成功の階段を上がるほど、対人スキルはますます重要になる。本書『What Got You Here, Won’t Get You There』(2007)では、成功者を足止めしてしまうありがちな悪習慣を具体的に説明し、それをどう変えればいいのかを説いている。
より良いリーダーに、より良い同僚に、より良い人間になるために
典型的なビジネスエグゼクティブを思い浮かべてほしい。スーツにネクタイ、そういった姿だ。次に、その人の性格を想像してみる。あなたを含め多くの人が、穏やかでありながらも競争心が強く、忙しく、やや自己中心的な性格をイメージするのではないだろうか。
それはあながち的外れではない！ 大成功をおさめている人ほど、あまり心地よくない性格的特徴や悪い習慣をたくさん抱えているものだ。しかも最悪なのは、そうした特徴をむしろ誇りに思っている人も多いこと。彼らは、それらこそが自分を成功に導いた一部だと考えているのだ！
ここで、エグゼクティブコーチとしてのマーシャル・ゴールドスミスの経験が生きてくる。彼はそうした成功者たちと向き合い、実はその悪習慣が、さらなる成功を阻んでいると説いてきた。この要約では、成功者が陥りがちな最も有害な行動のいくつかと、それを今すぐにでも改善する方法を紹介していく。この要約を読めば、次のことがわかるだろう。
- タイム・ワーナーのジェラルド・レビンが、いかに自らの評判を傷つけてしまったか
- なぜあなたの欠点は美徳ではないのか
- 「ありがとう」をもっと頻繁に伝える方法
多くの人は、成功すればするほど、迷信深くなっていく
実際に木を叩いて幸運を祈るようなことはしなくても、迷信的な考え方に陥る傾向は誰にでもある。そしてそれはあなただけではない。私たちの多くは迷信的行動、つまり、成功と誤って結びつけた好ましくない習慣に過剰な価値を見出してしまう。なぜなら、ある行動をとった後に望む結果が得られたとき、人は当然、同じ行動をまたとればよいと考えるからだ。
私たちは「成功はその行動のおかげで起きた」と思い込む。だが実際には、その行動にもかかわらず成功した可能性だって十分にある。著者はかつて、その考え方を目の当たりにした。常に素晴らしい成果を出すが、ひどく人の話を聞かないという一つの大きな欠点を持つエグゼクティブがいた。しかし、彼のパフォーマンスが非の打ちどころのないものだったため、周囲はただその特徴を受け入れ、意見を言っても無駄だと判断してしまった。一方で当の本人は、人の話を聞かないことこそが自分の成功に不可欠なのだと固く信じるようになっていった。
そのおかげでつまらないアイデアに邪魔されず、自分のクリエイティビティが守られていると思い込んでいたのだ。このような誤った論理を正すのは簡単ではない。なぜなら、成功者ほど批判に対して防衛的になりがちだからだ。「もっと人の話を聞いたほうがいい」と言ったら、そのエグゼクティブがどう反応するか想像してみてほしい。特に、彼は自分のその行動が完全に自分の利益になっていると考えているのだからなおさらだ。
しかし、その「利益」は将来、大きな足かせになるかもしれない。成功を悪い行動のせいだと誤って決めつけることが危険なのは、まさにそこにある。そのエグゼクティブが出世の階段を上っていけばいくほど、対人スキルはますます重要になる。周囲の同僚は、意見を全く聞いてもらえない状態にいつまで耐えられるだろうか。
ミスを避けることは立派な仕事のうち、という認識を職場に広めよう
大きな契約をまとめたところを想像してほしい。おそらく、上司がオフィスに呼び出して称賛の言葉をかけてくれるのは時間の問題だと思うだろう。では、もし交渉の途中でその契約が会社に利益をもたらさないと気づき、撤退を決断したとしたらどうか？ それでも同じように上司から大きな称賛を期待するだろうか？
おそらくしないだろう。私たちは良い仕事をしたときに褒められることには慣れているが、不思議なことに、何か有害なことをやめたときには同じように認められることはほとんどない。つまり、悪い決断を避けた人をたたえる文化が根付いていないのだ。その理由は、今日の目まぐるしいビジネス環境では、常に高い成果を求められるプレッシャーにさらされているからだ。そして、成果を出すには新しいものをテーブルにもたらす必要があると私たちは思い込んでしまいがちだ。しかし、それは私生活での原理とは異なる。
タバコをやめた自分を想像してみてほしい。その達成を、きっとあなたは大いに誇りに思うだろう！ ビジネスの場でも同じはずだ。悪い取引を未然に防ぐことは、良いセールスを決めるよりも最終的な収益に大きな影響を与えることだってあるのだから。タイム・ワーナーの元会長、ジェラルド・レビンの例を考えてみよう。1990年代、彼はHBOを生み出し、タイム・ワーナーを一大メディア帝国に育て上げ、羨ましがられるほどの名声を築いた。しかし、その後大きな過ちを犯す。AOLとの合併を進め、それがタイム・ワーナーを崩壊寸前に追い込んでしまったのだ。もしあのとき、レビンが立ち止まり、その取引から手を引いていれば、彼のレガシーは守られたかもしれない。
では、解決策は何か？ 会社は、社員が破壊的な行動をやめるよう奨励すべきなのだ。それは文化を変えることであり、トップから始まる話なのである。
悪い行動が残り続けるのは、自分の性格は変えられないと思い込んでいるからだ
ここまでの話で、成功者でさえも、さらなる成功を阻む悪習慣を持っていることを学んだ。その行動が長引く一因は、人の行動はしばしばその人の性格の一部だと考えられているからだ。それがポジティブなものであれ（「私は忠誠心が強い」）、ネガティブなものであれ（「私は人の話を遮ってしまう」）、私たちは自分の行動を不変のものだと思いがちだ。だからこそ、「仕方ないじゃないか。これが私なんだから！」と言って自分を正当化してしまう。これは特に成功している人に当てはまり、彼らには「少々の欠点があって当然」という思い込みがある。しかし、欠点は美徳ではない！ そして実際のところ、こうした悪い習慣は長い目で見れば人を遠ざけ、自分の足を引っ張るのだ。
ある成功したCEOの話がある。彼はスタッフに一度も肯定的なフィードバックをしたことがなかった。スタッフが褒められるに値しないと思っていたわけではなく、自分はうわべだけの人間じゃないから、むやみに人を褒めたくないだけだと言っていた。しかし、著者と仕事をするうちに、そのCEOはようやく気づいた。自分のその行動は、スタッフが最高のパフォーマンスを発揮する助けには全くなっていなかったのだ。そこで彼は、自分の性格についての固定観念を手放し、一生懸命働く社員たちを定期的に褒めるようにした。するとすぐに、より良い結果が見え始めた！
成功者が悪い習慣に固執してしまうもう一つの理由は、自分の行動が他人の目にどう映っているのかを理解できていないことだ。たとえば、あるファイナンシャルの専門家に、大企業と仕事ができるかもしれないチャンスが訪れた。事前の面談で、自信満々のそのコンサルタントは、自分の専門知識や過去の成功を売り込むことに必死になった。しかし、自分の成功を語るあまり、潜在的なクライアントのニーズを完全に見落とし、関連する質問をするのを忘れてしまった。結局、彼は一世一代の仕事を逃してしまったのだ。
勝ちたいという欲求があなたの成功を駆り立てるが、常識を見失わせてはいけない
あまりにもしばしば、成功者は「勝ちたい」という気持ちと「勝ちすぎたい」という気持ちの違いを見失ってしまう。前者は良い動機になりうるが、後者は問題だ。勝ちたいと思うのは自然なことだが、それを行き過ぎさせないことが大切で、これは仕事上の問題だけでなく、個人的な人間関係の問題でもある。
あなたとパートナーがレストランを選んでいると想像してほしい。二つの選択肢で大いに議論した後、結局相手が選んだ店で食べることになった。残念ながら、その選択は失敗だった。さて、あなたならどう対応する？ 一晩中不満を言い、「だから私が決めればよかったんだ」とそれとなくほのめかすだろうか？ それとも黙って、その夜を楽しもうと努力するだろうか？
著者がクライアントにこの状況を想像してもらうと、75%が「おそらくそのレストランを批判してしまうだろう」と答える。成功している人ほど、たとえそれが無意味な場面でさえも、勝ちたいという強迫観念に駆られているのだ。だからこそ、この欲求と闘い、常識を覆い隠してしまわないようにすることが重要だ。たとえば、長い一日を終えて帰宅したとしよう。パートナーは先に帰っていて、自分のひどい一日についてぶつぶつ言っている。それを聞いた瞬間、あなたは相手の話を遮り、自分の悲惨な一日を詳細に語ることで「競争」したくなる。勝ちたいという衝動は、これほどまでにねじれてしまいかねないのだ。
愛する人よりも「自分がいかに惨めか」を競いたくなるとさえある！ しかし、あなたは状況を好転させることができる。これからは、「自分が正しい」と証明して勝ちたいという欲求に駆られるたびに、もう一度考えてみよう！ その努力に本当に見合う価値があるだろうか？ その衝動を抑えることの方が、はるかに満足度の高い結果につながらないだろうか？
人のアイデアにいちいち改良を加えずに、まずは耳を傾けることを学ぼう
前の章で見たように、成功者には勝ちすぎたいという厄介な習慣がある。その「勝ちたい」という欲求は、他人のアイデアを「改良したい」という衝動も引き起こす。しかし、この衝動は長い目で見るとあなたの助けにはならない。なぜなら、高い地位に上れば上るほど、それは重要ではなくなるからだ。トップに立つということは、個人の勝利を重ねることではなく、他の人たちを勝たせる手助けをすることなのだ。
ところが残念なことに、経験豊富なリーダーほど、新しいアイデアに対して自分の付け足しを言わずには黙っていられない人が多い。社員が素晴らしいアイデアを持ってあなたのオフィスにやってきた場面を想像してほしい。彼女はとても熱意にあふれ、あなたも同意する――本当に素晴らしいアイデアだ！ なのに、あなたは「ちょっとした変更でさらによくなる」と感じてしまう。良かれと思ってやっているつもりでも、あなたの提案はおそらく、彼女の熱意とプロジェクトへのコミットメントをそいでしまうだろう。なぜなら、それはもはや彼女のアイデアではなく、あなたのアイデアになるからだ。
これは非常に重要なことだ。リーダーとして、あなたは民主主義を実践しているつもりかもしれない。しかし、社員から見ればそれは「君主制」であり、あなたの提案を直接命令のように受け取るということだ。そうなると、彼らがあなたに反対するのは難しくなり、大きなやる気の低下を招く。これは、ある大手食品会社のデザインチームが、パッケージのアイデアをCEOにプレゼンしたときに実際に起きたことだ。ボスからの提案はたった一つだった。「色を変えて、高級感を表すブルーにしたらどうか」というものだった。デザイナーたちはその提案を受け入れ、新しい試作品を作った。CEOは満足したが、今度は「もしかしたら赤のほうが良かったかもしれないな」と口にした。結局、社員たちは混乱し、意気消沈してしまった。こうした事態を避けるために、自分が社員にどう反応しているかテストしてみよう。もし「素晴らしいアイデアだ！」と言った後に、いつも「でも…」とか「しかし…」と付け加えている自分に気づいたら、そのやり方は考え直すべきだ。
目標にとらわれすぎると、価値観が歪み、判断力が曇る
ここまでに見てきたように、成功者には多くの厄介な習慣がある。しかし、そうした行動の多くに共通する、ただ一つの根本原因がある。それが目標への執着だ。これは、特定の結果に集中しすぎるあまり、全体像を見失ってしまう状態をいう。もちろん、目標に集中すること自体は有益な特性で、障害があっても物事をやり遂げようと私たちを動機づけてくれる。しかし、度を越すと目標への執着は私たちを歪め、善悪の感覚さえも狂わせてしまう。
著者がかつて一緒に仕事をした、行動力にあふれたマーケティング担当役員がその典型だ。彼女は創造的でエネルギッシュ、常に素晴らしい成果を上げていた。しかし、チームの成功を上司に報告するとき、功績を自分の部下にきちんと与えず、すべて自分の手柄にしてしまった。言い換えれば、目標への執着が彼女を、自分に値しないものまで功績を独り占めする人物に変えてしまったのだ。この行いによって、彼女はスタッフの間で悪評を立てられ、有能な部下を引き止めることができなくなってしまった。これこそが、目標への執着が往々にして招く結末だ。本来の目標からあなたを遠ざけ、判断力を曇らせてしまうのである。
目標への執着の落とし穴を示す「善きサマリア人」の実験もある。神学校の学生グループが、キャンパスの向こう側にある講堂で「善きサマリア人」の説教をするよう指示された。彼らは「すでに遅刻しそうで、人が待っているから急ぐように」と伝えられた。その道中、学生たちは路地で咳き込み、うめいている、苦しんでいる浮浪者を演じる役者に出くわした。学生の90%は、急ぐあまりその男を無視した。結局、神学生たちは説教の時間には間に合ったが、90%が苦しんでいる人を見捨てたのだ。明らかに、彼らは間違ったことに執着していた――自分たちの説くことを実践するのではなく、「説教をすること」そのものにこだわっていたのである。
批判的なフィードバックを積極的に求めれば、成功を阻んでいる悪習慣を変えられる
理屈の上では、誰もがフィードバックをありがたがるはずだ。しかし現実には、成功者は批判に対処するのがとても苦手だ。彼らが自分の業績について、非常に大きな思い違いをしていることが多いからだ。たとえば著者はかつて、3人のビジネスパートナーに、各自がどれだけ会社の利益に貢献していると思うか尋ねた。3人の推定を合計すると、150%を超えた！ つまり、誰もが自分は会社の利益の半分以上に貢献していると考えていたのだ。自分は集団の中でトップクラスの成果を上げていると思い込んでいる人々を相手にするとき、彼らが否定的なフィードバックを聞きたがらない理由も無理はない。
しかしそれでも、否定的なフィードバックは極めて価値の高い学びの機会だ。そして、たとえ周囲の人が口に出して批判しなくても、私たちはボディランゲージ、アイコンタクト、反応時間などを通じて、日々フィードバックを受け取っている。こうした貴重な瞬間に細心の注意を払うことが大切だ。あなたやあなたの行動について誰かが何気なく発した言葉――「ああ、それは本当に賢いね」とか「遅刻だね」とか「ちゃんと聞いてる？」といった言葉を、その都度書き留めてみよう。一日の終わりにそのリストを見直し、それぞれのコメントをポジティブかネガティブかに分類する。翌日も同じことを繰り返す。そうすれば、やがてあるパターンが浮かび上がってくるはずだ。
著者の友人はこれを1週間続けた。彼のリストに最も頻繁に現れた言葉は？ 「ええ、それ、もう聞きました！」だった。彼は、自分の話を何度も繰り返す癖が周りをうんざりさせていることに気がついた。そして、もし自分の厄介な行動を本気で変えたいなら、自分の自慢話にも耳を傾けることだ。人が自分の「強み」を自慢するとき、それは往々にして弱みを隠そうとしているにすぎない。たとえば、会議に必ず30分遅れてくる友人が「自分は時間に正確だ」と自慢している場面を想像してみてほしい。あなたも同じことをしていないだろうか？ 気をつけて観察してみよう。
謝罪も感謝の表現も、どちらも大きな力を持つ
ほとんどの親は子どもに良いマナーを教えるが、成功した人の中には「ありがとう」や「ごめんなさい」を言うことは服従のしるしだと思い込んでいる人がいる。しかし、それは全くの誤りだ。むしろ、私たちは皆、そうした魔法の言葉をもっと頻繁に使う必要がある。単純なことのように思えるかもしれないが、「ごめんなさい」という言葉の効果は絶大だ。率直に謝罪することは、物事の決着につながり、最終的にはあなたが前進することを可能にしてくれる。ただし、この癒しのプロセスは、自分が失敗を認めた後にしか起こらない。だから、謝る準備ができたら、すぐにそうしよう！ 言い訳をして物事を複雑にする必要はない。弁解はあなたのメッセージを薄めてしまうだけだ。
元米国国家安全保障調整官のリチャード・クラークは、9/11委員会で証言した際にこのアプローチをとった。遺族に向かって彼は言った。「あなた方の政府は使命を果たせなかった。あなた方を守る責務を負った者たちは使命を果たせなかった。そして私も使命を果たせなかった」。多くの人は、クラークはただ口先だけで、謝罪する権限などないと考えた。しかし、責任を引き受け謝罪することで、彼は人々が悲劇の先へ進む手助けをしたのだ。謝罪と同じように、感謝を表現することもまた驚くべき効果を発揮する。一例として、「ありがとう」と言うことは、緊迫した会話を和らげる一つの方法だ。結局のところ、自分に感謝したばかりの人と議論するのは難しい！
著者がこのことに初めて気づいたのは、乗っていた飛行機が突然大きく急降下したときだった。死の淵にあると思い、走馬灯のように人生がよぎった。そして、きちんとお礼を伝えられていない人が大勢いることに思い至ったのだ。このような考えは珍しいものではない。実際、子どもが親を亡くしたときに最初に抱く後悔の一つでもある。私たちは、その機会があるうちに、どれだけ人に感謝しているかを伝えるのを忘れがちだ。だからこそ、誰かが何らかの形であなたを助けてくれたと感じたときはいつでも、できるだけ頻繁に感謝を伝えることが非常に重要なのだ。ただし、心を込めて伝えることを忘れずに！
変わりたいなら、時間をかけて、周囲の人に継続的なフィードバックを求めよう
厄介な習慣を完全に捨て去りたいなら、あなたの進歩を周りの人に認めてもらう必要がある。そして、継続的なフィードバックを求めることが、その認識を得る最善の方法だ。そのために、同僚に対して12カ月から18カ月の間、毎月、自分の行動が改善しているかどうか尋ねる計画を立てよう。この質問は、あなたが変わろうと努力している事実を彼らに考えさせるきっかけになる。そして月日を重ねるごとに、同僚は徐々にあなたの行動が改善していることを受け入れ始めるだろう。それは、あなたが「自分は変わっている」と彼らに言っているからではなく、彼ら自身があなたの進歩を確認しているからなのだ！
まさにこの戦略は、1970年代後半にニューヨーク市長を務めたエド・コッチにも効果を発揮した。コッチは市の5つの区を回り、会う人すべてに「どうだい、私のやり方は？」と尋ねることで有名だった。やがてこの質問はスローガンになった。そして非常に効果的だった。コッチが良い市長になるために真剣に努力しているという印象が、有権者の心に刻み込まれたのである。言うまでもなく、質問に否定的な答えが返ってきたなら、再び同じ批判を聞かないように、コッチはそれに基づいて行動しなければならなかったのだ。重要なのは、より良いリーダーになることはプロセスだということだ。つまり、さまざまな研修プログラムやモチベーショナルスピーチ、役員研修が反対のことを謳っていようとも、人は一晩で変わることはできないのだ。この洞察は、最近リーダーシップ開発プログラムに参加した人にとっては驚きかもしれない。一般的にこうした類のプログラムは、問題さえ理解すれば変化を起こせるという前提に立っている。しかし、それは言うは易く行うは難しである。
結局のところ、喫煙が健康に有害であることは誰もが知っている。それでもなお、その習慣をやめられない人もいる。しかし、変化に時間がかかるからといって、それが不可能だというわけではない。新しい習慣を実践し、自分の進歩をフォローアップし、目標を守り抜くこと、それだけのことなのだ。
おわりに
この本の核心：ほとんどのエグゼクティブは、自分の行動が同僚や部下の目にどう映っているかに気づいていない。しかし、自分の行動に自覚的になることは、成功の階段をさらに上る能力に大きな影響を与える。話を聞くこと、そして他者に批判的なフィードバックを求めることは、変化への道における二つの重要なステップである。実用的なアドバイス：改善点を特定したいなら、組織のあらゆるレベルの利害関係者を対象に調査を行おう。
その最善の方法は360度フィードバックを実施し、同僚、上司、部下を対象にリサーチすることだ。
- 匿名性を保つため、第三者にインタビューを依頼し、以下の4つのガイドラインに沿って率直なフィードバックを求めてもらうとよい。
- 過去は水に流すこと
- 真実を話すこと
- 冷笑的ではなく、支援的で建設的であること
- 相手にも何か改善できる点を見つけること
