『コラボレーティブ・インテリジェンス』（2015年）は、あなた独自の思考スタイルを活かし、自分だけの知性を育むためのガイドブックです。ここでは、自分の強みと他者の強みを見極めて伸ばし、それに合わせてコミュニケーションを調整する方法を学べます。
あなたに役立つこととは？ 協働経済に備えよう。
激しい競争社会の時代は終わりました。もはや社員が地位や富を求めてライバルと争うことはありません。いいえ、未来では私たちはみな協力し合い、アイデアを共有し、友好的なチームでそれを発展させ、皆の利益のために実現していくのです。
まあ、そんなことにはならないでしょう。
しかし、実際に起きていること――実はすでに変化は始まっているのですが――は、ライバルが市場での地位を争う状態と、アイデアを共有する状態の、ちょうど中間あたりに社会と経済が落ち着くということです。そして、こうした経済で成功したいなら、他者と働き、アイデアを生み出す能力である「コラボレーティブ・インテリジェンス」を磨く必要があります。
このまとめでは、以下のことがわかります。
- 注意がそれるのを防ぐ方法
- すべての会議を生産的にする方法
- 脳の働き方に関して、私たちは一人ひとり違う理由
価値がモノだけでなくアイデアにも置かれる世界では、協働が最も重要なスキルになった。
気の遠くなるような会議に閉じ込められ、時間がゆっくりと流れているように感じたことはありませんか？ このよくある体験には一つの説明があります。一般に、人は他の人とうまく働く方法をほとんど知らないのです。
なぜなら、私たちは協働に備えるのではなく、市場シェア経済のために訓練されてきたからです。そこではモノに価値が置かれ、他者に対して権力が行使されます。この世界では、成功は蓄積した資産―お金、車、家など―で測られます。
しかし、それはまた、「自分が正しい」ことにこだわり、個人の能力、自給自足、自立に集中するよう教えられる世界でもあります。そこでは、リーダーとは「私が正しく、あなたは間違っている」と言うことに抵抗がなく、違いを排除と管理によって処理する人のことです。
一方で、著者たちがマインドシェア経済と呼ぶものでは、富は取引よりもアイデアと人間関係に基づいています。たとえば、2人がアイデアを思いつき、それについて話し合えば、両者ともさらに別のアイデアを得るでしょう。つまり、共有すればするほど、みんなの知識は増えるのです。
この単純な事実が、他者とアイデアを生み出し、発展させ、実行する能力を、私たちの最も貴重な能力の一つにしています。ですから、同僚を打ち負かそうとする代わりに、相手の視点に耳を傾け、そこから学ぼうとしてください。
しかし、だからといって市場シェアの考え方を捨てるわけではありません。市場シェアの考え方とマインドシェアの考え方のバランスを取り、共通の目標に向かって競争しながら協力するということです。たとえば、LinkedInはヘッドハンターと直接競合していますが、彼らとの共有も行っています。その結果、LinkedInはヘッドハンターが必要としているものを把握し、LinkedInのユーザーを採用するためにサイトを利用してもらうための支援をより良く行えます。これは同社への直接的な利益です。
しかし、LinkedInを模倣するには、他者に手を差し伸べ、耳を傾け、違いに対して心を開く能力、つまりコラボレーティブ・インテリジェンスが必要です。そうして初めて、共に達成することができるからです。
注意には3つの種類があり、どれも価値がある。
「注意」という言葉を定義するよう頼まれたら、簡単だと思いますか？ 考え直してください。このよく使う言葉は、実際には3つの形に分解されるのです。
なぜなら、注意はあなたが何を、誰に気づくかを決めるだけでなく、自分自身の内部の情報の流れや、自分と他者の間の情報の流れを調整するからです。それだけでなく、あなたの意図に応じて、注意を向けたり、追ったり、切り替えたりすることができます。
最初のタイプは集中した注意と呼ばれ、一つの対象に集中し、他のすべてを無視している状態を指します。これにより思考は確実で方向づけられたものになり、目標達成を助けます。たとえば、コンピュータに向かっているとき、あなたの注意はすべてスクリーンに向けられ、他には何も存在しないかのようです。
しかし、注意は選別するものでもありえます。つまり、内的なものと外的なものの間を切り替えることです。この形の注意は情報を分類し消化するのに適しており、全体像を明確に理解させてくれます。
選別的注意のよくある例は、様々な選択肢を比較検討するときの行ったり来たりです。こんな時、あなたの脳は「一方では…、しかし他方では…」と利用可能なすべての情報を取り込みます。
注意の第三の状態は開かれた注意で、焦点が拡散していることを意味し、記憶やイメージ、アイデアにアクセスしながら、新たな洞察や思考を生み出します。たとえば、古い問題を解決する方法を考え直しているときです。
このように、注意には3つの明確な形があり、日中あなたは自分のリズムに従ってそれらを切り替えています。
残念なことに、社会は集中した注意を過度に重視しすぎています。もっと集中すれば生産性が上がる、と何度聞かされたことでしょう！ 実のところ、3つの形の注意はすべて不可欠であり、どれかを偏重したり軽視したりすると、大きな結果を招くことがあります。
自分の脳がどのように働くかを理解することは、最高の自分になるために不可欠だ。
レモンについて考えるとき、何が頭に浮かびますか？ ほとんどの人は、黄色という色、柑橘系の香り、そして果物の形や感触を挙げるでしょう。しかし、あなたにとってどれが一番思い浮かべやすかったですか？
その答えは、人間の情報処理の仕方に深く影響を与える三つの知覚チャンネルに依存します。なぜなら、レモンについて考えたとき、あなたは実際に三つの異なる感覚を経験していたからです。運動感覚、つまりレモンの感触、視覚、つまり「レモン」という印刷された言葉と果物の鮮やかな色、そして最後に聴覚、つまり頭の中で「レモン」という言葉を聞くことです。
さらに、学童を対象に行われた脳波研究では、すべての子どもの注意を集中させる単一の情報提示方法は存在しないことがわかっています。視覚的なものが最も興味を引く子もいれば、話を聞いてもらい、話しかけられる必要がある子もいるからです。
それだけでなく、3種類の注意と3つの知覚チャンネルを組み合わせると、6つの思考パターンが生まれ、それぞれに固有の強みと弱みがあります。たとえば、視覚集中型の人は、頭の中で細部を見るのが容易で、複雑な視覚情報をすぐに取り入れることができます。しかし、ぼんやりして新しい可能性を思い描きやすいかもしれません。
ジェシーの例を見てみましょう。彼は視覚集中、運動感覚選別、聴覚開放型です。視覚的なタスクに一生懸命取り組むのは簡単で―視覚的な記憶力は優れていますが―名前を覚えられず、その場で話すのが好きではなく、言葉を見つけるために身振り手振りが必要になることがよくあります。
では、これはあなたにとって何を意味するのでしょうか？
まず、自分がどの思考パターンを使っているかを知ることは、あなたの思考を導き、行き詰まらずに目の前のタスクをやり遂げるために不可欠です。たとえば、ジェシーが重要な決断をする前に、友人と話したり散歩に出かけたりして選別的注意を高めたり、窓の外をしばらく眺めて脳をニュートラルに切り替えたりするかもしれません。
自分の思考パターンへの気づきを育て、他者とより良く協働するためにコミュニケーション戦略を調整しよう。
言葉がどうしても理解できない同僚がいたことはありませんか？ この難しさの根本は、単なる思考パターンの違いかもしれません。ですから、効果的なコミュニケーションのために、自分自身の思考パターンと必要なツールを理解することが鍵となります。
集中するために体を動かす必要があったり、人の話を聞いていると注意が散漫になったりするなら、会話を追ってメモを取れるホワイトボードを手元に用意しておくと便利かもしれません。あるいは、会議中に短い沈黙の時間を取り、自分一人で物事をじっくり考えるスペースを確保することで恩恵を受けるかもしれません。
自分自身の理解とコミュニケーションを助ける方法を特定したら、次は、会話の相手の思考パターンへの理解に基づいて、自分のアプローチを適応させることが不可欠です。そのためには、まず、どのコミュニケーション形態が最も効果的だと思うかを人々に尋ね、それらを会議に取り入れてみることから始められます。
そして、会議の後、それぞれのコミュニケーション要素がどう機能したと感じたかを参加者に尋ねることができます。たとえば、小グループで問題を議論するのが本当に好きな人もいれば、静かな休憩を取ると集中力が切れてしまうと感じる人もいるかもしれません。
しかし、自分が他者にどのような影響を与えているかを意識し、戦略を調整する計画を立てることも重要です。一人が話しすぎているように見えるなら、それは話すことが彼の集中に役立っているからかもしれません。そういう人には、体を動かしてみるように頼んでみてください。運動感覚のインプットが、彼の集中した注意を選別的、あるいは開かれた注意へとシフトさせ、どちらも彼をより注意深く、インプットに対してオープンにするでしょう。
この戦略がグループにとって特に効果的なら、毎日15分のウォーキングミーティングから始めて、一日の議題を話し合うのもいいかもしれません。
自分の才能に名前をつけ、手なずけ、狙いを定めて、チームに最高の自分を貢献しよう。
「どうやってそんなに上手くなったの？」と人から聞かれたことはありませんか？ ほとんどの人は「さあ、ただやっているだけ」以外の答えを思いつきません。しかし、これにはきちんとした説明があり、それはすべて思考の才能―あなたの精神的エネルギーを高めるような思考をする、生まれつきの能力―に関係しています。
実際、35の異なる才能があり、各人はそのうちの約5つを持っていて、それらが合わさってその人独自の知性を形成しています。親密さを創り出す才能を持つ人もいれば―彼らは他者と深い関係を築くのが簡単です。他の人は秩序を生み出す才能があり、さまざまな変数を整理するのが好きです。こういう人たちは混乱した状況に真っ先に飛び込んで整理します。三つ目の才能は主導権を握ることで、これは他者を行動へと駆り立てる人を表します。彼らは上司であることが多く、必要な時に他者と対峙することに一般に抵抗がありません。
このように、誰もが特定の思考の才能を持っていますが、私たちの欠点重視の文化がそれを覆い隠してしまいます。なぜなら、私たちは自分の強みを最大限に活かすことよりも、短所を直すことに取り憑かれているからです。つまり、私たちの才能が、他のあまり望ましくない特性の背後に隠れてしまうことがあります。
論理的な人は、どんなアイデアも受け入れる前に徹底的に考える必要があるかもしれません。しかし、他の人はこの傾向を、新しいアイデアを阻む考えすぎだと見なすかもしれません。
したがって、自分の才能を伝えることが不可欠です。そうすることで、他者があなたの視点を理解できるようになり、自分のスキルを活用する助けになるからです。自分の才能が役に立ちそうな時は、単に皆に自分の意図を伝えましょう。これは「私はとても論理的に考える傾向があるので、いくつか確認の質問をさせてください…」というように、一連の質問の前に自分の立場を述べる前置きをするのと同じくらい簡単なことです。
しかし、自分の才能を必ず使って、隠したままにしないでください。研究によると、職場で「自分の強みを活かせていますか？」という質問に「はい」と答えられる従業員が多い企業ほど、成功率が高いことがわかっているからです。
認知スタイル、思考の才能、盲点を理解することで、チームワークとコミュニケーションが向上する。
いつも素晴らしいアイデアがあるのに、それを実行する機会がめったにないですか？ それとも、良いアイデアはないけれど、なぜか実際に何かをするのはいつも自分ですか？ さて、あなたがどちらのカテゴリーに入るかは、あなたが好む物事の知り方や課題への取り組み方、つまり認知スタイルと関係しているかもしれません。
それは何でしょう？
そう、ほとんどの人に利き手、利き足、利き目、利き耳があるように、私たちは好みの思考スタイルを持つ傾向もあります。実際、『創造脳』の著者であるネッド・ハーマンは、左右の脳半球から二つずつ、合計四つの思考の象限がある四つの異なる認知スタイルを説明しました。
左脳半球には分析的思考―データ、事実、数字、合理性を好むこと。しかし手順的思考もあり、これは詳細な段階的手順のような、プロセス、物流、オペレーション、戦術に焦点を当てます。
右脳半球には関係的思考があり、これは感情、士気、チームワーク、人間開発に関することです。そして革新的思考もあり、これは未来、新しさ、可能性、戦略、大局を好む認知スタイルです。
それだけでなく、それぞれの思考の才能は認知スタイルと関連しており、つまりあなたには自然と得意な領域と盲点があります。たとえば、あなたやあなたのチームに、適応性が高く常に学び続けるといった革新的思考の才能が豊富にある一方で、手順的なスキルが不足している場合、アイデアはたくさんあっても、それを現実にするのが難しいでしょう。実際、研究によると、4つの領域すべてに生まれつきの才能を持つ人はわずか3パーセントしかいません。
しかし、自分自身と他者の認知スタイルを知ることで、協働とコミュニケーションが改善します。たとえば、新しいアイデアを発表しているときに「それ、素晴らしいね。でも、それを実現するのに十分な人をどうやって巻き込めるのかな？」と誰かが尋ねる「そうだけど」質問をよく耳にします。
多くの人はそのような質問に攻撃されたりストレスを感じたりして反応しますが、相手がどこから来ているのかを考える方が良いです。そうすることで、問いかけている人が実際にはあなたのアイデアを受け入れていて、ただ異なる視点から見ているだけだとわかるでしょう。
質問をし、不確実性を受け入れることで、ひらめきを見つけ、他者からの助けを求めることができる。
答えのわからないアイデアに直面したとき、自分の無知を認めるまでにどれくらい時間がかかりますか？ 白状するのに長くかかる人は、知性は生まれつきのものではなく、発達させるものであることを知ると、恩恵を受けるかもしれません。
なぜなら、知性は固定されていると考えると、人は何でも知っていなければならず、知らないことを隠して賢く見せなければと思い込んでしまうからです。このアプローチの逆が、心理学者が成長マインドセットと呼ぶもの―知性は進化し、課題は学習の機会であるという考え方です。
この見方を持つ人は、あらゆる経験を学ぶチャンスと見なします。電球を発明する前に繰り返した失敗を批判されたとき、トーマス・エジソンは、それは失敗したのではなく、電球が機能しない700の方法を証明したのだと指摘しました。
ですから、学び、成長し、他者とつながる最良の方法は、質問をすることです。なぜなら、良い質問は私たちを既知のことに結びつけ、異なる視点から世界を見ることで新たな可能性を探求するよう刺激するからです。偉大なアイデアはすべて、偉大な質問から始まります。
ジョルジュ・ド・メストラルを見てください。ある日、彼は野原を歩いていて、ズボンの裾にひっつき虫がくっついているのに気づきました。それをただ払いのける代わりに、彼は「これは何に使えるだろうか？ これから何を学べるだろうか？」と考えました。その結果が、マジックテープです。
しかし、質問が有益であるためには、不確実性に慣れていることが不可欠です。なぜなら、最高の質問は簡単に答えが出るものではなく、単純な解決策を見つけられるとは期待すべきではないからです。ところが、私たちは学校で答えを出すよう訓練され、どれだけ速く答えられるかを競うコンテストさえあります。
その結果、答えの出ない質問は私たちをイライラさせがちで、それを避けようとします。しかし実際には、不確実性に耐えることは、精神的な筋肉を鍛えるようなものです。なぜなら、そうすることで心が新しい可能性を探求することに開かれるからです。
様々なタイプの質問が思考を解放し、視野を広げる。
何も達成されていないように感じる会議に参加したことはありませんか？ この状況を避ける方法があり、それはすべて成功ベースの質問と意図に基づく質問に関係しています。このような質問は、あなたやチームが行き詰まったり、圧倒されたりしているときに、動き出すきっかけになるものです。
これらはどのように機能するのでしょうか。
成功ベースの問いかけは、過去の成功を思い出させ、それを可能にした条件を特定することで、現在の自信を高めるように設計されています。たとえば、「過去に似たような課題に直面したのはいつで、それを克服するために何をしましたか？」といった質問です。このような質問をすることで、チームメンバーの知性を活用し、成長マインドセットを促進しながら、一つの経験からの知識を別の経験に応用することができます。
一方、意図に基づく問いかけは、優先順位を明確にするために何が本質的かを思い出させてくれます。迷ったり、圧倒されたり、混乱したりしたときには、「私を挑戦させているのは何か？」「これに関して私にとって最も重要なことは何か？」「これから何を学びたいか？」といった質問が役立ちます。
これらはすべて、あなただけが答えられるオープンな質問です。これらは、不確実で複雑な状況にもかかわらず、卓越する力を与えてくれます。
それだけでなく、認知スタイルの四象限すべてについて影響力のある質問をすることで、チームは違いを活かしながら異なる視点を探求できるようになります。なぜなら、各人には好みの思考スタイルがある一方で、質問の仕方にも好みの方法があるからです。
この多様性の恩恵を受けるには、各チームメンバーに、自分にとって最も自然に出てくる質問をしてもらい、目の前の問題があらゆる角度から探求されるようにします。分析的スタイルの人は「最も論理的な解決策は何か？」と尋ねるかもしれません。手順的思考の人は「それにはどれくらい時間がかかるか？」と言うでしょう。
こうして、影響力のある問いかけは、あなたとチームを本来の強みに再び結びつけながら、より多くのサポートが必要な領域をあぶり出してくれます。
グループの注意を共通の目標に集中させることで、マインドセットを協働へとシフトさせる。
グループの注意を引きつけるのは良い気分です。では、どうすれば興味を失わせずに済むでしょうか？
自分の注意をチームの注意と一致させることです。つまり、現在に集中し、個人の違いを考慮に入れることです。会議では、その場にいる様々な強みやスキルを特定することで、皆の注意を引きつけることができます。各人の過去の貢献や、それぞれが得意なことを詳しく話すのも良いでしょう。
それから、一人ひとりに、自分が個人的に集中を保てるものをグループに伝える機会を与え、散歩であれ、沈黙の時間であれ、タスクに集中し続けるために必要な手段をそれぞれが取るよう促すことが鍵となります。
しかし、意図が行動を駆り立てること、そしてそれを目標に向け続けることが不可欠であることを忘れないでください。チームプロジェクトに取り組んでいるなら、参加する意図を要約した写真を持ってくるよう皆に頼んでもいいでしょう。これらすべての写真を壁に一緒に飾ることで、グループの意図が統一されます。
次に、これらの戦略を共通のビジョンに向けた想像力豊かな視点と組み合わせることで、グループが目標を実現するために必要な推進力を生み出せます。想像力を向けるのは簡単です。それは単に、可能性を創り出し探求するために、共有された意図の価値を特定することを意味します。
統一されると、マインドシェアのこれら3つの要素は、止められないほど前進する軌道を形成します。たとえば、アパルトヘイトが終わったわずか1年後、南アフリカはラグビーワールドカップを開催しました。国を一つにまとめようと、代表チームは最も貧しいすべてのタウンシップを訪れ、地元の子供たちと遊び、それによって善意と支援を高めました。その結果、国民の注意、意図、想像力が共通の目標に集中し、彼らはカップを勝ち取りました。
最終的なまとめ
一人ひとりが独自の思考、問いかけ、課題への取り組み方のスタイルを持っています。効果的に協力するためには、自分自身とチームメイトの働き方を理解することが不可欠です。グループの多様性を探求することで、コミュニケーションと協働の能力が大幅に向上します。
実践的なアドバイス:
チームのための協働ハンドブックを作ろう。 各メンバーに、自身の思考パターン、思考の才能、盲点、認知スタイル、そして情報やフィードバックを好む受け取り方など、役立つことすべてについて1ページにまとめてもらいましょう。その後、グループで集まって発見を共有し説明し合い、最後に全員のために小冊子にまとめます。
