『BUILD つくる価値のつくりかた』（2022年）は、「箱入りのメンター」を自称するビジネス助言の百科事典。就職活動からチームマネジメント、製品のストーリーテリング、CEOとしての成功まで、あらゆることをカバー。メンターは起業を志す人には絶対に必要だが、すぐに見つかるとは限らない。そんなときのために本書がある。
どんな価値があるの？ 製品、ビジネス、キャリアを築くための率直なアドバイス
真夜中です。ベッドの中で寝返りを打ち、パニック寸前です。会社が成長していて、突然企業文化が消えてしまうのが怖い。あるいは、最新製品のマーケティングに取り組んでいて、失敗が怖くてたまらない。
真夜中に、突然メンターに電話してアドバイスを求めたい衝動に駆られます。でも待って、と思います。まず、真夜中だし、それにメンターなんていない。そんなあなたに、トニー・ファデルとこの要約が登場します。トニーは複数のスタートアップの創設者です。iPod、iPhone、そしてNestのコネクテッドホームシステムの開発に携わりました。
しかし、彼もまた深夜のパニック感覚を熟知しており、人々が自信のなさを成功に変える手助けをしようと決意しています。この要約では、トニーがキャリアを通じて得た苦労の末の学びを集め、ビジネス構築のツールキットとして提供します。それらのツールのいくつかを詳しく見て、キャリア、製品、チーム、会社をどう築くかについてのアドバイスを紹介します。さあ始めましょう。この要約で学べること：
- 最初にiPhoneを作ったのは誰か
- なぜ製品はビタミン剤ではなく痛み止めであるべきか
- 職場でマッサージを避けるべき理由
若いうちに、できる限りのことをし、失敗し、そこから学べ
iPhoneを最初に作った会社をご存知ですか？ アップルを思い浮かべたなら、考え直してください。実は、その製品は正確にはiPhoneとは呼ばれず、Magic Linkと呼ばれていました。しかし、今日のスマートフォンと同じ機能を多く備えていました。
タッチスクリーン、Eメール、アプリ、ゲーム、飛行機のチケット購入、アニメーション絵文字まで搭載していました。唯一の問題は、1994年の発売当時、誰もそれを欲しがらなかったことです。マニアにとってはクールなおもちゃでしたが、普通の人には必要ありませんでした。この製品を作った会社はGeneral Magicといい、トニーはそこで4年間、失敗する運命にあったMagic Linkの開発に取り組みました。しかし、トニーはその経験をまったく後悔していません。なぜなら、それによって自分が本当に情熱を注げるものを発見できたからです。
彼はその会社に没頭し、週に120時間も働くこともしばしばでした。もちろん、これを真似しろと言うわけではありませんが、情熱を持てるものを見つけたとき、私たちは自然とその仕事にのめり込みたくなるものです。そして、できる限り学ぶために、遅くまで残ったり、早く出社したり、週末や休日に働いたりすることもあるでしょう。
若い時期は、キャリアの目標に向けて大きく前進する絶好のタイミングです。途中でつまずくことがたくさんあっても。実際、成功を見つけるのを妨げる唯一の本当の障害は、行動しないことです。どんな道も進まなければ、自分が興味を持つものが外の世界に何があるのか、決して発見できないでしょう。
若い時期はリスクを取り、さまざまなキャリアの選択肢を試すのに良い時期です。失うリスクのある家族や資産、社会的地位が少ないでしょう。そして、トニーのように、すでに喜びをもたらす仕事を見つけているなら、その直感に従うのが最善です。トニーはスマートフォンの世界を発見すると、夢中になりました。その関心が高じてアップルに入社し、iPod、そしてiPhoneの開発チームの一員となったのです。人生で情熱を注げるもの、つまり時間を捧げたいものを見つけたら、次のステップはその情熱を共有する人々を見つけることです。友人を作り、メンターを見つけ、そして何はともあれ、仕事に就きましょう。
これは世界に爪痕を残し、貴重な時間を意味のあることに捧げるチャンスです。すぐに星を目指す必要はありません。しかし、何を学びたいか、どんな人たちと働きたいかを決めるべきです。そこから、自分が築きたいものを築くために必要なリソースを見つけ始めるでしょう。
チームを管理するとは、細かく管理しすぎずに正しい方向へ導くこと
スティーブ・ジョブズは、文字通り宝石職人のように細部を見る目を持っていました。トニーは、ジョブズが宝石用ルーペを取り出し、画面上の個々のピクセルを調べてユーザーインターフェースのグラフィックのエラーを見つけていたのを覚えています。ジョブズにとって、すべてのピクセル、製品のすべての部分、パッケージのすべての言葉が完璧でなければならなかったのです。このような行動を「マイクロマネジメント」と呼ぶ人もいるでしょう。
トニーは違います。実際、ジョブズがやっていたことはまさにマネジャーがすべきことだと感じています。チームに期待する注意と細部へのこだわりのレベルを自ら模範として示すこと。誰も凡庸に陥らせないこと。マネジメントに関するもう一つの重要なポイントは、自分はもはや個人貢献者としてやっていた仕事をしているわけではないということです。代わりに、他の人たちがかつての自分の仕事をうまくやれるように手助けするのです。そして、もし自分の時間の大半を昔の仕事に費やしているなら、それはおそらく何かが間違っているサインです。
では、マネジメントに集中し続けるにはどうすればいいでしょうか？ まずは、チームがどうやって望ましい結果に到達するかは忘れましょう。代わりに、結果そのもの、たとえば素晴らしい製品を作ること、に集中します。製品開発、デザイン、マーケティング、セールスのプロセスに焦点を当てましょう。それらのプロセスに特定の担当者を配置します。そして…あとは、チームが最も得意とすることをやらせるのです。定例会議は、チームメンバーと進捗を確認し、すべてが正しい方向、つまり主要なマイルストーンに向かって動いていることを確認する時間です。それらの目標を達成するために自分がすべきことを明確に把握しておくべきです。マネジャーとしては、これらのマイルストーンを記録するだけでなく、各プロジェクトや各人に関する心配事のリストもつけておくと、どの領域にもっと注意を払う必要があるかがわかります。
重要なのは、メモにはアイデアのセクションも含めることです。たとえば、現在の製品を改善する方法や、チームの仕事生活をよりスムーズで楽しいものにする方法などです。このリストをつけておくと、刺激を受け、ワクワクするでしょう。また、チームに対して、あなたが彼らに注意を払っており、彼らの考えや意見が重要だと示すことにもなります。マネジメントの重要な側面は、自分のミッションと情熱をチームと共有することだと覚えておいてください。
製品を売り込むときは、常に「なぜ」に焦点を当てよ
2007年、スティーブ・ジョブズはiPhoneについての有名なスピーチを行いました。彼は、それぞれの電話が組み合わせる3つの異なるカテゴリー、つまりワイドスクリーンiPod、携帯電話、インターネット通信機器を紹介しました。これは誰もが覚えているスピーチの一部です。しかし、その後に彼が言ったことも同様に重要でした。「いわゆるスマートフォンと呼ばれる最も先進的な電話は、そんなにスマートじゃないし、そんなに使いやすくない」。彼は、多くのユーザーがこれらの「スマート」な電話や従来の携帯電話に見出した問題点について話しました。そして、これらの不満とiPhoneの機能を対比させたのです。
ジョブズがここで巧みにほのめかした戦術を、トニーは「疑いのウイルス」と呼んでいます。これは、人々に自分の生活の中でうっとうしい、退屈な、イライラする側面を思い起こさせることです。疑いのウイルスに感染させ、それからゆっくりと解決策への道を敷いていきます。もしかしたら、この厄介なことが何とか改善できるかも？と思わせるのです。最後に、とどめの一撃として、あなたの製品やサービスがどのようにその解決策を提供するかを伝えます。ある意味、これはストーリーテリングの話です。もちろん、最先端の製品を作るかもしれません。でも、競合他社があなたより優れたストーリーを語っていれば、彼らが勝者になるでしょう。だからこそ、何よりも製品の「なぜ」に集中してください。この問いに対する強力な答えが必要であり、効果的に主張しなければなりません。もし製品に対して十分に強い「なぜ」を特定できないなら、それはそれほど素晴らしいアイデアではないのかもしれません。
本当に素晴らしい製品アイデアはすべて、3つの要素で構成されています。第一に明確な「なぜ」。第二に、それが多くの人が生活の中で抱える問題を解決すること。そして第三の要素は？ その製品は、なかなか手放せないアイデアに基づいているべきです。製造がいかに困難に見えても、それを実現しようという考えが離れないこと。こう考えてみてください。最高のアイデアはビタミン剤ではなく痛み止めのようなものです。ビタミン剤はあれば嬉しいですが、一度も飲まなくても一生気づかないかもしれません。一方、痛み止めは、飲み忘れるとすぐに気づきます。問題を目に見えて即座に解消してくれます。一つのアイデアにコミットする前に、それがしつこく付きまとうかどうか待ってみてください。それは、痛み止めなしでは消えない足の痛みのような感覚かもしれません。そして、このアイデアを思いつくまでにはおそらく長い時間がかかるでしょう。トニーはスマートサーモスタットを考えてから実際にNestを創るまでに10年かかりました。時間が経つにつれ、あるアイデアは頭から離れていき、別のアイデアは居座り続けます。後者のグループに集中すべきです。
多様なチームを採用し、慎重に雇え
イザベル・ゲネットはわずか22歳でNestに入社しました。大学を卒業したばかりで、トニーと共同創業者に加わった最初の社員の一人でした。彼らは彼女を雇い、サーモスタットに関する重要な調査と、まだ答えの出ていない何百もの疑問への回答を見つけさせました。トニーはサーモスタットについてわからないことが山ほどありました。イザベルも同じでした。しかし、彼女は若く、好奇心旺盛で、有能でした。そこで問題に真正面から取り組み、すぐに学び、まもなくプロジェクトマネージャーとして製品開発のキーパーソンになりました。イザベルの強みの一つは若さでした。年配の人なら膨大な作業量に尻込みしたかもしれませんが、イザベルは動じず、淡々と物事を進めました。
会社の道のりのどこかで、人を雇わなければならなくなります。採用時にできる最善のことの一つは、チームが多世代にわたるようにすることです。伝えられる知恵が豊富な70歳を雇いましょう。そして、現状に挑戦することを恐れず、尽きない情熱を持つ20歳を雇いましょう。若い人は訓練や教育に時間がかかるかもしれませんが、会社の長期的な成功への投資です。そして、チームを成長させようとするとき、人口のどの部分も無視してはいけません。異なるバックグラウンドやアイデンティティを持つ人々を雇いましょう。これは、世界、そして顧客についての理解を深めるチャンスです。
しかし、それでも効果的な採用プロセスが必要です。今日の一般的な採用慣行の多くは、はっきり言ってひどいものです。適切な人材を確実に雇うには、会社の適切な人材に候補者と話をさせる必要があります。たとえばアプリデザイナーを雇おうとしているとしましょう。アプリデザイナーは、エンジニアが実装する必要があるものを作ります。だから、その場合には面接にエンジニアを同席させるようにしましょう。また、どんなポジションに応募する場合でも、基本的なルールを設けるべきです。たとえばNestでは、「ろくでなしお断り」という厳格なポリシーがありました。シンプルですが効果的です。書類上どんなに条件に合っていても、傲慢で支配的、あるいは見下すような態度の候補者は、即座に「ノー」でした。誰がろくでなしかをすぐに見分けるのは必ずしも簡単ではありません。しかし、それをテストする一つの方法は、面接中に候補者を追い込んでみることです。なぜ前職を辞めたのか尋ねてみてください。そして、もし問題（たとえば悪いマネジャー）を挙げたら、それに対して自分がどうしたかを尋ねます。また、実際の仕事体験をシミュレーションすることで、その人がチームに合うかどうかを見極めることもできます。職場で現在直面している問題を選び、ホワイトボードを出して一緒に解決に取り組んでみてください。これで、候補者がどう考え、どんな質問をし、どれほど共感力があるように見えるかがわかります。忘れないでください。あなたはこの人を、今必要とされる仕事ができるかどうかを確認するためだけでなく、予期せぬ新しい問題、明日の問題をも解決するために雇っているのです。
さて、やり遂げました。あなたは企業の山頂に登り詰めました。あなたはCEOです。
CEOとして、社員を全力でやらせ、甘やかすな
あなたは会社全体を管理し、取締役会と連絡を取り合い、長いリストのプロフェッショナルな関係をうまくこなし、チームが素晴らしいものを作り続けられるようにする任務を負っています。そしてこの時点で、一体全体どうやればいいんだ？と自問するかもしれません。悪い知らせは、実際にCEOになる以外に、CEOになるための真の準備方法はないということです。たとえ以前に経営幹部であったとしても、トップに座るのはまったく別世界です。
CEOとして、あなたが気にかけることが、会社が気にかけることになります。あなたの仕事は、端的に言って、気にかけることです。すべてに。CEOとして、会社のどんな側面においても凡庸さを受け入れてはいけません。もし受け入れれば、凡庸さがすぐに基準になってしまいます。トニーがNestにいたとき、Nestの各製品の主要なカスタマーサポート記事をほぼすべて読んでいました。別のCEOなら、それらの記事を「単なる」サポートとして無視したかもしれません。しかしトニーは、人々がこうしたサポート記事を参照するときは激怒寸前であることが多いと認識していました。記事を読んで指示に従うのが良い経験であれば、怒りを喜びに変えることができます。ですから、製品のエンジニアリングやデザインと同じくらい批判的な目でカスタマーサポート記事を見てください。
CEOとしてのあなたの仕事は完璧を追求することです。それは自分自身や他人を「やりすぎ」と思えるほどに追い込むことを意味します。今日、あまりに多くの企業が正反対の方向に進んでいます。彼らは終わりのない特典で社員を甘やかしています。毎日の無料グルメ食事、無料散髪、無料ランドリー、無料マッサージ……。リストは続きます。
過剰な量の特典を提供することで、それが時折得られる特別なものではなく、権利であるという期待を生み出してしまいます。特典を無料にするよりも、補助金を出すほうがずっと良いです。アップルが社員に無料で製品を配らず、代わりに良い割引を提供しているのには理由があります。人は何かにお金を払うと、それを大切にします。最初は善意で社員に特典を導入したかもしれません。しかし、人々がそれを悪用するのはあまりにも簡単です。ですから、マッサージは忘れましょう。資金をビジネスの構築、より良い製品の製造、ビジネスモデルの強化に使い、そもそも雇用を継続できるようにしてください。本当に重要なことに集中しましょう。結局のところ、それは素晴らしいものを作り上げることです。会社のミッションがケーキ本体。特典は、上に軽く振りかける砂糖に過ぎません。
最後のまとめ
キャリア、製品、ビジネスを築くには、深いモチベーションと粘り強さが必要です。若くて始めたばかりなら、情熱を持てる分野について可能な限り学び、その仕事に没頭できる職を見つけることです。もう少し進んで、たとえば管理職なら、チームが望ましい結果を出せる条件を整えることが主な目標です。そしてCEOなら、気にかけることが仕事です。会社がリスクを取り、卓越を追求し、全員が自分たちのしていることに意味があると知るように促すのです。
そして、もう一つ実行可能なアドバイスを。製品を作る前にプレスリリースを書くこと。プレスリリースは人々の注意を引くためのものです。それには、単刀直入に、製品を際立たせる機能を強調しなければなりません。製品の開発を始めた最初の段階でプレスリリースを書いてください。そして、ほぼ完成したとき、数週間、数か月、あるいは数年後に、当初書いたプレスリリースを読み返してください。製品は現在の状態で、おおむねそれと合致しているでしょうか？ もしそうなら、その製品はおそらくもうリリースできる状態です。追加の機能をまだ盛り込めるかどうかと、あれこれ迷い、待ち、締め切りを先延ばしにするのはもうやめましょう！
