこそ、最も利用しやすくなる。
毎年1月1日になると、世界中の人々が新年の抱負を宣言します。「今年こそは」と期待を込めて、体重を減らす、新しい言語を学ぶ、と誓う人もいますが、これらの抱負のほとんどは、本格的に始動する前に萎んでしまいます。2月上旬になると、「一日の時間が足りないだけだ」と、すぐにやめる言い訳が溢れます。3月までには、ほとんどの抱負は消滅寸前です。日常生活の一部になっていないことに時間を割くのは難しいのです。
これはスキル開発にも同じことが言えます。学習文化を構築しようとしているなら、まず学習が仕事の責任とどのように適合するかを定義する必要があります。この章の重要なポイントは：学習は、日々の業務にスムーズに統合されてこそ、最も利用しやすくなる。 学習が仕事の流れの中に置かれると、より簡単にアクセスできるようになります。だから、場所や時間を問わず、従業員が学ぶために必要なツールやリソースへのアクセスを提供しましょう。これは様々な方法で達成できますが、オンラインコースは、場所や時間に縛られない非同期型の学習コンテンツとして人気のある例です。この学習は単発的なものではない、継続的な学習と呼ばれるのには理由があるので、活動のモニタリングがある程度、マネージャーにとって役立ちます。
チームメンバーの進捗を追跡することで、各学習体験の影響を評価できます。独学を好む従業員もいますが、特にマネージャーやチーム内では、学習に関する会話をオープンに保つことをお勧めします。苦労話も含めて、他の人の経験について知ることで、自分自身の特定の課題へのアプローチ方法を変えるモチベーションになるかもしれません。そして忘れてはならないのは、すべての学習が社内で作成・提供されるコンテンツに依存しなければならないわけではないということです。実際、外部の助けがなければ習得できないスキルもあります。
従業員に学習予算と、そのお金を自分の好きなように使う自由を与えてみてください。ある人はブートキャンプに参加するかもしれません。別の人は書籍やオンラインコースを購入するかもしれません。どのような学習体験を選ぶにせよ、それを活用するのに十分な時間を与えましょう。
マネージャーは学習のビジネス価値を示し、推進する必要がある。
組織に学習文化を導入する方法を見てきましたが、その価値を誰もが確信しているわけではない場合、どうすればいいでしょうか？ コンサルティング会社マッキンゼーによると、経営幹部の75％は、将来必要となるスキルの半分以上を、新規採用ではなく社内のスキルアップによって満たせると考えています。しかし、このリスキリングを支持するデータがあるにもかかわらず、多くの企業はまだ学習文化の醸成に取り組めていません。一つの理由は、企業のリーダーたちが、もっと差し迫った問題を抱えていると言うことです。
言い換えれば、彼らはその意義を理解しておらず、人材開発（L&D）は「本来の」ビジネス上の関心事とは無関係だと考えているのです。この認識を変える時です。重要なポイントは：マネージャーは、学習のビジネス価値を示し、推進する必要がある。 人材開発の価値を示すことは、トップにいる人々から始まり、各部門全体に行き渡るべきです。リーダーは、言葉だけでなく、頻繁に参加することで、学習イニシアチブへの支持を声高に示すべきです。それを「トリクルダウン（波及）効果のモチベーション」と考えてみてください。
マネージャーが学習への目に見える支援を示す一つの方法は、定期的なグループワークショップを始め、参加することです。パブリックスピーキングクラブのようなものであれば、チームメンバーは上司が新しいスキルに挑戦し、時にはつまずく姿さえ見ることができます。そして、固定的なマインドセットによってビジネスの成功が妨げられることがあるのと同様に、成長志向のマインドセットを持つことは、チームが収益や顧客獲得といった具体的な目標に向かって努力しながらも、学習機会に目を光らせるのに役立ちます。また、失敗についての話し方を変えるためにも使えます。
悪いことと見なされる代わりに、失敗は建設的なプロジェクトの事後検証や学習の機会へと変貌させることができます。最後に、積極的なマネージャーは、新しい学習文化にすぐに馴染めない同僚と協力する準備をしておくべきです。もしかすると、彼らは確信が持てなかったり、過去に嫌な経験をしていたり、あるいは単に、仕事のパフォーマンスの邪魔になるものを望んでいないのかもしれません。参加への消極性は罰する理由にはならず、正直な会話によって簡単に解消されるかもしれません。
数字を使って、人材開発（L&D）投資の説得力のあるビジネスケースを作る。
人材開発部門の同僚との会議を終えたばかりの場面を想像してください。目標は、従業員の学習への関わり方を変え、最新のトレンドに常に対応できるようにする、強固で新しい学習文化への承認を得るためにCEOを説得することです。あなたは、このプログラムの利点を説明するためにCEOのオフィスに向かっています。そしてこれが最後のチャンスだと分かっています。彼女は前回懐疑的でしたし、今回も考えを変えるとは思えません。
どうやって、あなたの計画が本当に会社の最善の利益になると説得しますか？ この章の重要なポイントは：数字を使って、L&D投資の説得力のあるビジネスケースを作る。 学習活動がコストに見合う価値があったことを証明する具体的な数字を出すのは難しい場合があります。複雑なトピックについて新たな視点が得られた、といった利点の一部は、スプレッドシートで合計できるものではありません。午後の練習をしたら、フィードバックを30％上手くできるようになった、と言う人などいないのです！ それでも、学習文化を醸成することはますます重要になっており、企業のリーダーたちもそのことに気づき始めています。
例えば、人材開発協会（Association for Talent Development）の調査によると、2009年から2016年の間に、米国企業はトレーニングへの支出額を一人当たり約200ドル（1,081ドルから1,273ドルへ）増加させました。ウォルマートの例では、テクノロジーが、新しい施策や役割を実際に展開する前にテストするのに役立っています。同社はバーチャルリアリティを使用して、従業員を異なる責任を持つ新しいポジションに配置することを決定する前に、その従業員がどれほど成功しそうかを評価しています。そして最後に、職場学習に特化したユーデミーの部門、ユーデミー・フォー・ビジネスの例を考えてみましょう。チームはグローバルなアナリスト企業に依頼し、顧客にインタビューして戦略的学習の価値を算定しました。その結果は？
企業がユーデミーの学習サービスに費やした1ドルにつき、3年間で869％のリターンを獲得しました。これは、費やした1ドルあたりほぼ9倍のリターンです！ 学習文化を構築することは、未来のビジネスを創造するために不可欠であるだけでなく、財務的にも理にかなっていることが判明したのです！常に進化し続ける業界において、チームのスキルアップを怠る余裕が、あなたにはあるでしょうか？
最終的なまとめ
本書の重要なメッセージ：未来を生き抜くために、企業は持続可能で実践的な学習文化の創造を始めなければならない。仕事の一環として、従業員にスキルアップの機会を与えよ。そうすれば、スタッフの定着率が上昇し、生産性が向上すると同時に、チームとの信頼関係も構築できるだろう。 実践的なアドバイス： 「DEAL（ディール）アワー」を作りましょう。これは D、E、A、L、つまり「Drop Everything And Learn（すべてをやめて学ぶ）」の頭文字です。
たとえ月に一度でも、全員がやっていることを中断し、学習活動を始める時間を1時間指定します。1時間は大したことないように思えますが、同僚が協力したり、学習体験を共有したりするモチベーションになりえます。また、スキルアップの習慣から遠ざかってしまった他の人々にとっては、学びへの欲求を再燃させるための優しいリマインダーとしても機能します。ご意見をお寄せください： コンテンツに対するご感想をお待ちしています！ 件名を『学び続ける組織』として、[email protected] までメールでお気軽にお寄せください。次に読むべき本：『WHYを見つけよう』（サイモン・シネック、デイヴィッド・ミード、ピーター・ドッカー著） 『学び続ける組織』は、チームの成功にとって学習がいかに重要かを説きました。次は、『WHYを見つけよう』の要約で、その学習の焦点をどこに当てるべきかを考えましょう。最大の成果を得るために学習を方向付けする戦略と演習を通じて、チームとあなた自身の目的、そして最終的にあなたを朝ベッドから起き上がらせる動機を発見してください。
