『モチベーション3.0』（2009年）は、多くの組織がいまだに「アメとムチ」のアプローチ、つまり外的インセンティブを用いて人を動かそうとしていると指摘します。そして、なぜそれが悪手なのかを説明し、より効果的な解決策、すなわち内発的動機づけの心理に応えることでエンゲージメントを引き出す方法を紹介します。
内発的動機づけがもたらす恩恵
「内発的動機づけ」という言葉を聞いたことがあるかもしれません。それは、誰かに強制されたからではなく、自分が本当にそうしたいから行動するという考え方です。単にその活動を楽しんでいるか、個人的にやりがいを感じているのかもしれません。いずれにせよ、モチベーションは内的で、個人的なものです。物質的な報酬や罰によって影響を及ぼす外部の力は存在しません。
しかし、内発的動機づけは素晴らしいものですが、多くの組織ではそれが現実ではありません。仕事に打ち込む労働者を駆り立てる十分な情熱や本質的な満足感がないのです。報酬主導型の行動である「外発的動機づけ」が、いまだに主流を占めています。
しかし、なぜそうなのでしょうか？私たちは単に自分のしていることを楽しんでいないのか、それとも他に何か理由があるのでしょうか？これが、ダニエル・ピンクの『モチベーション3.0』を通して探求していく問いです。
内発的動機づけの発見
1949年、ハリー・ハーロウという心理学教授が、8匹のアカゲザルに機械仕掛けのパズルを与えました。ピンを抜き、蝶番を持ち上げるという課題は、サルにとって簡単とは言えません。ハーロウは、サルたちがパズルに興味を示さないだろうと予想していました。何しろ、この実験では、パズルを解いてもサルには食べ物も賞賛も一切与えられない設定だったからです。驚くべきことに、サルたちはそれでも挑戦しました。彼らはパズルの仕組みを理解し、それを解いたのです。さらには、実際に楽しんでいるようにさえ見えたのです！
研究者にとって、これは大きな驚きでした。それまで、このような行動の説明としては、本能と外的インセンティブの二つしかありませんでした。しかし、明らかに本能が働いているわけではありません。パズルを解くことは、食べる、飲む、繁殖するという方程式には含まれていません。外的インセンティブも存在しませんでした。どうやら、謎めいた「第三の」衝動が存在するようなのです。
それが内発的動機づけ、ピンクが「モチベーション3.0」と呼ぶものです。まるでダウンロードできるアプリのようですね。実際にそう呼ばれるのは、ピンクがこの三つの異なるタイプの衝動を、私たちの働き方の進化を説明する歴史的な流れとして見ているからです。それぞれ見ていきましょう。
- 約5万年前、人類は自らの生存に夢中で、「モチベーション1.0」によって駆り立てられていました。それは、食べ物や飲み物を探し、夜を安全に過ごせる場所を探し、子孫を残し遺伝子を継承したいという欲求です。数世紀前まで、これらの基本的な欲求が人類の主な原動力でした。
- その後、産業化の時代になると、生産サイクルはより複雑になり、人々は生産性を高めるための新たな推進力、すなわち外発的動機づけ、つまり「モチベーション2.0」にますます依存するようになりました。これは、「アメとムチ」としても知られる報酬と罰のインセンティブに基づいています。報酬が望ましい行動を強化し、罰が望ましくない行動を防ぐという考え方です。産業化の時代には、これは実際にある程度効果的でした。より高い賃金を期待して、労働者はより多くの石炭を運び、資材を盗むと解雇されると脅されれば、職場から物を持ち出す可能性は低くなりました。
- バージョン2.0の問題点は、アメやムチの結果に駆り立てられない労働者は、根本的に仕事への熱意がなく、責任を回避しようとすることです。そのため、管理職の人間が彼らを指揮・監督しなければなりません。これは、自律的な労働者を必要とする今日の知識経済にとっては悪いニュースです。アメとムチがあれば、労働者に毎日出社させ、8時間拘束し、単純なタスクを遂行させることはできます。しかし、誰かに好奇心を持ち、創造的で、革新的であれと強制することはできません。代わりに、その人の内発的動機づけに応えることで、好奇心を持ち、創造的で、革新的でありたいと「望ませる」ことはできるのです。だからこそ、ピンクは私たちの経済をモチベーション3.0にアップグレードしなければならないと信じているのです。
内発的動機づけの力
モチベーション3.0は、途方もなく強力なツールです。機会が与えられれば、内発的に動機づけられた人々は、自分が最も効率的に働ける時間、具体的に何に取り組むべきか、そしてどのようにそれを行うべきかを自ら決定します。彼らは責任を負います。そして、実際にその仕事を楽しんでいるので、常に指示されたり報酬を与えられたりする必要はありません。
おそらく、自分の仕事や趣味、スポーツをしているときに、この感覚がどのようなものかご存じでしょう。時には、ある活動に没頭するあまり、周りの世界を忘れてしまうことがあります。
ほとんどの人は、内発的動機づけの力をすでに十分に認識しているにもかかわらず、職場ではいまだに一般的に軽視されている要素です。それは、ビジネスの世界では、難しい仕事を成し遂げたければ、唯一の方法はインセンティブに大金をつぎ込むことだ、という考えが広く信じられているからです。
リーダーとして、その戦略は理にかなっていると思うかもしれません。資金があるのなら、なぜそうしないのでしょう？しかし、苦労して稼いだお金を次のプロジェクトに投じる前に、少しシナリオを検討してみましょう。
1995年だと想像してください。誰かがこう言います。「ここに2種類の百科事典があります」。
- 一つ目は「エンカルタ」です。専門家によって書かれ、世界で最も成功したテクノロジー企業の一つであるマイクロソフトが資金を提供しています。
- 二つ目の百科事典は「ウィキペディア」です。まだ存在すらしていませんが、熱狂的な人々がインターネット上で共同作業によって間もなく作り上げるでしょう。彼らには1ドルも支払われません。
この説明に基づいて、どちらの百科事典がより成功すると思いますか？今日では、ウィキペディアが勝利するのは明らかに思えるかもしれません。エンカルタは2009年にサービスを終了しました。しかし、1995年当時、もしウィキペディアを選んだなら、人々はあなたを正気ではないと呼んだでしょう。しかし、ご存知の通り、それは大成功を収めました。ウィキペディアは、数百の言語で何百万もの記事を含むウェブサイトに成長しました。何万人もの人々が、純粋な楽しみからウィキペディアのために執筆し、編集しています。彼らは貴重な労働時間を投資し、見返りとしてほんのわずかな物質的報酬さえも受け取りません。
この考えを示す例は他にもたくさんあります。2002年に初めてリリースされ、長年にわたり絶大な人気を博した無料のウェブブラウザ、Mozilla Firefoxについて考えてみてください。それはほぼ完全にボランティアによって作成されましたが、すぐに数億人のユーザーを持つ本格的なブラウザになりました。あるいは、もっと日常的なこと、例えば料理を考えてみてください。多くの人が、報酬なしでオンラインでお気に入りのレシピを喜んで共有することは、私たちにとって当たり前のことですが、それはすべて内発的動機づけの力によるものです。
残念ながら、これらの事例は標準的なものではありません。ほとんどの場合、外発的動機づけが依然として主流であり、内発的動機づけは例外的な存在のままです。次の章では、それを変える方法を見ていきます。
内発的動機づけは外発的動機づけに勝る
内発的動機づけの真の達人がどこにいるか知っていますか？遊び場です。これは子供たちが最も得意とすることです。小さな目標に対して素晴らしい献身を示すことです。彼らは好奇心を持って飛び回り、世界を理解しようと、可能な限りあらゆることを試します。彼らは喜んで手、口、目、耳を使います。子供たちは高度に内発的に動機づけられています。彼らは学ぶプロセスを愛しています…それを「学習」と呼ばない限りは。
しかし、年月が経つにつれて、彼らは変わります。挑戦や目新しさを求める衝動は弱まります。彼らのモチベーションに何が起こるのでしょうか？科学に目を向けてみましょう。ある保育園での実験で、子供たちは絵を描くように言われました。何人かの子供たちは、絵を完成させたら賞状がもらえると伝えられましたが、他の子供たちには何も伝えられませんでした。両方のグループが再び絵を描くように言われたとき（今度はどちらのグループにも報酬は約束されませんでした）、以前に賞状を受け取った子供たちはもはや絵を描きたがらなかったのです。しかし、特別な評価を受けなかった子供たちは描きたがりました。約束された評価が、最初のグループの内発的動機づけを破壊したのです。彼らは報酬のためだけに絵を描くことを学習したのでした。
このパターンに従って、「イフ・ゼン」型の報酬は、多くの活動に対する内発的動機づけを徐々に消し去っていきます。「もしこれをしてくれたら、これをあげる」というものです。子供の頃、私たちは学び、発見し、他者を助けたいという内なる欲求によって駆り立てられています。しかし、成長するにつれて、社会によって外発的動機づけを必要とするようにプログラムされていきます。ゴミを出し、一生懸命勉強し、休みなく働けば、友好的な賞賛、高い成績、良い給料という報酬が得られる、というように。ゆっくりと、私たちは内発的動機づけをますます失っていきます。大人への道のりで、私たちの自然な献身は年齢とともに減少します。
世界は外発的動機づけに取り憑かれているように見えますが、それは深刻な害を引き起こす可能性があります。これを示す二つの例をご紹介します。
- ほとんどの自動車修理工場では、整備士は一定の時間内に一定数の修理を完了するとボーナスが約束されています。この外的インセンティブが、顧客を満足させる結果を提供するように彼らを動機づけると思うかもしれません。しかし、この戦略全体がしばしば裏目に出ます。整備士の主な目標は、目標の修理数を達成して報酬を確保することであり、不必要な修理を行いがちになります。これは顧客を苛立たせ、会社全体に損害を与えます。労働者は目標を達成したにもかかわらず、顧客はその修理工場への信頼を失います。
- 二つ目の例では、ある実験の参加者が、ろうそくを壁に固定する方法を見つけるように言われました。一部の参加者には、問題を素早く解決すると賞金が約束されましたが、他の参加者には約束されませんでした。しかし、報酬の見通しは参加者の創造的思考を刺激するどころか、彼らの思考を曇らせ、創造性を鈍らせました。インセンティブは彼らの妨げとなり、タスクを解決するために必要な広い視野を妨げ、報酬を約束されなかった参加者と比較して、完了時間が著しく長くなるという結果になりました。
変革の時
ここでおさらいしましょう。外発的動機づけは、スーパーマーケットでの袋詰めのようなルーティンワークの場合には効果的です。しかし、仕事がより要求が厳しかったり、より高度な創造性を必要としたりする場合、アメとムチのモチベーションは、不道徳な行動やパフォーマンスの低下につながる可能性があります。
この洞察をどのように活用できるでしょうか？組織の働き方を、より深いレベルで変えなければなりません。そのために、これら三つの重要な要素、「熟達」「自律性」「目的」を活用できます。
- 「熟達」とは、組織の規則や規制にただ従うのではなく、自分がしていることで本当に上達したいという衝動を人々が感じることを意味します。彼らは単に従順なのではなく、エンゲージしているのです。
- 「自律性」とは、能動的であることを意味します。人々は管理される必要はなく、代わりに自らの方向性に従います。
- 「目的」とは、意義のある、社会的に関連性の高い仕事、つまり単なるランダムなタスクの連続ではない仕事をすることを意味します。
これらの各要素については、次の章で詳しく見ていきます。最終的には、モチベーション3.0を機能させる方法についてのアイデアを得られるでしょう。
熟達：人を自分のフローに乗せよう
重要な要素その1：熟達。内発的動機づけを促進したいなら、人々が完璧を追求する自由を確保しましょう。
米国の従業員の50%が、自分の仕事にコミットしていないと感じています。彼らは職務を果たしますが、情熱に欠けています。これは、多くの人が自分の仕事に十分に没頭しておらず、自己啓発の機会が少なすぎるためです。彼らの完璧への意欲は抑圧され、コミットメントも同様です。
しかし、スペクトルの反対側を見てみましょう。芸術家、より具体的には画家を見てみましょう。彼らは何時間も喜んで絵画に取り組み、創造性を解き放ちます。完璧への意欲を持つ創造的な人々は、しばしば「フロー」状態で仕事をします。つまり、最高度の集中力と情熱をもってタスクを追求し、周りの世界を忘れ、完全に仕事に没頭するのです。
このフロー状態は、芸術家だけでなく、あらゆる職業で見られます。バスケットボール選手はゲームを愛し、競争を歓迎します。コンピューター科学者は、ますますインテリジェントなプログラムを作成し、新しい高度なコードを開発したいと考えます。写真家は、より良い写真を撮りたいと考え、シャッターを切るたびに何か新しいものを発見したいと思います。
彼ら全員に共通しているのは、モチベーション3.0、つまり完璧を達成したいという内なる衝動です。これにより、彼らは自分にとって重要な分野で向上し、目標の追求に情熱とコミットメントをもたらすことができます。フロー状態にあるとき、彼らは簡単すぎず、難しすぎず、ちょうど良いタスクに取り組んでいます。
確かに、フロー状態は非常に長い期間続くわけではありませんが、断続的に発生します。それは、継続的に発展し、新たなフロー状態へと導く完璧への意欲と密接に関係しています。進行中の仕事におけるわずかな成功の兆候や、継続的な改善への信念だけで、このような状況下ではあなたを動機づけるのに十分な場合があります。
自分のスキルは生まれたときに石に刻まれている、どれだけ努力してもいつかは走るのが上手くなったり、絵が上手くなったりすることはない、と考える人もいます。こうした人々を動機づけるのは難しいです。しかし、自分はさらに成長できると「信じている」人は、より速く走ったり、次の傑作を描いたりするために懸命に努力するでしょう。
これは、彼らに適切なタスクが委ねられている限り、会社の従業員にも当てはまります。マネージャーが従業員に、改善を促すタスクを与えれば、それはフロー体験を生み出すことができ、その従業員は毎日、より高い献身と情熱を持って仕事に来るようになるでしょう。
自律性：自分のタスク、自分の時間、自分のチーム！
重要な要素その2：自律性。内発的動機づけを促進したいなら、人々が関連する決定を自分で下せるようにしましょう。
前の章で、いまだにアメとムチに依存している企業が多く存在することに触れました。しかし、中には違う企業もあります。そうした企業を見習う価値はあります。これらの企業では、リーダーシップは労働者の自己決定に基づいています。従業員を監視し、厳しく管理する代わりに、管理を緩和するか、完全に手綱を手放しているのです。
例を挙げましょう。典型的なコールセンターの年間離職率は35%です。混雑した部屋で何時間も電話をかけ続けるのはストレスがたまります。そこには自己決定の余地がほとんどなく、内発的動機づけは生まれません。しかし、ザッポスは違うやり方をしています。従業員は管理職のプレッシャーなしで自宅で仕事をすることを許され、自分のスタイルで会話を進めることができます。その結果、彼らは非常にモチベーションが高く、顧客サービスは平均よりも著しく優れています。さらに、彼らは通常よりも長く会社に留まります。
グーグルもまた、個人が自分の仕事に関して自分で決定を下すことを許可しています。従業員は勤務時間の20%を、自分自身の革新的なアイデアの開発に費やすことができます。このモチベーション戦略の成功は自明です。この時間の中で、グーグルの従業員はGoogleニュースやGmailを開発しましたが、これらは同社の製品に素晴らしい追加となりました。
三つ目の例です。メディウスという会社は、自己決定を従業員のモチベーションの源として利用しています。全員の目標は、単に一定の時間枠内にタスクを完了することであり、経営陣は固定されたオフィスアワーを廃止しました。従業員は、子供のスポーツの試合や発表会に行けるため、はるかにモチベーションが高くなっています。
一緒に働くチームもまた、あなたのモチベーションに大きな影響を与えます。ホールフーズでは、現場の従業員と人事マネージャーの両方が新しい従業員を決定します。また、ゴアテックス素材のメーカーであるW.L.ゴア＆アソシエイツでは、チームを率いたい人は、まず自分のために働いてくれる同僚を見つけなければなりません。
科学者であれ、レジ係であれ、整備士であれ、自己決定が許されれば、より仕事に打ち込むようになります。勤務時間についてもっと発言権を持ちたいと願う人もいれば、チームの編成方法についてより発言権を持ちたいと願う人もいます。従業員がこうした自由を許可されれば、より大きな達成可能性を開花させ、仕事により満足し、燃え尽き症候群になりにくくなります。
目的：仕事は意味のあるものであるべき
重要な要素その3：目的。内発的動機づけを促進したいなら、意味のある仕事のために立ち上がりましょう。
人生の過程で、人を動かすものは何でしょうか？この問いに答えるため、心理学者はロチェスター大学の卒業生に、人生の主な目的について尋ねました。金持ちになり有名になりたいといった外的な利益目標を挙げた人もいれば、自己啓発や他者への支援（例えば、国際援助団体で働くこと）といった、より意味のある内発的目標を挙げた人もいました。
数年後、研究者たちは同じ参加者にインタビューし、彼らがどうなったかを調べました。利益目標を持っていた学生の多くは、大企業で管理職の地位に就いていました。しかし、彼らは満足していませんでした。それどころか、意味のある目標を述べた学生よりも頻繁にうつ病や不安に悩まされていました。後者は、人生においてより大きな幸福を達成し、精神的な病気に苦しむことはめったにないと報告しました。
自分自身や社会の中で何かを変えようと努力することは、健全で満足のいく推進力です。より大きな目標を念頭に置くことは、お金が決して提供できないほど、人を動機づけ、活性化させます。人生の意味を追求する人々は、可能な限り高い利益を求める代わりに、社会に何かを還元したいと考えます。それが結果として、個人的な強さも与えてくれるのです。
この洞察は、個人の生活から仕事へと応用できます。例えば、予算の一部を慈善活動に寄付できる企業では、労働者の福利厚生が向上することを示す研究があります。また、医師は、週に1日を使って患者と話をしたり、アウトリーチサービスを行ったりすることができれば、顕著に疲労感が軽減されます。
ですから、まだ行っていないのであれば、あなたの組織の中で意味と目的を生み出すものを探し始める時かもしれません。その効果は、思っているよりも早く感じ始めるかもしれません。
全体のまとめ
創造的な労働者が最も生産的になるのは、内発的に動機づけられているときであり、高い生産性は会社全体に利益をもたらします。では、この要約をあなたの会社を変革するためにどのように活用できるでしょうか？ここに三つのアイデアがあります。
第一に、同僚に定期的に建設的なフィードバックを与えているかどうか、自問してみてください。これは小さな対策のように思えるかもしれませんが、強力なものです。自発的な賞賛は、誰かの一日を変えることができます。賞賛は、従業員の焦点を仕事の喜びに向けさせ、それが彼らの自然な内発的動機づけを高めます。
第二に、一人ひとりの貢献が会社全体のパフォーマンスにとってどれほど重要かを強調してください。各人が、自分の個々の行動が意味のあるものであると心から感じるべきです。
最後に、先に述べた「完璧への意欲」を覚えているでしょうか。この意欲が満たされるようにするために、各従業員には、その人の能力に挑戦し、刺激するタスクが与えられるべきです。ただし、「あまりに」複雑になりすぎないように。なぜなら、そうすることで真のフロー状態、つまり楽しさと生産性が一体となる状態が生まれるからです。
