『勇気ある文化』（2020年）は、組織の生産性と士気を向上させるための実践的なガイドです。誰もが安心して意見を言える環境、すなわち「勇気ある文化」を自らつくりたいと考えているマネージャーに向けて、ケーススタディ、ヒント、アドバイスを提供します。
社員が自ら声を上げるように促す方法を学ぶ
あなたもこれまでに、意見を言うことを恐れている社員に遭遇したことがあるでしょう。会社の中で何かがうまくいっていないと気づいていても、首を突っ込むのをためらってしまうのです。
一見すると、これは安全な戦略に思えるかもしれません。しかし長い目で見れば、人々の成長を妨げ、企業の潜在能力を最大限に発揮させることもできなくなります。社員が意見を言いやすくするには、彼らが安心して発言でき、サポートされていると感じられる環境が必要です。つまり、職場に勇気ある文化を築くということです。本書では、そのような環境をつくる方法を紹介します。同僚が心を開いて自分の意見や考えを共有し始めれば、本人たちにもビジネスにも大きな利益がもたらされるでしょう。
本書で学べるのは、次のようなことです。
- 怒りが勇気ある職場づくりの入り口になることがある理由
- ゴマすり社員を排除する方法
- 好奇心と明確さを使って文化を育むタイミング
自動化が進む現代において、勇気ある文化を築くことは成長に不可欠である
熱意にあふれ、自信を持って自ら動く社員やチームプレーヤーをマネジメントしている自分を想像してみてください。毎日、彼らは斬新なアイデアを携えてあなたのもとにやってきます。新しい顧客にリーチできる革新的なサービスのことや、製品のデリバリーを一新するコスト削減の工夫について話したいと思っているのです。
あるいは、ただ掲示板を設置して誕生日のメッセージを貼りたいだけかもしれません。士気を高めることが実証されている方法です。
大小を問わず、新しいアイデアは企業の生命線です。しかし、マネージャーがそうしたアイデアを受け止める適切な文化を整えていなければ、会社は最も貴重な資産である社員の頭脳を無駄にすることになります。
ここで重要なのは、自動化が進む今日、勇気ある文化をつくることが成長に不可欠だという点です。
私たちは自動化革命の時代を生きています。かつては人間が担っていた定型業務の多くを、ロボットやコンピューターが引き継ぎつつあります。しかし、コンピューターは、会社が繁栄し成長するために人々が意見を言い、最高のアイデアを共有するように促すことはできません。共感してコーチングし、つながりを生み出し、創造することはできません。そのためには、依然として人間が必要なのです。
さらに、今日のギグ・エコノミーでは、他でもっと柔軟に働けるなら、オフィスで9時5時の仕事を続けたいと思わない社員が増えています。調査によると、従業員の3人に1人が契約やフリーランスのプロジェクトから収入を得ており、大学生の半数近くが「社員よりも起業家になりたい」と答えています。
こうした環境では、勇気ある文化をつくることがこれまで以上に重要になっています。この文化は、貴重な社員がフリーランスへの誘惑に心を揺さぶられても、とどまってもらうための大きなインセンティブになります。職場で安心して意見を言えるというのは、話を聞いてもらえ、評価されていると感じられることでもあるのです。
勇気ある文化をつくることができれば、会社に価値をもたらす社員を惹きつけられます。マイクロイノベーター——物事をより良く、より簡単に、より速くする小さな工夫を常に探す人々。次に問題解決者——職場を自分の会社のように考え、解決策を見つけようとする人々。そして最後に、顧客擁護者——常にクライアントのニーズに応えようと努力する人々。そうした社員を確保できるのです。
本書では、こうした貴重な社員を引き留め、会社を成功に導く勇気ある文化のつくり方を学んでいきます。
有害な文化を勇気ある文化に置き換えることで、社員は自信を持ってアイデアを共有できるようになる
もっとも重要な問いは、なぜ人は職場で意見を言わないのか、ということです。
理由は多種多様です。マネージャーが革新を重視しておらず、自分のアイデアは影響力を持たないと考えて、新しいアイデアを提案しないこともあります。
心理学者が責任の分散と呼ぶ現象が原因で意見を言わないこともあります。誰か他の人が言ってくれるだろうと考えて、黙っているのです。
しかし、過去に有害な反応を受けた経験から、発言を恐れる社員も少なくありません。自分の計画が失敗したらバカにされるのではないか、失敗者の烙印を押されるのではないかと心配しているのです。
ここで重要なのは、有害な文化を勇気ある文化に置き換えることで、社員は自信を持ってアイデアを共有できるようになるという点です。
あなたの会社には「勇気を砕く人」がいないでしょうか。発言した人を辱めたり、何か問題が起きたときに責任を押し付けたり、聞きたくないことを指摘されると脅そうとしたりする有害な行動です。もしそうなら、変える必要があります。有害さが職場に蔓延するのを許すのではなく、「勇気のオアシス」を育てなければなりません。
勇気ある文化の醸成は、ストレスや変化の時期に特に有効です。会社が再編中で不安定な状態にあるかもしれません。リーダーは優柔不断で、革新を恐れ、既存のプロセスに固執しようとしています。社員として、信頼のある開かれた環境でなければアイデアを提供しようとは思わないでしょう。
成功している企業のシニアマネージャー、アイバンの例を見てみましょう。彼のチームは締め切りに間に合わせるよう強いプレッシャーを受けていました。それ自体が問題でしたが、さらに難しいリーダーシップの決断を迫られていました。チームの一員である優秀なエキスパートが、他のメンバー全員を容赦なくいじめていたのです。
アイバンは上司に相談しましたが、上司は「締め切りさえ守れれば何をしても構わない」と言うだけでした。そこでアイバンは勇気を振り絞り、いじめっ子を解雇しました。そして残りのチームメンバーに何が起こったのかを伝えました。
人員が一人減った状態になりましたが、全員が力を合わせました。締め切りに遅れることもなく、むしろ期待をはるかに超える成果を上げました。アイバンが部門内につくり出した勇気ある文化が、素晴らしい結果をもたらしたのです。
好奇心と明確さの適切なバランスを見つければ、社員は素晴らしい新しいアイデアで応えてくれる
会議を終えた後、デビッドが自分が率いる非営利団体のオフィスに戻ると、アシスタントが泣いていました。日頃から横柄な態度をとる寄付者が、彼女に暴言を浴びせたのです。
デビッドは激怒しました。その寄付者は大口でしたが、デビッドは簡潔な手紙を書きました。そこには、その人物の行為は容認できないものであり、今後は予約がないと団体を訪問できないと記されていました。
いじめっ子は理事を辞任しました。しかし不思議なことに、その人物は寄付をやめませんでした。さらに、デビッドは理事会から大きな反発を受けることもありませんでした。実際、デビッドの行動は、社員からの忠誠心という形で大きな配当をもたらしたのです。
ここで重要なのは、好奇心と明確さの適切な組み合わせを見つければ、社員は素晴らしい新しいアイデアで報いてくれるということです。
勇気ある文化の文脈で、「好奇心」と「明確さ」という言葉は何を意味するのでしょうか。
人々が好奇心を持っているとき、彼らは常に改善する新しい方法を見つけ出そうとしています。そして明確さとは、マネジメントが目標、プロセス、役割について透明性を持っている状態です。明確さがしっかりした会社では、社員は安心感を持ち、会社の方向性に自信を持てます。
しかし、良いものでも多すぎることはあり得ます。好奇心が過剰だと、全員が勝手に動き、混沌とした環境をつくり、顧客を混乱させてしまいます。そして明確さが過剰だと、会社の文化は変えられないものだと人々は考え、発言する意味を見いだせなくなります。
明確さと好奇心の連続体の上でバランスを見つける必要があります。組み合わせが適切であれば、社員は会社の枠組みを理解して尊重し、その中で安心して革新を起こせるようになります。
これを実践する方法の一つが、「勇気マップ」をつくることです。自分のキャリアを時系列で振り返り、勇気を出した3つの例を特定します。社員にも同じことをしてもらいましょう。これはナラティブ（自分語り）をナビゲートするプロセスの一部です。NGOのデビッドを覚えていますか？ 寄付者とのあの出来事は、間違いなく彼の勇気のナラティブの一部となるでしょう。
CX Acceleratorの共同創業者ネイト・ブラウンは異なるアプローチをとりました。彼は最前線チームの各メンバーに、コンピューター上に「マジックボタン」を設置しました。ボタンを押すと、アイデアやフィードバックを記録するフォームが表示される仕組みです。
マジックボタンでも、オンライン投票でも、社員がアイデアを貼り出せる掲示板でも構いません。こうしたツールはすべて、あなたが社員の発言に対して開かれているというサインになります。
マネージャーが感謝を示し、社員の参加を促せば、全員が恩恵を受ける
同僚の時間を大幅に節約できる回避策を思いついたと想像してください。マネージャーにアイデアを提案すると、こう言って却下されます。「そんな仕事は頼んでいない。自分の職務に集中してくれ」
多くの社員が、アイデアを軽んじられたり無視されたりした経験を報告しています。では、その逆だったらどうでしょう？ 上司が建設的で、新しいアイデアを提案する人をサポートしたとしたら？
ある調査によると、そうした会社の人々は、自分の会社を雇用主として推薦する可能性が12倍高いといいます。これは忠誠心の強力なシグナルです。
ここで重要なのは、マネージャーが感謝を示し、社員の参加を促せば、全員が恩恵を受けるということです。
多くの人にとって、発言することは自然にできることではありません。非効率なプロセスや機能不全の手順を報告する勇気ある社員がいるなら、その懸念を声に出すために彼らが費やした勇気と時間を認めましょう。
まず感謝を伝えます。次に、彼らが提供してくれた情報をどのように扱うかを説明します。時間の見通しも明確にしましょう。彼らのアイデアを使えない場合は、その理由を説明します。
もちろん、すべてのアイデアが良いとは限りません。しかし、たとえ社員が悪いアイデアを持ってきたとしても、その状況を通じてコーチングしましょう。彼らが考えを洗練させ、もっと役立つものを思いつくのを手助けできるかもしれません。
これを行う良い方法は、アイデアパスを使うことです。アイデア開発のすべてのステップを、最初から実装までたどります。どこから始めるのか？ 誰の関与が必要か？ どんな許可とプロセスが必要か？ 最後には、社員は自分のアイデアのライフサイクルを理解しているでしょう。
もう一つのコツは、会社の目標を明確に伝えることで社員の中の才能を活性化させることです。これにより、スタッフは目的を持って革新する余地を得られます。
敬意を持って耳を傾け、応答する文化を確立すれば、社員は自分たちが勇気を奨励されるだけでなく、祝福される職場にいるという自信を持てるようになります。
優れた解決策を単に模倣するのではなく、その核心原則を自分の仕事に合わせて調整する
毎年、宴会を企画するチームマネージャーを想像してください。自分で狩ったジビエのソーセージ、手打ち麺、自分の庭で育てた野菜を使ったソース。スタッフはこの毎年恒例のイベントを本当に楽しみにしています。
同じ会社で、別のチームのマネージャーも同じような盛り上がりのあるイベントをつくりたいと考えています。しかし、それほど手の込んだものを用意することはできないと心配しています。
しかし実際には、同僚と競争する必要はありません。彼の成功した解決策をそっくり真似るのではなく、自分自身の環境や性格に合わせて適応させればよいのです。規模が小さくても、結果は素晴らしいものになるでしょう。
ここで重要なのは、優れた解決策をただ複製するのではなく、その核心原則を自分の仕事に合わせて調整することです。
優れたアイデアの核心原則を調整することは、実際にどう機能するのでしょうか。ある会社に2つのコールセンターがあるとしましょう。それぞれのマネージャーは、社員の共感力を高めるという課題を与えられています。
最初のマネージャーは、すべての顧客を自分の祖母ベティだと思って対応するようスタッフに頼みました。ベティは元看護師でガールスカウトのリーダーでした。顧客から連絡が来るたびに、電話を受けた人はマネージャーの祖母の姿を思い浮かべました。しばらくすると「ベティならどう思うか」というフレーズが、共感力を高める即効性のある方法になりました。
2つ目のコールセンターでは、マネージャーにベティという祖母はいませんでした。しかし彼は、「共感を導くために特定の人物を使う」という原則を取り入れ、それを適応させました。スタイやおしゃぶりなどのベビー用品をオフィス中に置きました。スタッフの好奇心が十分に高まったところで、カールという名前の赤ちゃん人形を紹介しました。その名前は「Care About Real Lives（実在する生活を大切に）」の頭文字をとったものでした。やがて社員はカールのことを考え、世話をするようにトレーニングされました。その過程で、その共感の一部をすべての顧客対応に移し替えていったのです。
2人のマネージャーはまったく同じことをしたわけではありません。しかし、同じ原則——社員に共感を示すことを教える——を実践しました。原則をローカライズすることで、社員に当事者意識と誇りを植え付けました。これらは、社員が安心し、自由に発言するための要素です。
勇気のインフラを築くには、適切な人材を採用し、しっかりトレーニングする
これまで、社員の発言を促すためにマネージャーとしてどう成長できるかを話してきました。ここからはさらに一歩進めましょう。勇気ある職場をつくるシステムや構造をどうやってつくるか、です。
それには創造性と意図が必要です。しかし、うまくいけば、最高で最も優秀な人材を惹きつける環境の構築にぐっと近づけます。
ここで重要なのは、勇気のインフラを築くには、適切な人材を採用し、しっかりトレーニングすることです。
勇気ある文化をつくるには、まず最も有能な人材を採用することから始めます。採用候補者との面接では、その人の勇気の実績を評価できる質問をしましょう。
例えば次のような質問です。「仕事上の問題をどう乗り越えましたか？」「マネージャーと意見が合わなかったとき、どう対処しましたか？」「これまでで最大の失敗は何ですか？」「部下がアイデアを持ってきたとき、どう励ましますか？」
そして、新しい社員を採用してから1か月以内に、上位3つのアイデアを書き出してもらいましょう。
励まし、定期的にフィードバックを与えましょう。コミュニケーションを促進するために報酬制度の導入を検討しても良いでしょう。勇気をサポートするプロセスは、継続的かつ意図的でなければなりません。たとえ一滴でも、有害さが会社の文化に染み込むことは避けたいのです。
小さく始めましょう。マネージャーのグループを集めて、社員の「勇気のギャップ」を見つける方法をコーチングしてみてください。これはあくまで実験であり、新しいアプローチが必ずしも全社規模の大きなプロジェクトになるわけではないと伝えましょう。そうすれば、全員の協力を得やすくなります。
基本的な価値観と、誰が何に責任を持つのかを常に明確にしましょう。そのような明確さが、社員に安心感と安定感を与えます。
しかし、理想的な環境づくりは言葉だけに頼る必要はありません。社員やマネージャーにビジネス書を読んでもらったり、カンファレンスでスピーチしてもらったりすることも一つの方法です。社内「視察ツアー」を企画して、ある部門が別の部門を訪問するのも良いでしょう。スキップレベル会議——リーダーが若手社員と直接交流するイベント——の開催を提案するのも一案です。
そのプロセス全体を通して、継続的な成長を促すために、同僚に最近の勇気ある行動や失敗を振り返るよう問いかけ続けましょう。
マネージャーは、すべての個人が見てもらい、聞いてもらえる文化をつくるべきである
目を閉じて、自分の職場を想像してみてください。向かいや隣の席の同僚、昼食時や会議でしか会わない人たちのことを考えてみましょう。
おそらく、かなり多様な集団でしょう。同じ業界で働いていても、全員が異なる個性を持った個人です。こうした違いは、まとまりのある文化をつくることを難しくします。難しいですが、不可能ではありません。
ここで重要なのは、マネージャーは、すべての個人が「見てもらい、聞いてもらえている」と感じられる文化をつくるべきだということです。
多様なのは社員だけではありません。マネージャーも皆それぞれ異なります。そして、社員にどう接すればよいかを正確に理解することが、他のリーダーよりも難しいと感じる人もいるでしょう。
例えば、自律性を強く求めるタイプの人は、チームに多くの自由を与えるかもしれません。しかし社員がもっと手厚いサポートを好むタイプなら、放任主義的な戦略は「自分たちは気にかけられていない」と感じさせるかもしれません。逆に、関与度の高いリーダーの場合、一部の社員は息苦しさを感じ、最高のアイデアを提案できなくなるかもしれません。
こうした社員の沈黙に遭遇したら、それにはさまざまな要因があることを理解しましょう。「沈黙の負傷者」もいます。以前に発言して傷ついた経験がある人たちです。また「沈黙の熟考者」もいます。どのように発言すべきかを整理するのに時間がかかるため、静かにしているのです。誰もが必要とするガイダンスのレベルは異なります。優れたマネージャーは、社員を一人で仕事に集中させるべき時と、もう少し方向づけを与えるべき時を認識できるものです。
週に4回もメールを送ってきて、たくさんの新しいアイデアを出してくるのに、しっかりした計画が何もない社員を知っていますか？ マネージャーは、自分は貢献していると思っているかもしれないけれど、実際には混乱を招いているだけの人たちを認識し、優しく方向転換させることもできるべきです。
社員をコーチングするとき、口を挟んで何をすべきか指示したくなるかもしれません。しかし、意味のある発言をする勇気を養えるようにトレーニングする方がはるかに優れています。目標は何か、これまでに何を試したか、その結果どうなったかを尋ねましょう。次に発言する際に成功するために必要なツールは何かを探り、最終的なプロとしての報酬——実際に変化をもたらしたという感覚——を得られるようにするのです。
職場で勇気を発揮するために必要なツールを社員に与えることこそが、全員が成功する文化をつくる方法なのです。
まとめ
職場に勇気ある文化をつくることは、評価されサポートされていると感じる社員を惹きつけ、引き留める助けになります。それは、会社に真の価値をもたらすアイデアや観察を引き出すことにもつながります。
実践的なアドバイス：
IDEAアプローチを使う。社員がアイデアを言葉にするのを促すとき、彼らが提案しているものの実現可能性をチェックするためにIDEAアプローチを考慮してもらいましょう。この頭字語で、IはInteresting（面白い）、DはDoable（実行可能）、EはEngaging（魅力的）、AはActions（行動）を表します。このリストを念頭に置くことで、実用的でワクワクするアイデアを生み出すことができます。
