『アンワーキング』（2022年）は、テクノロジーの進歩と変化する社会的価値観に後押しされた、21世紀におけるワークスペースの変革と仕事の性質の変化を深く掘り下げています。本書は、従来のオフィス環境から、より柔軟で人間中心の環境への移行を検証します。多様なケーススタディと洞察を通じて、コラボレーション、創造性、ウェルビーイングを中心に据えた新しい仕事の風景に適応する必要性を浮き彫りにします。
はじめに——「働く」ことと「アンワーキング」
オフィスの風景が変容していることは疑いようがありません。COVID-19パンデミックが従来の職場概念を劇的に揺るがしたとき、多くの組織がこの変化への適応に奔走しました。オフィスが急速にリモートモデルへと移行する中で、世界中の組織にひとつの喫緊の問いが突きつけられました。「仕事の未来とはどのようなものか？」という問いです。
先進的な企業は、人を中心に据えたオフィス体験を再発明する極めて重要な機会を迎えています。しかし成功するためには、自律的なチームへの信頼が管理を超え、固定的な空間がダイナミックなエコシステムへと進化する必要があります。なぜなら、マネージャーも従業員も、この新たな再発明がどの方向に向かうのか見守っているからです。この対話に参加するには、オフィスとは何か、何であり得るのかという自らの前提を問い直す必要があります。仕事とオフィス機能を根本から見直すこの考え方を、マイヤーソンとロスは「アンワーキング」と呼んでいます。
職場についての根本的な前提が何百万人もの人々によって問い直されている世界において、私たちは次に来るものをデザインする自らの力を自覚する必要があります。イノベーション、ウェルビーイング、人間の可能性を促進するオフィスを、私たちは共に形作ることができるのです。未来は、可能性を再想像するよう私たちに呼びかけています。
本書では、この大規模な変革と可能性のある解決策のいくつかを探り、仕事の未来とはどのようなものかという極めて重要な問いへの答えを模索していきます。
私たちはどうしてここに至ったのか
オフィスの未来を見る前に、今日の状況に至るまでの道のりを振り返ってみましょう。
近代的なオフィスは、この1世紀の間に大きな変遷を遂げてきました。20世紀初頭のオフィスは、何よりも生産性の最大化を目指す科学的管理法の原則に基づいていました。フランク・ロイド・ライトが1904年に設計したラーキン・ビルは「知性、熱意、管理」というスローガンを掲げ、この考え方を象徴していました。労働者はプライバシーのないオープンフロアで厳しい監督下に置かれました。生産量は伸びましたが、健康、満足度、創造性は低下しました。
20世紀後半になると、スカンジナビアのSAS航空が先駆けとなった「社会的民主主義的」オフィスデザインの新たな波が生まれました。1988年に完成した同社の本社は、エンパワーメント、コラボレーション、コミュニティに重点を置きました。その空間は産業機械のような姿ではなく、村のような機能性を喚起することを目指しました。これはトップダウンの管理と効率性への執着に挑戦するものでした。しかし、一部の階層構造やリーダーシップによる押し付けのデザイン概念は残りました。オフィスは依然として多様な労働者のニーズに完全には応えていませんでした。
21世紀に入ると、働き方はより流動的で、分散化され、テクノロジーに支えられたものになりました。オフィスは今や、組織、チーム、プロジェクトにまたがるネットワークの結節点として機能しています。スティーブ・ジョブズは、創造性は人々の自発的な交流から生まれるという理念に基づき、自発的なミーティングを可能にするオフィスを構想しました。
COVID-19の到来は、現代オフィスに対する私たちの社会的概念を変える最大の触媒のひとつとなりました。職場が一夜にして閉鎖される中、企業も従業員も、リモートワークとそれを可能にするテクノロジーへの適応を迫られました。かつては役員会議室のドアの向こうの管理職だけのものだった対話が、今ではあらゆるレベルの従業員にとって身近なものになりました。「仕事の未来はどうなるのか。現代のオフィスはどう適応するのか」
変化に抵抗する従来の指揮命令型モデルに固執する組織がある一方で、いつどこで働くかについて根本的な柔軟性を試みる組織もあります。柔軟な働き方とリモートワークは急速に一般的になりました。オフィスにいるときでさえ、従業員は身体的・精神的・社会的ウェルビーイングに合わせた空間を期待しています。持続的な変化には、労働者に自分の環境へのコントロールを与える参加型デザインが必要です。
デザインの知性とテクノロジーを活用し、オフィスは生産性マシンであることを超えて進化しなければなりません。未来は、新たなニーズに適応しながら、効果性、健康、ウェルビーイングを促進する人間中心の職場にあります。労働者には自律性、エンパワーメント、そしてタスクのニーズと人間的価値の両方を尊重する環境が必要です。
オフィスは科学的管理、社会的民主主義、分散型ネットワークという段階を経て進歩してきました。それぞれの進化は新たな洞察をもたらしましたが、人間の可能性を完全には引き出せませんでした。仕事が進化する中で、先進的な組織はプロセスではなく人への信頼に基づいてオフィス体験を再発明する必要があります。
こうした進化のいくつかと、オフィスがここからどう進化し得るのかを見ていきましょう。
未来はスマートになる
現代オフィスの変化を推進する最大の力のひとつは、もちろんテクノロジーです。
リモートワーク、スマートデバイス、クラウドストレージの利用は、紙が物理的な空間を移動することで定義されていた従来の仕事のリズムを破壊しました。リアルタイムの共同編集やAI生成の文書が、紙の記録に取って代わりつつあります。そしてZ世代が労働力に加わる中で、物理的なものとデジタルの境界はますます曖昧になっています。
かつて経営者たちはオフィスを「愚かな器」と見なしていました。つまり投資ではなくコストだったのです。これらの空間からは、ビジネスや労働力の意思決定に役立つデータはほとんど得られませんでした。
しかし未来の職場ははるかにスマートになります。センサーとビデオを通じて、物理的なオフィスは方針、ウェルビーイング、構造、デザインに関するエビデンスに基づく選択を促す絶え間ないデータフローを提供するでしょう。
空間分析と社会測定技術はすでにパフォーマンスに関する洞察を提供しています。AIと機械学習はそれを次の段階へと進め、持続可能性から生産性に至るまであらゆるものを最適化するでしょう。この意味で、「仕事の科学」つまりテレメトリーが出現しつつあります。オフィスは分析のためのデータの宝庫になりました。センサーは空間利用データを提供して部屋のレイアウトを最適化します。社会測定バッジは孤立した労働者を明らかにし、つながりを改善します。
1920年代、管理者はプレゼンティーイズム、つまり労働者が物理的には出社しているものの通常の能力で機能していない状態を監視していました。現在ではデジタルツールがデスクでの時間ではなくアウトプットとインパクトを測定します。AIを備えた位置認識オフィスはニーズを予測し、特定の仕事を遂行するために労働者が必要とするものに応答的に対応することができます。ゲーミフィケーションはポイントと報酬によってモチベーションを高めます。デバイスによる場所にとらわれないモビリティは、仕事と生活を融合させます。
こうしたテクノロジーの一部が現代版プレゼンティーイズムへと進化しているのも事実ですが、このデータの力は本質的に、行動を理解し、テクノロジーによってどうポジティブに影響を与えられるかを知ることにあります。
これまでリーダーたちは意思決定のための信頼できる職場データを欠いていました。今日のスマートオフィスは、環境と体験の間の失われたリンクを提供します。雇用主は仮定ではなく実際の労働者のニーズに基づいて行動できます。さらに重要なことに、労働者はこの対話に参加し、自分の空間と働き方が自分に合ったものになるよう貢献できるのです。
ただし、テクノロジーは自律性と選択肢を提供しながら古い指揮系統を解体するために使える一方で、究極的には人に奉仕するものでなければなりません。優れたワークスペースは、根本的に人間中心であり続けるべきです。テクノロジーはオフィスを、それにつながる人々の延長にするに過ぎないのです。
すべてはエクスペリエンス
現代のオフィスは、機能のみのデザイン理念から、エクスペリエンスを重視する方向へと根本的な転換を遂げつつあります。リモートワークとハイブリッドワークが当たり前になった今、企業はオフィスを魅力的で行きたくなる目的地にしなければなりません。義務ではなく、従業員が自ら来たいと思うような磁力を生み出す必要があるのです。
これを実現するために、組織は職場体験についてより顧客中心的な考え方をするようになっています。仕事について人々がどう感じるかへの配慮が高まり、満足度、ウェルビーイング、文化、目的の向上に焦点が当てられています。企業は、オフィスで記憶に残る優れた体験を演出する方法について、ホスピタリティ、小売、エンターテインメント業界からヒントを得ています。
チーフ・エクスペリエンス・オフィサー、チーム・エニウェア責任者、チーフ・ハート・オフィサーといった新しい役職は、効率性を超えてエクスペリエンスを受け入れるという、より広い任務を反映しています。従業員が複数の環境で働く中、オフィスはリモートワークと並ぶひとつの選択肢に過ぎなくなっています。
たとえば、パンデミック以前の調査では、前を向いたプレゼンテーション形式のデザインを持つ会議室などのスペースの利用率が低いことが示されていました。現在では、そのような形式の会議スペースに戻りたいと考える労働者は10％未満です。アクティビティ・ベースド・ワーキング（ABW）は、いつどこで働くかについて労働者に多様性と自律性を提供するオフィスデザイン戦略です。未来の空間は、コラボレーションだけでなく集中作業にも柔軟に対応できるようデザインされ、多様な体験のための流動的な空間を提供する必要があります。ABWについては後ほど詳しく見ますが、今の重要なポイントは、労働者の体験がオフィスによって規定されるのではなく、望ましい体験に応じてオフィスが変わる必要があるということです。
リモートワークは定着していますが、アイデア創出のための対面コラボレーションの利点は依然としてあります。コミュニティハブのようなサードプレイスは、自宅や従来のオフィスを補完し、人との接触やオフィス外での仕事体験を可能にします。新たに重視されているのは、自律性、柔軟性、包摂性、意味を従業員に提供し、コミュニティハブ的な集まりを促進するオフィス体験を創り出すことです。オフィスが存続し繁栄するためには、企業は「なぜオフィスに行くのか」という問いに説得力のある答えを示さなければなりません。
空間を再考する空間
ハイブリッドワークの台頭は、オフィスと都市に関する長年の概念を破壊しています。1世紀以上にわたって都市を形作ってきた伝統的な中心業務地区（CBD）は、そのままの形では続かないでしょう。15分都市や流動的なゾーンを持つシティ2.0といった新しい都市計画のアイデアは、これから来るものを示唆しています。仕事、生活、買い物、余暇の境界が曖昧になるでしょう。著者たちはこのトレンドを「インターミックス」と呼んでいます。
すでにロンドンのような都市では、商業地域にアートと文化を取り戻す動きが進んでいます。オフィスは周囲の都市的文脈から切り離すことはできません。ハイブリッドワークはハイブリッドシティにつながるのです。
オフィス内部では、かつて組織の階層構造やサイロ化された部門がレイアウトを規定していました。しかしアジャイルでネットワーク型の組織には、自律性と迅速なチーム再編を促進する柔軟なワークスペースが必要です。
都市化は仕事における物理的近接性の必要性によって推進されてきました。リモートコラボレーションの登場により、立地の経済学は破壊されています。人々がどこに住み、働くかを選ぶ際、通勤時間ではなく生活の質が優先事項になるでしょう。
コンパクトシティには、交通排出量やエネルギー使用量の削減といった利点があります。しかし、商業地区への固定的なゾーニングは維持されないでしょう。活動を統合する複合開発が不動産を定義し始めるのです。
前のセクションで触れたアクティビティ・ベースド・ワーキングは、集中作業、コラボレーション、リフレッシュのための多様な空間を横断する選択肢とモビリティを従業員に提供します。労働者にもはや固定のデスクは割り当てられません。割り当てのないモジュール式の家具は迅速な再構成を可能にします。固定オフィスから離れる企業も出てきています。WeWorkのようなコワーキングスペースは、共有ワークスペースへのオンデマンドの柔軟なアクセスを提供します。これにより企業は拠点規模を迅速に拡大・縮小できます。
要するに、ハイブリッドな未来に向けて、オフィスと都市は共に進化しなければなりません。組織の慣行、仕事のパターン、人間の優先事項が、私たちの空間的ニーズを決定すべきです。都市デザインとインテリアデザインの両方を再発明することで、ポストパンデミックの都市は柔軟性、ウェルビーイング、コミュニティを提供できるのです。
万能のオフィスデザインは存在しない
画一的な職場デザインの時代は終わりました。ハイブリッドで多世代にわたる労働力が多様化する中、組織は空間に対して包摂的なアプローチを取らなければなりません。企業は普遍的なプランニングと高密度のオープンオフィスから脱却し、選択肢と多様性へと向かうべきです。
多様な人材を採用しても、その後で人々が共通項に合わせた画一的な空間に押し込められていると感じるなら、ほとんど価値はありません。ニューロダイバース（神経多様性）の従業員やその他のマイノリティグループは新鮮な視点をもたらしますが、誰もが歓迎され、力を与えられていると感じられる環境が必要です。
インクルーシブデザインは、異なる作業モード、能力、スタイル、好みに合わせた選択肢を提供します。建築家デイビッド・デューンの「ユーダイモニア・マシン」は、多様なニーズと集中レベルに対応し得る未来のオフィスのシンプルなコンセプトの一例です。それは、コミュニティのためのギャラリー、討論のためのサロン、情報のためのライブラリー、日常業務のためのオフィス、そして途切れのないフロー状態のためのディープワーク室という、さまざまな活動のための5つの部屋を持つ建物です。重要なのは、労働者が各部屋を順番に通過する必要があるため、コミュニティとの交流が依然として生まれることです。しかしこの空間のスペクトルは、創造的な交流を妨げることなく、人々が自分のニーズに最適な方法で働くことも可能にします。
結論として、ダイバーシティは単なる道義的な大義ではなく、ビジネス上の必須事項です。多様な視点はより良いアイデアを生み出します。しかし組織は、採用の取り組みを、誰もが歓迎されていると感じられる包摂的な空間で裏打ちしなければなりません。あらゆる形のダイバーシティを支援することが、ハイブリッド時代にオフィスを適応させる鍵なのです。
最終まとめ
私たちは、オフィス体験を再想像する極めて重要な瞬間に立っています。パンデミックによる急激な変化は、職場についての長年の前提の多くが今日のニーズにもはや応えていないことを明らかにしました。しかし破壊には機会が伴います。
人間的価値を中核に据えることで、企業はオフィスをエンパワーメント、コラボレーション、有意義な体験のハブとして再発明できます。そのためには、労働者が自らの可能性を最大限に引き出す環境を形作る積極的なパートナーとなるべきです。さらにリーダーは、時代遅れの指揮命令型の傾向を手放さなければなりません。階層構造は柔軟なネットワークに道を譲る必要があります。
次に、画一的な空間は多様なニーズに応える多様なゾーンへと変わらなければなりません。そのようにしてオフィスは、新たな複合用途のエコシステムの中で都市と密接に結びついていく必要があります。
そしてテクノロジーは自律性、包摂性、ウェルビーイングを高めることができますが、それは英知によって導かれるべきです。データは人々が実際にどう働くかに基づいてデザインに情報を与えるべきであり、AIやセンサーは指示するのではなく可能にするものであるべきです。
これは、オフィスを単なる機能的な空間から先へと進めるチャンスです。著者たちが促すように、制約のある古いモデルを「アンワーク」し、より人間的なものを創り上げなければなりません。オフィスの真の尺度は効率性ではなく、人間的な成長です。人々を信頼し、ニーズに耳を傾けることで、私たちは未来を共創できます。労働者は柔軟性、コミュニティ、意味を求めています。これこそがオフィスの実現されていない約束——成長、人間関係、自己実現の支援——なのです。
来たるべき時代は、仕事と職場を再想像するよう私たちに呼びかけています。それを形作る責任と機会は、私たちの手に委ねられています。
