Creativity, Inc.（クリエイティビティ・インク）は、ピクサーとディズニー・アニメーション・スタジオの歴史における栄枯盛衰と、エド・キャットムルが今日のような成功したマネージャーへと至るまでの個人的な軌跡を探ります。その過程で、彼が培ってきたマネジメントの信念を説明し、チームメンバーを創造性あふれるスーパースターへと変えるための実践的なアドバイスを提供します。
本書の要点：チームの創造的潜在能力を最大限に引き出す方法を学ぶ
マネジメントチームは常に、時代を超えた同じジレンマに直面しているように見えます。一方では、現在または将来の問題に対する創造的で革新的な解決策を見つけたいと望んでいます。他方では、収益性を維持しなければならず、そのためにリスクを取れないと感じています。ピクサーとディズニー・アニメーション・スタジオの現社長であり、ピクサー・スタジオの共同創設者でもある著者エド・キャットムルは、生涯このジレンマを抱えてきました。それでも彼は、史上初のコンピューターアニメーション映画を作るという生涯の夢を実現し、ピクサーを大成功へと導き、衰退していたディズニー・アニメーション・スタジオを救い出しました。
では、キャットムルの成功の秘密とは何でしょうか？Creativity, Inc.は、著者自身のピクサーやディズニーでのキャリアからの逸話を用いて、マネージャーが創造性を抑圧してしまうよくある落とし穴を回避するための洞察を提示し、そのすべてを明らかにします。本書を通じて、チームが創造的潜在能力を最大限に発揮し、真の卓越性を達成する方法を学ぶことができます。
さらに、本書では以下のことを学べます。
- なぜ優れたアイデアよりも優れたチームを持つことが重要なのか
- なぜ長期事業計画を捨て去るべきなのか
- 組立ラインを止められることが生産性を高める理由
- 新しいテーブルを買うだけで創造性を育む方法
自分のアイデアでビジネスが改善できると考えたとき、上司に電話をかけたことがありますか？おそらくないでしょう。ほとんどの人と同様、あなたも怖くて、あるいは自分の存在が重要でないと感じて、上の人間には話せないでしょう。
階層的な組織構造は、特に上司に対する正直な従業員のフィードバックを妨げる
しかし、この麻痺するような恐怖はビジネスに実害をもたらします。修正が必要な問題を適切な人々が認識していなければ、問題は解決されないままになってしまいます。では、どうすればこれを回避できるのでしょうか？まずは、階層を超えて情報が自由かつオープンに共有されるフィードバックシステムを構築することから始められます。例えば、アニメーション会社のピクサーは2013年に「ノーツ・デー」を開催しました。この日は会社の全業務を停止し、全スタッフが一日中チームで協力し合い、会社についてのフィードバックを行いました。
ノーツ・デーは会社にとって非常に価値のあるものでした。スタッフは直面している問題についてオープンな対話を行うことができ、問題が共有され解決されたのです。しかし、どんなフィードバックでも良いわけではありません。スタッフから最高のフィードバックを得るためには、リーダーは従業員が自分の仕事に当事者意識を持てるようにする必要があります。例えば、1940年代の日本企業は、シンプルなアイデアで生産性を向上させることができました。上級管理職だけに工場の組立ラインを停止する権限を与えるのではなく、すべての労働者が問題を発見したらコードを引くだけで生産を停止できるようにしたのです。こうして労働者は、経営陣の解決策を待つのではなく、自ら問題を解決したときに誇りを感じるようになりました。これは迅速な問題解決につながり、効率性も高めたのです。
最後に、従業員は自分の意見や提案が実際に評価されていると感じる必要があります。残念ながら、経営陣が単に無視するか、さらに悪いことに軽蔑の目で見るだろうと考えているため、意見を述べることを恐れることがよくあります。だからこそ、ピクサーの共同創設者であるエド・キャットムルは、従業員一人ひとりを個別に訪問し、彼らの意見や問題に耳を傾けて洞察を得ることで、自信を持って意見を話せるようにしています。オフィスに新しいコンピューターシステムが導入されると何が起こるか見たことがありますか？
失敗への恐怖によって、人々は変化のリスクを取るよりも慣れ親しんだ道を選んでしまう
人々は新しいシステムを使いたがらず、やっと使い始めても古いシステムの方がどれほど良かったかを愚痴り続けます。なぜ人はこのように振る舞うのでしょうか？人は変化を嫌います。新しいものや不慣れなものがより多くの失敗を引き起こすと感じるからです。さらに、失敗者のように見えることを恐れるため、失敗することを強く嫌います。
だからこそ、例えばギターの先生は生徒に新しい曲を最初から完璧に弾くようにとは決して言いません。それは不可能であるだけでなく、失敗を恐れるのが自然な反応であり、最初の音を弾く前にあきらめてしまうかもしれないからです。先生は生徒が間違いを犯すことを想定しています。新しいことに挑戦すれば、必ず間違いにつながるものだからです。この姿勢はビジネスでも同じくらい重要です。人々が失敗の恐れに押しつぶされず、新しいことに挑戦する自信を持てるようにすべきです。「新しいもの」への恐れは、未来を慎重にコントロールしようとする行動にもつながります。これはビジネスでよく見られる現象で、企業は不確実な未来に対処するために「安全な道」を選び、厳格な計画を立てようとします。
しかし、柔軟性の欠如は企業が予期せぬチャンスを逃すことにつながります。例えば、ピクサーとディズニー・アニメーション・スタジオが合併した後、ディズニーの人事責任者はキャットムルのもとに、目標とスタッフの推奨事項を明記した詳細な2年間の計画書を持ってきました。綿密に練られた計画を守ることで不安定性を排除したいと考えたのです。しかしキャットムルは、これが誤りであることを知っていました。ビジネスには目指すべき目標が必要ですが、目標に縛られてはいけません。そこで彼は、柔軟性を維持することを優先し、その計画書へのサインを拒否しました。熱い議論をしていて、相手が正論を述べても、それを認められずに議論を続けてしまったことはありますか？なぜ私たちはこのように振る舞うのでしょうか？
リーダーは自らの欠点を認め、スタッフの意見に耳を傾ける必要がある
私たちは自分の意見を裏付ける情報を自動的に好む傾向があり、そのために他の可能性が見えなくなってしまいます。これは1960年代にイギリスの心理学者ピーター・ワソンによって証明されました。彼の実験では、正確性に関係なく、自分の見解を支持する情報を、それを弱める情報よりも優先することが示されました。つまり、私たちは皆、確証バイアスに陥っており、それが間違いにつながるのです。例えば、次回のオフィスパーティーをどこで開くかについて、素晴らしいアイデアを思いついたと想像してください。ボートの上で開くというアイデアです！
しかし、誰もがあなたの素晴らしいアイデアに賛成するわけではありません。実際、その日のうちに3人がアルコールと水を混ぜることの危険性を訴えに来た一方で、1人だけがあなたの素晴らしいアイデアを称賛しに来ました。それでも、確証バイアスのせいで、3人の懸念よりも1人の賞賛をはるかに重視してしまうのです。酔った従業員が船から落ちるまではそれで良いのですが！マネージャーは、スタッフが自分より優れたアイデアを持っている可能性があることを認めることで、この罠を回避できます。
例えば、ピクサーでのミーティング中に、ある従業員が経営陣が考えもしなかった次のような革新的な提案をしました。通常、アニメーターは制作プロセス全体を通じて作業していましたが、当初の計画からの不可避な逸脱により、頻繁にアニメーションを修正する必要があり、それには長い時間がかかっていました。しかし、アニメーション作業を制作の終盤に移せば、アニメーターは必要な情報をすべて持った状態で作業を開始でき、常に修正する必要がなくなるため、1人当たりの作業時間を大幅に削減できるというのです。ピクサーのマネージャーたちはこのアイデアの価値を認め、それを実行し、最終的に大きな成功を生み出しました。
従業員は、会社の卓越性への追求に貢献していると感じると、より懸命に働く
特に理由もなく、量子物理学や中国語の学習に真剣に取り組もうと思いますか？おそらく思わないでしょう。物珍しさから何かを始めることはあっても、それがより大きな目標に貢献しないなら、やめてしまうものです。ですから、企業が最高の状態で運営されるためには、目指すべき目標が必要なのです。
この目標は具体的である必要はありません。「卓越性の追求」のような抽象的なものでもよく、各スタッフが自分自身の最高を目指して努力します。例えば、ピクサー創業者たちの「卓越性への情熱」は、彼らの仕事に大きなプラスの影響を与えました。同社の従業員は常に最高の仕事をしようと努力し、この崇高な目標を達成するために一歩踏み込んだ努力を惜しみません。例えば、『トイ・ストーリー2』の制作中に、成功のチャンスを台無しにしかねないいくつかの深刻な問題が発生しました。しかし、ピクサーの全員が卓越性の達成という目標を共有していたため、週7日24時間体制でこれらの問題の解決に取り組みました。その結果、興行収入5億ドル以上を記録した素晴らしい映画が生まれたのです。
さらに、従業員は自分の仕事がプロセスの重要な一部であると知っているとき、より懸命に働き、障害をよりよく乗り越えます。例えば、ピクサーの最初の映画『トイ・ストーリー』の制作中、プロダクションマネージャーは、技術者やアーティストなど他のスタッフから軽視されていました。彼らはプロダクションマネージャーの仕事が他のみんなの仕事を妨げていると感じていたのです。しかし、厳しい仕事にもかかわらず、これらのプロダクションマネージャーは、『トイ・ストーリー』で映画史を作っていることを自覚していました。彼らは、映画史におけるこの重要な業績にとって自分たちの役割が不可欠であると捉えることができたため、同僚の批判を無視して最高の仕事を続けることができたのです。多くの人は、ビジネスでの成功は画期的なアイデアをできるだけ多く生み出すことにかかっていると考えています。
人はアイデアやプロセスよりも重要であり、完璧なチームを編成することが極めて重要である
もちろんアイデアを多く持つことは悪いことではありませんが、成功にははるかに重要な要素があります。それは、適切な人材を雇うことです。実際、優れたアイデアよりも優れたチームを持つことの方が重要なのです。結局のところ、どんなにアイデアが良くても、目標が明確でも、計画が完璧でも、仕事をやり遂げる適切なチームがなければ成功はしません。例えば、あなたが買うほとんどすべてのもの――iPhoneから五つ星の食事まで――は、単一のアイデアの結果ではなく、多くの人々の協力の積み重ねの結果です。
それらは、シェフであれテックデザイナーであれ、多くの創造的な頭脳が集まり、それぞれの洞察を共有して成功する製品を生み出した成果物なのです。だからこそ、オールスターのチームを作ることは、単に最も才能のある人を雇うことではなく、自然に自由に協力し合えるチームを作ることなのです。さらに、均質な似た者同士のグループよりも、多様性に富んだチームの方が成功する傾向があります。なぜなら、その違いによって互いを補完し合い、刺激し合えるからです。
例えば、キャットムルが1960年代にユタ大学に在籍していたとき、非常に多様な関心を持つ大学院生たちが施設のコンピューターを使用できる特別なプログラムに参加していました。学生たちは特定の目標なしに、好きなことに自由に取り組むことができました。このように知的で熱心な多様なグループが同じ環境で働くことで、非常に刺激的な雰囲気が生まれ、学生たちはしばしば深夜までプロジェクトに取り組み、アイデアを試したり実験したりしていました。このアプローチは大成功を収め、インターネットの前身となったものさえ、このプログラムの一部として開発されたのです！
マネージャーは雇った人を信頼し、意思決定を任せる必要がある
プロジェクトのコントロールをスタッフに渡せない上司に出会ったことはありますか？いつもあなたの肩越しに覗き込み、すべてを精査し、あなたの仕事を細かく管理するような上司です。あなたはそんな上司になりたくないでしょう。このようなマネジメント手法は単に迷惑なだけでなく、従業員の自主性を制限することは、彼らの士気はもちろん、創造性を著しく損なう可能性があります。
より良いアプローチは、必要な決定を自分で行う自由を与えることです。従業員は自分の仕事の専門家であり、マネージャーよりも特定の問題を解決する能力が高いことがよくあります。だからこそ、そもそも雇われているのです！ピクサーはこのアプローチの好例として「ブレイントラスト」を持っています。これは、ピクサーに長年在籍する従業員と映画制作の専門家たちで構成されたグループで、各映画を制作プロセス中に定期的にレビューします。彼らは確かにどんなコメントや提案でも自由に行えますが、そのアドバイスは強制ではなく、映画のディレクターが常に責任者です。これにより、真の専門家が自分のプロジェクトを管理し、自身の創造的表現を存分に発揮できるのです。しかし、スタッフが独立して行動することを信頼すべきだからこそ、新しいメンバーがその責任を任せられるほど賢いことが重要です。真の専門知識を持つ賢い人を信頼すれば、最高の結果を生み出し、問題が発生しても迅速に修正してくれます。
興味深いことに、キャットムルには「自分の知性を超えると感じた人しか雇わない」というルールがあります。彼は、監督されることなく自発的に創造力を発揮する自信を持つのは、そうした人々だけだと考えています。実際、彼は自分の仕事ができるほど知的で有能な人を雇ったこともあります。将来の後任になり得る人を雇うことに不安を感じる人もいるかもしれませんが、キャットムルは最高の結果を生むために、何の問題もなくそうしています。
マネージャーの仕事はリスクと失敗を避けることではなく、会社が立ち直れるようにすることである
ある企業は、他の企業よりも不公平なほど多くの不運に見舞われるように思えることがあります。そして、不運についてはほとんどできることがない一方で、そのような不運が企業に損害を与えないようにする方法はあります。一つの方法は、失敗を完全に防ごうとするのではなく、回復のための手法を事業計画に組み込むことです。ピクサーはこれを、反復プロセスを重視することで実践しています。
つまり、失敗はプロセスの一部であることを受け入れ、プロジェクトを繰り返すたびにそれを洗い出そうとするのです。この哲学の中心は、失敗の責任は単独の個人ではなくチーム全体にあるという考えであり、全員が力を合わせてそれを乗り越えるために働きます。キャットムルは、ピクサーが最も経験豊富な監督なしで制作した最初の映画『モンスターズ・インク』の制作中に発生した多くの問題を引き合いに出します。それにもかかわらず、チームは粘り強く取り組み、正しくなるまで何度も問題に取り組みました。
非常に退屈で骨の折れる仕事でしたが、彼らはプロジェクトを中止することは考えず、失敗を受け入れてそれを克服するために努力しました。さらに、プロジェクトの初期段階でスタッフが失敗することを許すことで、彼らは失敗から学び、本当に重要な後半でより良い仕事をすることができます。実際、ピクサーは失敗を反復プロセスの重要な一部と見なしています。これらの不可避な失敗の悪影響を最小限に抑えるために、彼らは映画制作の開発段階で、探求と修正のための時間をより多く与えています。そうすることで、実際の制作段階での失敗と比べて、エラー修正や作り直しが比較的安価で済むようにしているのです。このアプローチは実用的な観点から非常に理にかなっています。結局のところ、完璧な人はいません。失敗に対処する最善の方法は、そこから学ぶことなのです。
企業は、働く環境を創造性を育むためのツールとして捉える必要がある
すべての小部屋がまったく同じように見え、毎日まったく同じルーティンをこなす灰色で無機質なビルに足を踏み入れることを想像してみてください。このような環境がひどく退屈であることには誰もが同意するでしょうが、多くの企業はそれに気づいていないようです。会社のワークスペースの建築とインテリアデザインは、退屈ではなく創造性を刺激するものでなければなりません。実際、雰囲気を変えることは、テーブルを交換するのと同じくらい簡単なことなのです。
ピクサー初期の頃、会議は長い長方形のテーブルで行われ、各席に席札が置かれていました。この配置は、望ましくない形式ばった雰囲気と上下関係を生み出していました。真ん中の人々は会話に参加できましたが、端の人々は疎外感を感じていました。古いテーブルを四角いものに交換し、席札をなくすだけで、誰もがはるかに自由に参加し、自分のアイデアを発言できるようになりました。さらに、職場のデザインはスタッフの個性も考慮すべきです。キャットムルがピクサーと合併した後に初めてディズニー・アニメーションを訪れたとき、彼はオフィスの無機質な外観に愕然としました。どのデスクにも個性的なタッチを見つけることができなかったのです。彼にとって、このような環境は疎外感を生み、創造性を阻害するものなのです。
だからこそ、ピクサーではワーカーが自分のワークスペースをコントロールしています。どんなに凝ったものであっても、自分のユニークな個性の表現として、誰でも好きなようにワークスペースを飾ることができます。最後に、従業員は毎日同じ厳格なルーティンを強いられるべきではありません。むしろ、各自のスタイルに合わせて自由に働けるべきです。ピクサーのツール部門では、テクノロジー開発者とエンジニアが働いています。毎月2日間は「パーソナルプロジェクトデー」として、従業員が利用可能なすべての技術を使って、個人的に興味のあるプロジェクトや問題に取り組むことができます。時間とリソースを与えることで、ピクサーは従業員が幸せでい続けられるようにし、さらに会社に利益をもたらす創造的なアイデアを生み出す可能性さえも確保しているのです。
最終まとめ
変化、そしてそれに伴う不確実性と不安定性は、創造的な環境にとって不可欠かつ避けられないものです。企業文化が真に創造的になれるのは、機能するチームの構築、信頼の醸成、想像力豊かな環境の育成に焦点が置かれたときだけなのです。
計画を過度に硬直化させないこと。 計画が固定化されていると、予測通りに物事が進まなかった場合に調整する余地がなくなってしまいます。ワークスペースに変化をつけること。 ワークスペースが退屈で魅力に欠けると、仕事に飽きて興味を失いがちです。自分らしくパーソナライズすることで、これを避けましょう。
