『ゼロ・トゥ・ワン』（2014年）は、スタートアップ創業者に向けた一冊です。独自技術、強力なブランド、スケーラブルな製品、ネットワーク効果を活用して、独占を築く方法を解説しています。
この本で得られること──世界屈指のベンチャーキャピタリストに学ぶ
スタートアップが成功する秘訣は何でしょう？ 答えはいくつかありますが、ここでいきなり最大の秘密のひとつをお教えしましょう。成功するには、あなたの会社が「独占」を達成しなければならないのです。独占は悪いイメージを持たれがちですが、実はイノベーションにとっては良いものになり得ます。なぜなら、独占状態に達するには、まったく新しいもの、つまり誰も真似できないものを生み出さなければならないからです。ゼロからイチへ進まなければならないのです。
これがピーター・ティールの哲学の核心です。ご存じのとおり、ティールは世界でも最も著名なベンチャーキャピタリストの一人であり、ペイパルの共同創業者であり、フェイスブックに初めて外部投資した人物です。ここでは、彼がスタンフォード大学で教えた講義ノートをもとに執筆した著書『ゼロ・トゥ・ワン』の核心メッセージをひも解いていきます。
最初の3つの章では、やめるべき3つのことを学びます。続く5つの章で、成功する独占企業になるためになすべき5つのことを紹介します。その前に、まずはすべての創業者が足を踏み入れるべき、不思議な場所から始めましょう。それは……「未来」です！
模倣をやめ、既存の枠組みの外で考え始めよう
2100年の世界を想像してみてください。何が見えますか？
思い描く未来は、おそらく今の世界とはどこか違うはずです。未来を考えるということは、何らかの「進歩」を考えることだからです。私たちは皆、子どもの頃の世界が今とは多くの点で違っていたという経験から、この考えを内面化しています。とりわけ、その過程で大きな技術的進歩がありました。
さて、もう一度問います。2100年を想像すると、何が思い浮かびますか？ 超高速の飛行機、静かで洗練された自動運転車、横からだと見えないほど薄いコンピューターモニター……おそらく、既存の製品やサービスが改良されたものであふれる未来を想像するでしょう。
これは水平的進歩と呼ばれます。既存のアイデアやイノベーションを拡張する進歩です。ここでは、グローバル化が一般的な推進力です。既存のアイデアをより多くの人に広める手助けをするからです。しかし、真に革新的でありたいなら、水平的進歩だけでは不十分です。あなたは垂直的進歩を目指すべきであり、まったく新しい技術や方法を生み出す必要があります。
スマートフォンの発明は、垂直的進歩の結果です。スマートフォンのない世界から、ある世界へ移行しました。一方、それを途上国の新しい市場に届けるのは水平的進歩です。企業は、すでにあるものを拡張したにすぎません。
ここに、ティールの言う「ゼロからイチへ」の考え方が当てはまります。座標系を思い浮かべてください。X軸は水平的進歩、つまり改善とコピーを表し、1から2、3、4……数学的に言えば、1からnへ進むことです。Y軸は垂直的進歩、つまり無から有を生み出すこと、0から1へ進むことを表します。
幸運頼みをやめよう──成功は集中と決意から生まれる
垂直的進歩は水平的進歩より達成が難しいものです。まだ存在せず、未来のニーズに応えるものを考え出さなければならないからです。スタートアップ創業者として、あなたは未来を予測できなければなりません。そしてそれは、現在を批判的に見る能力があって初めて可能になります。ティールはこの能力を非常に重視しており、就職面接で「ほとんどの人が同意していない、あなただけが信じる重要な真実は何ですか？」と質問するほどです。なぜか？ それは、既存の常識の外で考えられる人だけが、未来を見通し、変えられるからです。
将来の可能性を徹底分析し終えたとしましょう。次のステップは「集中」です。
多くの人は漠然と無限に考えます。起こりうる未来のすべての出来事に備えようとするのです。しかし、未来にはあまりに多くの未知と変数があるため、このアプローチは無駄です。より効果的なのは、自分にとって最良の、たったひとつの未来を実現しようと努力することです。たとえば、多くの学生は一流大学に入るために、数えきれないほどの課外活動に手を出します。しかし、ひとつの科目を極めることに集中し、その道で一番になるほうが、理にかなっているのではないでしょうか。
スタートアップを創業する際にも、これを肝に銘じることが重要です。スタートアップには最良の未来がひとつだけあり、そこに到達するには集中的な努力が必要です。成功への道は、数多くの意識的な決断で舗装されています。たったひとつのニッチを見つけ、たったひとつの先見的な製品を生み出し、条件が完璧に整う「その瞬間」を待つ。そして、その時が来たら、勝負を仕掛けるのです。
コピーされる製品を作るのはやめ、独占を築こう
多くの人は、競争こそが理想的な経済刺激策だと信じています。互いの製品を改善し合うことを企業に促すからです。しかし、実際にイノベーションを推進するのは「独占」なのです。
独占という言葉を聞くと、人々は、競合他社を不当に締め出す巨大で邪悪な企業を思い浮かべがちです。しかし、あなたが独占状態にあるからといって、必ずしも競合他社が不当に扱われているわけではありません。それは、あなたが非常に優れたことを行っており、競合他社が太刀打ちできないという証拠でもあります。その場合、おそらくあなたは、他社が真似できないまったく新しいものを生み出したのです。
グーグルを考えてみてください。同社は明らかに検索エンジン業界を独占しており、21世紀に入ってから事実上、競争相手は皆無です。ヤフーやアルタビスタがウェブ検索で重要な役割を果たした時代は、遠い昔に終わりました。これは不公平な状況でしょうか？ たしかに、この非常に収益性の高い市場で競争したい他社にとっては、不公平に思えるかもしれません。しかし、それはごく限られた企業にとっての小さな問題にすぎません。一方で、グーグルが台頭し、独占を目指して努力したことには、明らかなメリットがありました。基本的に、グーグルの強力な検索エンジンを喜んで使うすべての人々――つまり非常に多くの人々――にとって、良いことなのです。
独占を達成できる見込みは、長期的な競争を殺すわけではありません。たとえば、今からある企業が検索エンジン市場で競争したいと思えば、すぐにでも可能です。しかし、グーグルの単なるコピーではない検索エンジンを発明する必要があります。それは、グーグルが提供するものとは異なり、かつはるかに優れたものでなければなりません。そうなれば、再び利益を得るのは消費者です。
独占的構造にはもうひとつポジティブな効果があります。あまりに激しい競争によって全員が敗者となるような業界の出現を防ぐのです。競争の激しい航空業界を見てみましょう。2012年当時、乗客の関心と財布を奪い合うあまりに多くの航空会社が存在し、すべての企業が価格を下げざるを得ませんでした。最終的に、1回の旅客フライトから得られる利益は、わずか0.37ドルにすぎませんでした。グーグルが収益の4分の1以上を利益として保持しているのと比較してみてください。
これらは独占が社会にもたらすプラスの効果にすぎませんが、もちろん企業にとっても有益です。
第一に、独占企業は技術的優位性を持ちます。その独自技術は他社のものよりはるかに優れており、通常は少なくとも10倍は優れています。たとえば、グーグルの検索アルゴリズムは他社よりもはるかに高速で優れた予測力を持ち、競合他社が取って代わるのを極めて難しくしています。
第二に、独占企業はネットワーク効果を享受します。製品を使う人が増えれば増えるほど、その製品は有用になります。フェイスブックを考えてみてください。もしあなたの友人や家族が誰も登録していなければ、さほど便利ではないでしょう。フェイスブックに価値を感じるのは、あなたのネットワークにいる多くの人がそこにいるからです。これは、幅広い顧客基盤を持つ独占企業から顧客を奪おうとする新規参入者にとって、困難な戦いになることを意味します。
第三に、独占企業は規模の経済の恩恵を受けます。これは、小規模ではなく大規模で何かを生産することによって得られるコスト削減です。たとえば、あなたがパン屋を経営しており、家賃、暖房費、電気代などの固定費が合計1,000ドルかかるとします。このパン屋では、固定費が変わらないまま、月に1個から10,000個のパンを生産できます。パンを多く売れば売るほど、固定費をより多く分散できるため、パン1個あたりの実質コストは下がります。製品をより安く提供できるのです。
最後に、独占企業はしばしば、他社が真似できない強力なブランドを持っています。たとえばアップルは、今日存在するテクノロジーブランドの中で最も強力なブランドです。多くの企業がアップルの洗練されたデザインの製品や店舗を模倣しようとしましたが、アップルほどの成功を収められていません。アップルのようにブランドの周りに大きな話題を生み出せなかったからです。
ですから、あるビジネスに独占企業になれる可能性があるかどうか分析したいなら、これら4つの基準、すなわち技術的優位性、ネットワーク効果、規模の経済、強力なブランドに注目してください。
成功するために必要なこと
理論はこれくらいにして、ここからは理論を実践に移しましょう。次の5つの章では、あなたのスタートアップを成功する独占企業に変えるための5つのアドバイスをお伝えします。必要なのは、ビジョン、秘密、粘り強さ、強固な文化、そして卓越した販売戦略です。
必要なのはビジョン
典型的なスタートアップ創業者はどんな人物だと思いますか？ もちろん、多くの創業者は冒険心が強く、情熱的ですが、それだけではありません。ここで探しているのは、特別な要素、秘伝のソースです。実際、創業者たち――特に成功企業の創業者たち――は、率直に言って少し変わっています。ペイパルの創業チームを考えてみてください。ほとんど全員が少し変わり者でした。なんと、十代の頃にそのうちの4人は、爆弾を作るという変わった趣味を持っていました。
創業チームには独創性が必要です。創業者は単に会社を立ち上げて人を雇う以上のことをします。彼らは「ビジョン」を提供するのです。しかしビジョンは、ビジネス書にあるようなステップ・バイ・ステップの手引に従って生み出せるものではありません。それは、独自のアイデアを実現させる、ユニークな個性と結びついていなければならないのです。
アップルについて考えてみましょう。1970年代の初期、アップルは小規模ながら遊び心にあふれ、高度に革新的な企業でした。しかし製品の人気が高まるにつれ、アップル社内ではより多くのマネジャーを雇う必要性が生じました。1985年のある時点で、アップルは独創的な創業者スティーブ・ジョブズを追放しました。後に残ったのは、洗練された経営戦略を持ってはいても、魂を失った企業でした。
1997年、アップルが倒産まであと数カ月というところで、スティーブ・ジョブズが復帰しました。パーソナルコンピューティングに対する彼のビジョンに突き動かされ、彼はいくつかの抜本的な決断を下しました。2001年にはiPodを発表しましたが、アナリストたちは、Macユーザー向けのクールなガジェットにすぎないと切り捨てました。
今日では、iPodが驚異的な成功を収めたことを私たちは知っています。iPhoneやiPadも同様です。2010年までに、アップルは洗練されたデザインと独自の機能を特徴とする「ポストPCデバイス」の製品群を提供していました。ジョブズは、自らのビジョンに基づいた入念に考え抜かれた計画を実行することで、アップルを世界で最も価値のある企業にしました。
このサクセスストーリーが示すように、どんなに強い企業でも、最高のパフォーマンスを発揮したいなら、創業者の独創性とビジョンが必要なのです。
必要なのは秘密
正直になりましょう。垂直的進歩を達成する方法を探していると、落胆しやすいものです。私たちは、すでに数多くの人生を変える発明で満たされたハイテク世界に生きています。時に、新しいアイデアなどもう残っていないように感じられることもあります。しかし、それは真実ではありません。
実際、世界にはまだ多くの「秘密」があります。それは重要でありながら、ほとんどの人が知らないこと、あるいは知っていても関心を持たないことです。確かに、それらの発見は困難です。あなたは独力で、多くの懐疑心と戦わなければならないからです。しかし不可能ではありません。
テクノロジー企業にとって最高の秘密は、競合他社よりも優れた技術を持つことです。それによって市場リーダーとしての地位を揺るぎないものにできるからです。あなたはこうした秘密を見つけ、追い求めなければなりません。さもなければ、競争の激しい市場で凡庸な製品を提供する、水平的進歩の担い手のひとりにすぎなくなります。
ここで一例を挙げましょう。1990年代、ヒューレット・パッカード（HP）は優れた技術を持っていました。同社はそれを用いて革新的な製品を次々と世に送り出しました。たとえば、手頃な価格のカラープリンターや、当時は実に斬新なアイデアだったプリンター、コピー、ファックス一体型マシンなどです。しかし1990年代の終わりに、同社の取締役会内で対立が生じました。エンジニアのトム・パーキンス率いる一派は、新技術の開発にさらに注力すべきだと主張しました。しかし最終的に、ライバルであるパトリシア・ダン会長の意見が通りました。ダンは、技術的な問題は取締役会の責任範囲外だと主張したのです。こうしてHPは秘密を追うこと、そして画期的な製品を発明することを2000年代にやめてしまいました。
その結果、同社は時価総額の半分を失いました。
必要なのは粘り強さ
ペイパルは1998年、マックス・レブチン、ルーク・ノセック、そして著者のピーター・ティールによって創業されました。初期にはまったく利益を生みませんでした。実際、2001年にティールが会社の価値を計算したところ、その大部分はまだ存在しない利益、つまり10年以上先に生まれると予想される利益によるものだと判明しました。そして現在私たちが知るように、後に同社は実際に大きな利益を上げました。
ここでの重要なメッセージは、スタートアップが利益を生むようになるまでには何年もかかり得るということです。しかし、たとえ当初利益が出なくても、その企業には価値があります。なぜなら、価値は企業がその全生涯で生み出すであろう利益の総額によって決まるからです。もしあなたがスタートアップを創業したのなら、最初から業界のトップに立てるとは期待できません。長期戦に臨む覚悟が必要なのです。
だからこそ、小さく始めて少しずつ拡大するのが理にかなっています。
まず理解すべきは、あらゆる分野で一番になる必要はなく、自分のビジネスにおいて一番になればよいということです。市場をできるだけ狭く、具体的に定義することが重要です。そうすれば、その市場で支配的なプレーヤーになるのが容易になります。
このニッチ市場で独占を達成したら、次のより広い市場に進出すればよいのです。
アマゾンを考えてください。創業者ジェフ・ベゾスは当初から、世界最大のオンライン小売業者になるという究極の目標を持っていました。しかし、彼のスタートはもっと狭く、書籍だけを販売することから始めました。アマゾンが書籍市場を制覇して初めて、CDやビデオといった他のカテゴリーへ、そしてさらに他の製品へと拡大していったのです。多くの人が考えるのとは異なり、アマゾンの成功は決して一夜にして成し遂げられたわけではありません。
必要なのは強固な文化
事業を築く長い道のりを歩み始めたとき、最初の数日は極めて重要です。人々が互いに支え合い、信じ合える強固な文化を作らなければなりません。たとえばペイパルでは、チームがあまりに緊密だったため、多くのメンバーが後に一緒に新しい会社を立ち上げることさえありました。
通常、スタートアップは非常に小規模であるため、チームの一人ひとりが重要な役割を担います。だからこそ、ある企業に投資する前に、関係者のスキルやビジョンを分析するだけでなく、彼らの人と人とのつながりを評価することが役立ちます。
ティールは、個人的な結びつきの弱さがチームに何をもたらすかを身をもって経験しました。ペイパルをルーク・ノセックと共同創業する前、著者はノセックがほとんど面識のない人物と立ち上げた会社に投資をしていました。結局、彼らの個人的な相違が事業全体をダメにし、著者の投資も失われました。
ですから、一緒に会社を始める人についてはよく考えてください。そして、会社を所有するさまざまな関係者の異なる利害のバランスを確実にとるようにしてください。一般的に、創業者たちは自社の製品をある程度辛抱強く開発したいと考えますが、取締役会は一刻も早く利益を上げたいと考えます。これらの利害は必ずしも相反するわけではありませんが、時に衝突の原因になることがあります。こうした衝突を解決する方法を、早い段階で定義しておくことが極めて重要です。
もちろん、強固な文化を作る必要性は、経営幹部レベルだけにとどまりません。相互理解と信頼があれば、社内の誰もがより効果的に働けます。ただし忘れないでください。企業文化とは、ビリヤード台やソーダマシンのような従業員向けの特典だけで成り立つものではありません。大切なのは強い人間関係を築くことであり、それには時間と努力が必要です。
必要なのは卓越した販売戦略
革新的な製品も、売れなければ価値がありません。それでも、多くの創業者はテクノロジーに熱中しています。それ自体は良いことですが、マイナス面もあります。テクノロジー愛好家は、多くの場合、常に製品のイノベーションに取り組んでいたいと望み、販売に時間を割きたがりません。しかし、そうすべきなのです。
では、販売を改善するには何が必要でしょうか？
第一に、製品を効果的に販売するには、優れた「流通」が必要です。これには販売チャネルだけでなく、製品を販売するための努力や組織体制も含まれます。流通を活用するには、それぞれの顧客の潜在的な価値を常に考慮し、その販売にどれだけの努力を注ぐ覚悟があるかを決める必要があります。
たとえば、著者が共同創業したデータ分析企業パランティアでは、1件の契約が成立すれば数百万ドルの収益をもたらします。ここでは、CEOみずからが販売を行う必要があります。これほどの金額を費やす顧客は、売り手の経営陣が個人的に関与することを期待するからです。対照的に、1件あたり数十万ドル程度のビジネスでは、高給取りのCEOが時間を費やすのは効率的ではありません。しかし、その場合でもCEOは、会社を代表するしっかりした営業チームを必要とします。
流通を強化するもう一つの方法は、販売戦略を用いることです。これは、露骨な操作テクニックを使うことではありません。いずれにせよ、おそらく通用しないでしょう。ここでお勧めしたいのは、販売というものを、むしろ「どのように顧客と強固な関係を築くか」「どのように顧客にリーチするか」という観点から考えることです。たとえば、口コミ効果によってユーザーがユーザーを生み出すバイラルマーケティングが必要な製品もあれば、従来型の広告で最も効果的に販売できる製品もあります。
しかし、特定のマーケティング施策に予算のすべてを注ぎ込む前に、小さく始めましょう。少数のリファレンス顧客に対して、さまざまなアプローチを試してください。あるアプローチが効果的だと証明されれば、それをより大きな顧客グループへ簡単に拡大できます。
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ここで、シリコンバレーでのある話をしましょう。2005年から2009年にかけて、投資バブルが最高潮に達しました。その対象産業はクリーン技術、いわゆる「クリーンテック」でした。天然資源の持続可能な利用や再生可能エネルギー源の活用などを促進する製品やサービスのことです。素晴らしい機会に聞こえますか？ 実際、この業界では500億ドル以上の投資を資金として、何千もの企業が起業しました。しかしその後、多くの企業が倒産しました。言うまでもなく、投資家の資金も道連れにしたのです。
では、なぜ彼らは失敗したのでしょうか？ 経営陣が夢見心地で、市場機会を十分に分析しなかったからです。いくつか例を挙げましょう。
クリーンテック企業は、既存のエネルギー企業に打ち勝つには、単に「少し優れている」のではなく、10倍優れた技術が必要だということを理解していませんでした。
一部のクリーンテック企業は、たとえばソーラーパネル技術などが急速かつ指数関数的に進歩する時期が目前に迫っており、それによって自社が繁栄できると信じていました。しかし、クリーン技術の進歩は遅く、直線的なものでした。
クリーンテック企業は、数兆ドル規模のエネルギー産業の一部でした。つまり、市場のわずかなシェアをめぐってさえも食うか食われるかの競争が繰り広げられていたのです。代わりに、より小さな市場で、迅速に独占を築ける可能性が高いほうが、はるかに良い賭けです。
クリーンテック企業は、往々にして非技術系の経営者によって運営されており、優れた製品を作る方法が分かっていませんでした。
電気自動車のスタートアップ「ベター・プレイス」など多くのクリーンテック企業は、自社の技術があまりに優れているため、適切な流通チャネルすら必要ないと信じていました。投資家から8億ドルを費やしながら、販売した車はわずか1,000台にとどまり、最終的に破産申請に追い込まれました。
多くのソーラー技術企業は、中国企業がはるかに低コストで似たような製品を大量生産し始めたことに驚かされました。これは当初から予見できたはずです。
あなたがスタートアップを創業したいなら、このような過ちを避けなければなりません。成功を確実にするための7つの質問を以下に示します。
エンジニアリングの質問：真の技術的ブレイクスルーを生み出せますか？
タイミングの質問：今があなたのビジネスを始める正しい時期ですか？
独占の質問：小さな市場で大きなシェアを獲得することから始められますか？
人材の質問：あなたのチームはこの機会を追求できますか？
流通の質問：どのようにして製品を顧客に届けますか？
耐久性の質問：10年後、20年後も市場での地位を守り続けられますか？
秘密の質問：他の人が見逃している、ユニークな機会を見つけていますか？
まとめ
成功する起業家になりたいなら、独占を築くビジネスを目指す戦略があります。そのためにはまず、ビジョンを形成しなければなりません。あなたの目標は、ゼロからイチへ進むこと、つまり、誰もがやっていることを真似るのではなく、まったく新しいカテゴリを創造することです。スタートアップの基盤となるユニークなアイデアを見つけたら、あまり急速に広げようとしないでください。競合他社よりもはるかに優れたことができる小さなニッチを見つけましょう。そこでひとたび独占を確立したら、後から他の市場に拡大していけばいいのです。
ただし忘れてはなりません。既存の常識に挑戦する覚悟が必要です。成功は大胆な者に訪れるものであり、コピーキャットの元には来ないのです。
