『Both/And Thinking（両立思考）』（2022年）は、意思決定のための新しい枠組みを提示します。二者択一の思考では、世界は複雑な選択と困難な犠牲で満ちているように見えます。しかし、「両方／そして」の思考を取り入れることで、厳しい選択を実りあるチャンスへと変え、犠牲は一切不要になります。
はじめに：「いいとこ取り」は可能か？
仕事での成功か、充実した私生活か？ 創造性の追求か、商業的な成功か？ 個人の満足か、コミュニティ全体の幸福か？ 現代の生活は矛盾した選択に満ちています。
こうした選択に直面すると、私たちの脳は二者択一思考に逆戻りしがちです。矛盾した選択を「ジレンマ」と捉え、一方を追求するためにもう一方を犠牲にしなければならないと考えます。しかし、私たちは自分のジレンマをより深く掘り下げ、その根底にあるパラドックス（逆説）を受け入れることを学べます。パラドックスとは、状況を構成する異なる要素が互いに緊張関係にある状態を指します。この短いまとめで学ぶように、この緊張は実は生産的になり得、さらには組織をより成功に導くことさえあります。では、パラドックスに取り組む二つの方法――「ラバ（騾馬）の道」と「綱渡りの道」――について見ていきましょう。
シンプルな技法で「両方／そして」のマインドセットを鍛える
ラバは馬とロバの子供で、馬より忍耐強く、ロバより賢くなるよう品種改良された、両方の長所を併せ持つ存在です。「両方／そして」の思考におけるラバとは、パラドックスの相反する二つの要素をシナジーさせ、双方にとって好ましい結果（win-win）を生み出す戦略です。例えば、リーダーシップ研修と家族の結婚式が重なったとしましょう。どちらかをキャンセルすることもできます。
あるいは、「ラバ」を生み出すこともできます。例えば、研修の一部を事前に計画することを申し出て（事前に時間を割いて仕事へのコミットメントを示す）、当日は結婚式に出席するのです。別の場面では、「綱渡り」の手法を試したくなるかもしれません。これは、競合する優先事項を統合しようとするのではなく、注意をそれらの間で分散させる方法です。先ほどのスケジュール衝突のジレンマに綱渡り師ならどう応じるでしょうか。仕事と家庭という対極にある二つのバランスがどれほど取れているかを検討し、全体的な均衡を保つためにどのようなシフトが必要かを判断するでしょう。
もしその綱渡り師が仕事で長時間労働を続けていたなら、今こそ家族にもっと注意を向けるべきだと判断し、研修を断念するかもしれません。その際、後日仕事のバランスを取り戻すよう心に留めておくのです。ラバを生み出すか、綱を渡るか、あるいはパラドックスに直面して自由に即興で対応するか、いずれにせよ、パラドックス・マインドセットを受け入れるための「ABC、そしてD！」を常に忘れないでください。Aは前提（assumptions）――より正確には、前提に挑戦することです。事実は事実ですが、真実は人によって異なり得ます。異なる真実が共存し得ることを認識することが、「両方／そして」思考への重要な入り口となります。
Bは境界（boundaries）です。緊張を単に受け入れればいいというものではありません。あなたのミッション・ステートメントは何ですか？ あなたの限界はどこにありますか？ 絶対に譲れないもの、絶対に妥協できないものは何ですか？ こうした問いが、持続可能な形で緊張と向き合うために必要な境界線を設定する助けとなります。
Cは居心地の良さ（comfort）を表します。パラドックスは居心地の悪い感情を生み出します。不快感が生じたらそれを受け入れましょう。そして、不確実性がもたらすポジティブな側面――興奮、可能性、驚き――に意識的に目を向けてみてください。
そしてDは何でしょうか？ それはダイナミズム（dynamism、動的変化）です。「両方／そして」は単発の戦略ではなく、マインドセットです。常に自分のパターンを微調整し、自分の行動に対するフィードバックを求め、もはや新鮮に感じられない前提を手放すようにしてください。
市場をリードする組織はパラドックスを受け入れる
では、「両方／そして」思考を取り入れることが、どのようにして市場リーダーを生み出すのでしょうか？ この思考法を用いて自らを再発明した企業の例を見てみましょう。多国籍消費財メーカーのユニリーバは、一連の判断ミスによる合併・買収の後、倒産寸前にありました。そこに、「両方／そして」思考を持つ新CEOが就任し、近年で最大級の企業変革の一つを成し遂げたのです。2009年にポール・ポールマンが着任した当時は金融危機の直後で、社内の空気は非常に重く、社員食堂では競合他社のティーバッグが出されるほどでした。
経営陣は、経済の混乱や気候変動といった課題が立ちはだかる中で、ユニリーバの回復は不可能に近いと疑っていました。ポールマンもまた、これらの課題を認識していました。しかし、彼は他の経営幹部とは一つだけ違うことをしました。世界的な課題があるにもかかわらず（in spite of）どうやって勝つかを考える代わりに、それらの課題にポジティブな影響を与えつつ（also）、なおかつより高い収益性を達成できるかどうかを考えたのです。この「両方／そして」思考から生まれたのが、「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」――地球と会社の両方を救うための企業戦略でした。このダイナミックなアプローチは、単にユニリーバを当時の苦境から脱出させることだけを目的としておらず、新たな状況下で成功し続けるための態勢を整えるものでした。
持続可能性と収益性を両立させることは可能なのでしょうか？ ユニリーバはこのパラドックスに完全にコミットしました。廃棄物と資源の使用を削減し、持続可能な方法で調達された素材を使用し、発展途上国の小規模農家や企業をサプライチェーンに組み入れる一方で、利益を倍増させるという目標を掲げました。これらの目標は、社内全体に緊張を生み出し、その緊張がイノベーションを引き起こしたのです。
ユニリーバは、持続可能性を高めながら経費を削減する方法を見出しました。例えば、プラスチック包装やパーム油の使用を最小限に抑えるなどです。業界全体での持続可能性基準を確立することを目指し、競合他社とのパートナーシップも結びました。そして、グローバルかつローカルに行動することで、有名ブランドとしての強みを活かしながら、現地のニーズに応えようとしつつ、発展途上国での事業範囲を慎重に拡大しました。パラドックス・マインドセットを通じて、ポールマンとユニリーバは、会社を沈没させかねなかった緊張を、現在利益を押し上げ、地球により良い影響を与えているポジティブなエネルギーへと変えたのです。
まとめ
「セレンディピティ」という言葉を聞いたことがありますか？ これは「計画された幸運」とでも言うべきもので、一見ランダムな出来事を望ましい結果に変える機転が利く状態を指します。アレクサンダー・フレミングがインフルエンザの治療法を研究していたとき、研究室でペニシリンが偶然生えました。これは幸運です。
フレミングがペニシリンの可能性を見抜いたこと、それこそがセレンディピティです。「両方／そして」思考が習慣になると、たとえパラドックスに積極的に取り組んでいる最中でなくても、至る所に緊張とシナジーの可能性を見出すようになります。いずれにせよ、そうした状況に関わるよう自分を鍛えてください。何しろ、セレンディピティの瞬間がすぐそこに待っているかもしれないのですから。
