『A Cure for the Common Company』（2023年）は、従来型のビジネス環境を、活力にあふれ、健康を中心に据えた職場へと変革する方法を掘り下げた一冊です。企業文化にウェルビーイングを組み込むことの重要性を説き、従業員のエンゲージメントが高く、生産的で健康的な職場を築くための戦略を具体的に示しています。
はじめに――チームが活きる健康的な職場のつくり方
人は人生の約3分の1を仕事に費やします。しかし、自分の職場が健康にどんな影響を与えているか、最後に考えたのはいつでしょうか。ジョンズ・ホプキンズ大学付属の研究病院ジョンズ・ホプキンズ・メディカルは、従業員のウェルビーイングを念頭に「Healthy at Hopkins」を立ち上げました。その目的は、スタッフが前向きな生活習慣の変化を起こせるように支援することでした。
ところが、華々しいスタートを切ったにもかかわらず、この取り組みへの関心はすぐに薄れてしまいました。モチベーションはしぼみ、人々は以前の習慣に戻っていったのです。
訓練を受けた医師たちでさえ、仕事をしながら健康的な生活を続けられないとしたら、私たちにいったい何ができるのでしょうか。答えは「文化」にあります。研究によれば、単発のインセンティブや派手なイベントよりも、文化的な影響のほうが個人の行動をはるかに強く形づくります。ウェルビーイングの文化を築くとは、会社の慣行や方針、物理的な空間、メッセージを、健康的な選択が自然とできる状態にそろえていくことなのです。
この要約では、組織が従業員の健康を真に支え、その過程で数多くの利益を得る方法を探ります。共通の価値観、文化との接点、ピアサポート、リーダーシップの関与といった、ウェルネス文化を生み出すための重要な構成要素を見ていきましょう。
従業員の行動は、真空の中で変わるわけではありません。周囲を取り巻く「文化の流れ」によって形づくられます。文化を変えるには時間と集中的な努力が必要ですが、ウェルビーイングを後押しする職場は、一人ひとりの健康改善を力強く後押しします。本書は、より幸福で、より健康で、よりエンゲージメントの高い職場へのロードマップです。
価値観を共有する
ウェルネスプログラムを設計する際、リーダーシップと従業員個人の利益とのあいだには、しばしばズレが生じます。会社が従業員の健康にどこまで踏み込むべきか、疑問を持つ人も少なくありません。それだけに、ウェルネス施策を成功させるには、個人と組織に共通する目標や願望を見いだし、両者の価値観を一致させることが欠かせません。
効果的な文化変革は、ポスターを貼ったり、パーティを開いたりする表面的な取り組みでは終わりません。健康とウェルビーイングを企業の核となる理念に組み込み、カスタマーサービスから職場の安全まで、すべてに影響を与えるようにするのです。それでも、その努力には十分な価値があります。効果的なウェルネスプログラムは確かな投資であり、健康な従業員は病気による欠勤が少なく、仕事のパフォーマンスや人間関係、キャリアの軌道も向上するからです。
こうした恩恵を得るには、組織全体で文化変革への高いエンゲージメントが求められます。あらゆるレベルの従業員が、自分たちの必要に合わせてウェルネス施策を調整できなければなりません。たとえば、倉庫で荷下ろしをする人と、デスクに向かう時間が長いウェブ開発者とでは、必要なものはおそらく異なります。しかし、ウェルネスと健康という包括的な価値観が日々のやりとりや暗黙のルールに織り込まれることで、一人ひとりの固有のニーズに合った健康的な選択肢が提供されるようになるのです。
また、文化変革には発信されるメッセージと実際の慣行との一貫性も必要です。リーダーシップがウェルネスを掲げながら長時間労働を容認していては、人々は懐疑的になります。共有された価値観は、制度、空間、福利厚生、リーダーの行動を通じて具体的に表現されなければなりません。たとえば、柔軟な勤務形態、人間工学に基づいた備品、ウォーキング休憩などを導入することで、言葉が行動に変わるのです。職場のウェルビーイングが本物の価値観ではなく、形だけなのかどうかは、人には伝わります。だからこそ、リーダーシップチームが腹をくくって本気で取り組むことが大切なのです。
ソーシャル・クライメイト（社会的風土）
2004年、医療保険会社エトナのCEOだったマーク・ベルトリーニは、スキー中の大事故で慢性の痛み、うつ、オピオイド依存に苦しむことになりました。回復の過程で、ヨガや瞑想といった代替療法を取り入れました。
職場に戻ったベルトリーニは、痛みやメンタルヘルスの苦闘を包み隠さず共有し、自らの弱さをオープンに語りました。そうすることで、彼は会社のソーシャル・クライメイト（社会的風土）を変えたのです。ソーシャル・クライメイトとは、職場における対人関係や交流の全体的な質を指し、人々がどのように関わり合い、日々互いをどう扱うかによって生まれる「空気感」や雰囲気のことです。従業員が心理的安全性を感じられる肯定的な風土は、健康施策に人々をしっかり参加させるうえで不可欠です。
もし職場が批判的で、無関心で、敵意に満ちていると感じられれば、従業員は悩みを隠し、怖がって予防ケアを避けるようになります。心理的安全性があるからこそ、健康に関するニーズをめぐるスティグマ（偏見）が取り払われ、率直な対話が可能になるのです。リーダーは、報復を恐れずに困難を率直に話すことを促すべきです。それが、同僚同士が経験を共有し合い、孤立感を減らすことにつながります。
ベルトリーニの包み隠さない透明性は、エトナ社内で、これまで隠されがちだった事柄についてのよりオープンな会話を促しました。そして、トップリーダーによるこの弱さの開示が、より思いやりのある社会的風土を築くことを可能にしたのです。
リーダーとして、会社の社会的風土に影響を与えるために、必ずしも自分が危機を経験する必要はありません。構造化されたウェルネス対話の場を設けたり、メンタリングプログラムを促進したり、人々の健康上の悩みに積極的に耳を傾けたりするといった、小さくとも効果的な一歩が、ウェルネス文化の改善を支えます。大切なのは、生活のあらゆる領域で、心と体の両方の健康にまつわるスティグマを打ち破ることです。
社会的なつながりは、ウェルビーイングに欠かせない意味をもたらします。孤立は心身の健康を害しますが、オープンな議論ができる環境を育てることで、すべての人を助けるサポート構造が築かれます。思いやりと包摂を中心にした風土は、身体的にも感情的にも、人々が仕事で活き活きと成長することを可能にします。
ノーム（規範）
どんな集団にも、共有された期待や暗黙のルールが存在し、それが個人の行動や交流を導きます。たとえば、会社のドレスコードを思い浮かべてください。正式に明文化されてはいなくても、スーツやワンピースといったビジネスウェアを着ることが期待される場合があります。こうした、言葉にされていない期待をノーム（規範）と呼び、組織内のプロフェッショナルな雰囲気を形づくる要素となります。
規範に従うことは、私たちが集団に属し、大切にされていると感じさせてくれます。ところが、時として不健全な規範が生まれ、それに逆らうことがリスキーに感じられるために長く残り続けることがあります。幸いなことに、規範は意図と一貫性をもって取り組めば、意識的に変えることができます。まずは、それぞれの規範を特定し、評価することから始めましょう。そのために、3つの重要な問いを投げかけてみてください。第1に、その規範は組織の価値観と一致しているか。第2に、従業員にとって意味があるか。そして第3に、組織にとって意味があるかです。
これが実際にどう機能するかの例として、金融メディア企業のモトリーフールを見てみましょう。もともと同社のカジュアルで平等主義的な文化は、明確なルールなしに自然発生的なチーム編成を許していました。しかし、会社が成長するにつれて、この仕組みは不公平に見えるようになり、キャリアの停滞や内輪びいきを引き起こしました。
モトリーフールが直面した問題に対処するために、会社は規範を変えました。すべてのプロジェクトの機会をオープンに掲示し、希望するチームに自ら応募できるようにしたのです。新しい公正さは、組織の平等主義的な価値観を新しい形で表現するものであり、同時に従業員にとって意味のある信頼とエンゲージメントの文化を育みました。この新たな制度は、人々が自分で情熱を持てるプロジェクトに取り組めるため、会社にも利益をもたらしました。
規範は組織文化の構成要素です。会社の規範を再調整することで、従業員のウェルビーイング向上につながる選択が、最も抵抗の少ない道であるようにできるのです。自律性を奪うような厳格で権威主義的なルールは避けましょう。階段をエレベーターより目立たせるなど、インセンティブや環境的な手がかりでそっと後押しをしてください。ただし、個人の裁量は残しておきます。文化の変革には時間がかかるため、忍耐が肝心です。それでも、努力する価値はあります。不健全な規範を力づけになる規範に置き換えることは、大きなリターンをもたらします。
文化との接点
ウェルビーイングのための正式な方針やプログラムが、時にぎこちなく感じられ、反発を招くことがあります。たとえば、建物内のすべての砂糖入り飲料を禁止すれば、おそらく大きな不満が起こるでしょう。しかし、職場で健康的な代替品を用意することは、文化を正しい方向に押し進めるかもしれません。単に健康的な選択肢が目に見えるところにあるだけで、人々の選択に大きな影響を与えるのです。
組織は、こうした微妙な環境的な手がかりを通じて日々影響を及ぼしています。それを文化との接点と呼びます。これは、職場のデザインとウェルビーイングが交わる部分であり、空間、シンボル、福利厚生、コミュニケーションチャネルなどが含まれます。
サウスウエスト航空は、採用活動を通じて従業員のウェルビーイングを支える文化を体現しています。同社のキャリアサイトでは、感謝、承認、祝福といった価値観が前面に打ち出されています。
しかし、これは単に人材を惹きつけるためのスローガンにとどまりません。このメッセージは、サウスウエストが人間関係やポジティブさ、楽しさを大切にしていることを求職者に伝えています。そうすることで、応募してくる人材のタイプや、入社後に体現することが期待される文化的な振る舞いを、さりげなく方向づけているのです。
サウスウエスト航空は、有言実行ぶりも示しています。つながりと楽しさは、スタッフのオンボーディングからリーダーシップへの期待に至るまで、あらゆるところに埋め込まれています。サウスウエスト便に乗ったことがある人なら、機内アナウンスでユーモアが使われているのを覚えているかもしれません。あまり知られていませんが、経営会議は録画され、全従業員が視聴できるようになっています。航空会社としての同社のコアバリューは、人々を世界とつなぐことですが、それは自社の従業員とのつながり方から始まっているのです。
リーダーとして、互いの利益のために職場のエコシステムを意図的に形づくらなければなりません。現在の手がかりがウェルビーイングを助けているのか、それとも害しているのかを評価し、健康的な規範を後押しするように戦略的に調整しましょう。たとえば、階段を魅力的にしたり、スタンディングデスクを導入したり、会議の場でマインドフルネスを取り上げたりするのです。従業員経験のあらゆる場面で一貫した手がかりを用意することで、組織は健康に大きなインパクトを与えられます。
ピアサポート
ピアサポートはウェルビーイング文化を推進する強力なドライバーです。友人、家族、同僚は、良くも悪くも私たちの態度や習慣を形づくります。健康的なライフスタイルを築こうとするとき、ポジティブなピア（仲間）からの影響があれば、成功の可能性は格段に高まります。
リーダーは、ピアサポートのネットワークを育てることで、この現象を活用すべきです。サポートとモチベーションのためのバディ制度を導入し、アクティブリスニングや一緒に成果を祝うといったスキルを仲間同士で訓練しましょう。ストーリーは強力なツールなので、成果を強調したり、ポジティブな変化をみんなの目に見える形にしてください。従業員が社会的につながり、大切にされていると感じるほど、彼らはよりレジリエントになり、エンゲージメントも高まります。
このことは、孤立が常態となった新型コロナウイルスのパンデミックを通じて、より明らかになりました。マサチューセッツ総合病院では、長時間労働やトラウマ、孤立によってスタッフが大きなストレスに直面しました。精神的なサポートを提供するために、病院はバディプログラムを立ち上げました。
バディ制度は、職場の全員に決まったサポート担当者がいる状態を確保する優れた方法です。マサチューセッツ総合病院のバディ同士は、キャッチアップの時間を定期的に設け、互いに話を聞き、経験を共有し、ストレスレベルをチェックし合いました。信頼できる仲間がいることで、危機の中での孤独感が和らいだのです。イギリスの会計事務所The Wow Companyも、リモート勤務への移行時に人々のつながりを保つために同様の取り組みを行いました。マイクロソフトでさえ、オンボーディングやキャリア開発の戦略にバディ制度を活用しています。
ピア同士の関係を育むもう一つの優れた方法は、グループプログラムです。同じような健康目標を持つ従業員同士が、職場でのライフスタイルプログラムを通じて一緒に目標に取り組むことができます。いきなり同僚に「コレステロールを下げるのを手伝ってほしい？」とは聞けなくても、「会社でやってる歩数チャレンジに参加する？」とか「ランチタイムヨガのクラス、知ってる？」なら声をかけやすいでしょう。グループのモチベーションを活用して、巻き込みと前向きな変化を生み出しましょう。
リーダーシップの関与
リーダーは、職場のウェルビーイング文化を育てるうえで決定的な役割を果たします。リーダーがトーンを決め、ウェルビーイング施策を設計し、予算やオフィスレイアウトといった最終決定権を持つことも少なくありません。自ら目に見える形で健康的な行動を実践し、一貫してサポートを伝えることによって、リーダーは職場のストレスを大幅に減らすことができるのです。
この役割は単なる方針づくりにとどまりません。ウェルビーイングとパフォーマンスが無理なくかみ合う、包括的な環境を形づくることです。リーダーは、新しい健康規範を受け入れた人を積極的に称賛し、抵抗や懐疑心に対処すべきです。困難ではありますが、より健康的な職場文化への歩みは、従業員満足度の向上や定着、会社の収益への好影響など、大きな見返りを約束します。
たとえば、スターバックスのCEOケビン・ジョンソンは、新型コロナウイルスのパンデミック初期、従業員の健康を何よりも優先しました。不安を感じるスタッフを無理に働かせないようマネジャーに指示し、金銭的な不安を和らげるための有給休暇を確保しました。このアプローチは、危機におけるスターバックスの価値観主導の対応を確立し、その後の会社の行動の先例となりました。
リーダーがウェルビーイング施策に本気で関わることは、その戦略的重要性を示すシグナルとなり、単なるオプションのプログラムから、組織のエートス（精神）に不可欠な要素へと引き上げます。リーダーのコミットメントは連鎖的な効果を持ち、企業文化全体に影響を及ぼします。
たとえば、製薬大手のジョンソン・エンド・ジョンソンでは、マネジャーが従業員の健康に対して説明責任を負っています。彼らは自ら手本を示し、会社のジムでスタッフと一緒に体を動かします。この慣行によって、身体的なウェルネスが単なる方針ではなく、文化的な規範として埋め込まれているのです。このレベルのアカウンタビリティ（説明責任）によって、ウェルビーイングはマネジメントに統合された一部となり、行動が企業価値と一致するよう保たれます。
リーダーシップの関与は、職場のウェルネス文化に命を吹き込みます。リーダーとしてのあなたの役割は、スタッフのウェルビーイングを自ら体現し、提唱し、自分の行動と決断を通じて変化を促すことなのです。
スピードバンプ（減速帯）を乗り越える
職場に活気ある健康文化を築く旅は、困難に満ちています。最善の意図をもってしても、組織はしばしば進行を妨げるスピードバンプ（減速帯）に直面します。
それは、施策を最後までやり遂げられないこと、矛盾したメッセージを発してしまうこと、十分な基盤を築かないままプログラムを拙速に立ち上げてしまうことなどです。こうした障害をうまく乗り越えるには、忍耐と、考え抜かれた戦略が必要です。
進捗をモニタリングすることは、この旅において極めて重要です。定性的な手法と定量的な手法の両方を用いた定期的な評価によって、態度や習慣の変化を追跡できます。従業員調査はそのための貴重なツールであり、リーダーシップのサポートやピア同士のつながりに対する受け止め方を明らかにしてくれます。インタビューやフォーカスグループによってさらに深い理解が得られ、一方で、栄養教室などの特定のプログラムへの参加率や健康指標は、インパクトの具体的な証拠となります。
ジョンズ・ホプキンスでは、CDC（米疾病予防管理センター）の「Workplace Health ScoreCard」を活用して、雇用主としての健康増進の取り組みを毎年評価しています。このスコアカードは、福利厚生、プログラム、環境面のサポートなど、150以上の要素にわたってベンチマークを行います。結果を年ごとに比較することで、ジョンズ・ホプキンスは強みや弱点、従業員のウェルビーイングをより良く支えるための機会を特定しています。
しかし、優れたモニタリングがあっても、変化は難しいものです。職場のウェルビーイング文化を築く際によくある問題には、説明責任の欠如、過信、本当に大切なことへの集中力の喪失、十分な計画なしにプログラムに飛びついてしまうことなどがあります。仕事の設計とウェルビーイングの目標との間には一貫性が求められますし、リーダーは、新しい仕組みのなかで重要な責任を担う人々が、自分の役割に自信を持ってトレーニングされている状態を確保すべきです。
こうした潜在的な落とし穴を認識し、継続的に進捗を測定することで、組織は自社の文化を、より健康で生産性の高い環境へと効果的に舵取りできます。この用心深いモニタリングと適応のプロセスが、職場を「単に働くだけの場」ではなく、「従業員が活き活きと成長する場」へと進化させるのです。
最後にまとめ
健康的な職場文化を育むことは、献身と戦略的な計画を必要とする多面的な旅です。共通の価値観をそろえ、支え合う社会的風土を育て、組織の規範の複雑さを乗り越えることまで、一つひとつの要素が重要な役割を果たします。そして、ウェルビーイングを中心に据えた環境のトーンを決めるのは、ほかでもないリーダーシップです。
覚えておいてください。従業員の健康は、出勤と同時に始まり退勤と同時に終わるものではありません。それは職場と密接に絡み合い、あらゆる方針、社会的交流、リーダーシップの決断から影響を受けています。
より健康な職場への旅は、一度きりで終わるものではありません。一歩一歩が、よりエンゲージメントが高く、しなやかで、活き活きとしたチームを育てていきます。今日から、健康とウェルビーイングを私たちの仕事生活の根本的な一部にすることに、共にコミットしましょう。
