『完璧なコンサルティング』（2000年 第2版）は、コンサルティングの技術を内部から詳しく解説し、専門的なコンサルテーションの全段階をステップバイステップで案内します。キャリアを始めたばかりのコンサルタントであれ、コンサルタントと協働するビジネスリーダーであれ、本書はコンサルタントとクライアントの関係をうまく管理する方法を示します。
本書の要点：一流コンサルタントのスキルと戦略を学ぶ。
アメリカでは毎日、どこかで経営難に陥った企業が助けを求めています。その救難信号に応えるのが、ビジネス戦略のスーパーヒーロー、すなわちコンサルタントです。
ビジネス界においてコンサルティングがこれほど重要であるにもかかわらず、苦境にある組織の中でコンサルタントが実際にどのような役割を果たすのかを正確に知る人はほとんどいません。多くのマネージャーは、コンサルタントを、企業が抱える無数の問題に有益な答えを提供する、専門家としての問題解決者とみなしています。しかし、マネージャーがコンサルタントに短絡的な解決策を期待するとしても、コンサルタントにできるのは助言し、教えることであり、仕事を肩代わりすることではありません。本書は、コンサルティング業務の強みと限界、そして一流のコンサルタントが日々どのように優れた仕事をしているのかを明らかにします。
論理的であることも大切だが、対人関係や感情に目を向けることはさらに重要である。
本書では、以下の点を学びます。
- コンサルタントが自らの助言を実践しなければならない理由
- コンサルタントが多くの時間を「おしゃべり」に費やしているように見える理由
- 会議がコンサルタントにとって最大の武器である理由
コンサルタントであれば、冷たく論理的なだけでは限界があります。コンサルテーションは、技術的・ビジネス的なレベルと、対人関係的なレベルの2つの層で行われます。そして、どんなに技術的で複雑なシステムのただ中であっても、すべての従業員が人間であることを忘れてはなりません！ 要するに、コンサルタントは、目の前の状況における感情的・対人関係的な力学を理解しなければ、問題を真に把握することはできないのです。例えば、1人の患者をさまざまなタイプの医師や専門医が診る病院を考えてみましょう。内科医が採血し、看護師が投薬する、といった具合です。
データベースソフトウェアによって、この多層的なプロセスを合理化し整理できるとしても、それは、そのプロセスに関わる全員がソフトウェアを適切に使用した場合に限られます。したがってコンサルタントは、新しい効率化ツールの導入は、単に十分な端末やソフトウェアの習熟度の問題ではないことを認識しなければなりません。各医師や専門医は、個人的なレベルでも働き方を調整する必要があるのです。この変数（対人関係的な要素）を無視すると、新技術の導入はほとんど無意味になってしまいます！ そして、対人関係の力学も重要ですが、コンサルタントとして、自分自身の感情も無視してはいけません。状況に対する最初の反応に注意を払いましょう。それは、より深い問題を明らかにし、潜在的な解決策を効果的に示唆してくれるかもしれません。
たとえば、経営陣が従業員に対して厳しすぎると感じたなら、従業員もまたそう感じていることはほぼ間違いありません。この直感を手がかりに、コンサルタントはスタッフと経営陣の間のコミュニケーションを改善する方法を見出し、最終的にはより良いチームを構築することができます。まとめると、自分の感情や直感を無視してはいけません。むしろ、それらを目の前の状況をより深く理解するためのデータとして活用しましょう！
一流のコンサルタントは口先だけではない。言行一致を心がけ、自らの助言を実践する。
きちんとしたスーツを着て、自信満々にオフィスを歩き回り、メモを取るコンサルタントを想像してみてください。この人物は重要そうに見えるかもしれませんが、実際には直接的な権限はほとんどありません。コンサルタントにできることは2つあります。人々に助言することと、新しいアイデアを実行に移すよう動機づけることです。では、コンサルタントであるあなたは、どうすれば最大限の効果を発揮できるでしょうか？
まず、偽善者のように見えてしまっては、誰もあなたの話に耳を傾けようとはしません。率直さと誠実さは、コンサルタントが持つべき重要な特性です。つまり、自らが説くことを実践しなければなりません。たとえば、あなたが、硬直した階層構造を持つ伝統的な企業のラインマネージャーだとしましょう。コンサルタントが、従業員が意見を反映できる場合に生産性が高まるため、フラットな階層構造の方が効果的だと伝えてきたとします。あなたは、仕事のプレッシャーから、全員が指示通りに動く必要があり、すべての決定を議論の場に開くことは仕事を停滞させ、逆効果だと反論します。
ここで、フラットな階層構造を推奨するコンサルタントが「言われた通りにしてください。私はあなたのCEOから多額の報酬をもらっていて、彼は私のやり方で進めてほしいと思っているんです！」と応答したら、あなたはどう思うでしょうか？ 明らかに、あなたはぞっとするでしょう。そしておそらく、この高圧的で無理解な人物の言葉をこれ以上聞きたいとは思わなくなるはずです。この状況は重要な点を示しています。不適切な振る舞いは、社会的に許容されないだけでなく、非生産的でもあるのです。
人は多くの場合、模倣によって学ぶため、誰かにあなたの助言に従ってほしいなら、あなた自身もそれを実践しなければなりません。そうすることで、人々はあなたの言葉からだけでなく、あなたの行動からも学ぶことができます。もし、あの高圧的なコンサルタントが代わりに、あなたの懸念を理解しており、すでにそれを自分のコンセプトに織り込み済みであると答えていたらどうでしょうか？ あなたは彼のアイデアを受け入れるだけでなく、従業員とより良いコミュニケーションをとるための重要なスキルを学び取っていたかもしれません。
コンサルタントは独立したアドバイザーであり、マネージャーの代役ではない。
あなたの会社に、マネージャーであるあなたが解決できない大きな問題が発生したとします。そこでひらめきます。コンサルタントを呼んで、彼に解決させればいい！ もしかしたら、コンサルタントが働いている間、あなたは休暇を取ることさえできるかもしれません。夢のようなシナリオですが、現実は異なります。
コンサルタントとマネージャーはどちらも必要です。コンサルタントは優れた解決策を考え出しますが、実際にその解決策を実行に移すのはマネージャーです。これは重要な違いです。コンサルタントがマネージャーの代役として問題を迅速に解決するかもしれませんが、そのプロセスから誰も何も学ぶことはありません。問題が再発した場合、1回目で学んでいないため、会社は再びコンサルタントを雇う必要があります。このように、マネージャーはコンサルティングプロセスにおいて非常に重要な役割を担っています。しかしながら、コンサルタントは、状況を客観的に分析する裁量を持つ独立した存在でなければなりません。
しかし、場合によっては、クライアントが問題をすでに理解していると確信しており、コンサルタントにはただそれを解決することだけを望むこともあります。これは問題です。なぜなら、ほとんどのマネージャーは問題を正しく診断するための分析スキルを持っていないからです。一方、コンサルタントはそのための訓練を受けています。ここで一例を挙げましょう。A社は、研修期間が終了すると同時に研修生が辞めてしまうという問題を解決するためにコンサルタントを雇いました。会社側は、この地域の住宅価格が高いことが、入社予定者に再考を迫っていると考えており、給与の引き上げや、従業員専用の手頃な価格の集合住宅の建設さえも検討していました。
しかし、熟練したコンサルタントは状況を異なる視点で捉えました。彼女は、研修生たちが、ぎこちなく階層的な企業文化を嫌って辞めていることに気づきました。研修生たちは経営陣から評価されていると感じられず、会社に対するいかなる感情的な愛着も育むことができなかったのです。コンサルタントがこの問題への深い理解に到達すると、A社に対して、より良い（そして確実に、より安価な）解決策を助言することができました。
新しい仕事はそれぞれ、成功する解決策が見出される前に、一連の段階を経て取り組む必要がある。
コンサルティングの機会はそれぞれ、仕事の開始時に期待値を設定することから、成功した解決策が実行された後にフィードバックを収集することまで、一連の段階に基づいて構築されます。最初の段階は契約段階です。ここでは、コンサルタントとクライアントが、プロジェクトの範囲と一般的な期待事項を確立します。マネージャーは、コンサルタントが会社に対して過度の支配権を行使するのではないかと懸念することが多いため、これは重要なステップです。
この最初の段階で、双方が相互の期待について明確に話し合う必要があります。これにより、コンサルタントはプロジェクトの境界を理解しやすくなり、クライアントは、コンサルタントがどのように仕事を進め、会社でどのような役割を担うのかについての不安を和らげることができます。次の段階は発見とデータ収集です。ここでは、（たとえ問題が一見表面的に見えても）ビジネスの徹底的で時間のかかる分析を行います。この段階で正確に何が起こるかは、仕事によって異なります。貸借対照表を調査することもあれば、経営陣と従業員のコミュニケーションを調査することもあります。
会社がソフトウェアをどのように使用しているかが問題になることもあります。あるいはもちろん、これらすべての要因を一度に調査することもあるでしょう。最終段階は、データを収集し、解決策を考え出したときに行われます。この段階では、疑念を軽減し、次のステップを計画するために、フィードバックセッションを予定する必要があります。この段階はまた、従業員を味方につけ、あなたの提案する解決策が全員にとって有益であることを納得させる絶好の機会でもあります。
たとえば、コンピューターが初めて導入された当時、多くの企業は新しいテクノロジーを単に高価なタイプライターとして扱っていました。当時、コンサルタントの役割は、コンピューターについて企業を教育し、そのテクノロジーの特徴を説明し、その革命的な可能性を説明することだったかもしれません。このように、コンサルティングとは、単に問題の技術的な解決策を見つけることだけではありません。人々の信頼を勝ち取り、あなたのアイデアの実行にコミットしてもらうこともまた重要なのです。
抵抗はコンサルティングプロセスに対する自然な反応である。オープンに、そして直接的にそれに対処する。
「オムレツを作るには卵を割らなければならない」ということわざがあります。同様に、コンサルタントは、何人かの人々を動揺させることなく会社の物事を変えることはできません。人々は変化を恐れることがありますが、コンサルティングはまさに変化そのものなのです！ 抵抗は自然なことです。
次のシナリオを考えてみましょう。あなたは同じ職場で15年間働いてきました。そこへ若い人がやってきて、約1週間あなたの仕事ぶりを観察し、この15年間、あなたの仕事のやり方は間違っていたと言ったとします。あなたはどう感じるでしょうか？ 抵抗は自然な感情的反応です。そしてそれはさまざまな形で現れます。例えば、絶え間ない質問として現れることもあります。
クライアントが細部にわたって探り始めたら、それはあなたのアイデアに抵抗しているサインだと確信できます。経験則として、同じ質問を2回された場合は、誠意を持って答えましょう。しかし、同じ質問を3回された場合は、クライアントが抵抗している手がかりだと捉えてください。非言語的なサインも抵抗の兆候である可能性があります。人々があなたとアイコンタクトを取っているかどうかに注意を払いましょう。もし取っていなければ、彼らはあなたの仕事に対して多少の抵抗を感じているかもしれません。
しかし、抵抗が根拠のないもの、または非生産的なものである場合、どのように対処すればよいのでしょうか？ まずはオープンに話し合うことから始めましょう。中立的な言葉を使い、クライアントが直接応答できる場を作りましょう。例えば、「あなたは私の判断を疑っているように感じます。
私のリサーチが十分に徹底されていなかったと感じますか？」といったフレーズを使うことを検討してください。質問をすることで、クライアントは自分の抵抗を明確にせざるを得なくなり、それが議論につながります。クライアントの感情が表に出れば、あなたは自分の結論にどのように到達したかを正確に説明することで、彼らの抵抗を和らげる機会を得られます。
自分のアイデアを効果的に伝えるには、人々が恐れを共有できる場を作る必要がある。
世界最高のアイデアを持っていても、それを他の人に伝えることができなければ意味がありません。そしてそれは、コンサルティングの世界では特に当てはまります。結局のところ、コンサルタントが健全な論理を用いて正しい解決策を開発したとしても、人々にその解決策を実行するよう説得できなければ、コンサルテーションは基本的に失敗なのです。なぜなら、論理は感情に打ち勝つことはできないからです。
私たちは皆、このことを身をもって知っています。ホラー映画を見て怖がるなど、誰しも一度や二度は非合理的な行動をとったことがあるからです。コンサルタントとして、人々の感情を乗り越えて仕事を進めなければならないこともあるでしょう。人々の感情を無視したり、理屈で片付けたりしないように注意してください。代わりに、常にそれらについて話し合いましょう。一対一のミーティング、カフェテリア、相乗りでの通勤中など、どんな時でも、人々が本音を明かし、恐れを共有できる場を作りましょう。これにより信頼が築かれ、クライアントはあなたが彼らの最善の利益を心から考えていることを理解できるようになります。
そして、個別の会話に加えて、より大きな公開の会議でこれらの事柄について話し合うことも、あなたの仕事を支えるのに役立ちます。一人の人間がだらだらと話し続けるような会議ではなく、全員が参加するよう招かれる会議です。従業員に質問させ、意見を述べさせましょう。彼らは話を聞いてもらえたと感じ、あなたは最終的な解決策に向けての重要なデータを得ることができます。たとえば、クライアントの会社に新しいソフトウェアを導入したいと考えているのに、スタッフがそのソフトウェアの複雑さに不安を抱いているとしましょう。会議を開いて従業員にどう感じているかを尋ねなければ、どうしてそれを知ることができるでしょうか？ そして、人々が恐れを共有すれば、ソフトウェアの利点を説明し、計画されている研修プログラムについて説明することで、全員を安心させることができます。
オープンなコミュニケーションは、効果的なコンサルティングの鍵です。さあ、会話を始めましょう！ 優れたコンサルティングは子育てのようなものです。
優れたコンサルタントは、企業が自分自身で物事を行えるように教える。つまり、コンサルタントを必要としない方法を教えるのだ！
最初は多くの問題に対処しますが、正しく対処すれば、最終的には問題を独立して解決できる大人に育っているはずです。しかし、親とは異なり、コンサルタントは各企業と過ごす時間はほんのわずかです。そして、その非常に短い時間の中で、できる限りのインパクトを与える必要があります。だからこそ、チームの全員、特にスタッフにあなたのビジョンを支持するよう説得することが、この仕事の極めて重要な部分なのです。
これができなければ、あなたの残したものは無に帰してしまいます。次のシナリオを考えてみましょう。ある会社がコンサルタントを必要としていると判断し、トップマネージャーが有名なコンサルティング会社で働く友人に電話をしました。二人はブレインストーミングを行い、複雑ではあるものの、多くの素晴らしいアイデアを考え出しました。しかし、熱中するあまり、彼らは会社のスタッフを巻き込むのを忘れてしまいました。そして、コンサルタントが去った後、従業員は新しいプロセスすべてにどう従えばよいのか分からなかったのです。
結局、何も変わりませんでした。あなたのアイデアが現実になる唯一の方法は、従業員があなたのアイデアを信じるように説得することなのです！ 最終的に、優れたコンサルタントであるということは、自分自身を不要にすることです。なぜなら、新しいシステムがスムーズかつ自律的に機能し、マネージャーと従業員によって支持されるようになれば、コンサルタントは単に必要なくなるからです。
そして、クライアントがコンサルタントから学べば学ぶほど、将来その会社が単独で解決できる問題は増えていきます。つまり、コンサルタントは将来の仕事を自らなくすために働いているのです！ もちろん、あなたを必要としない方法を人々に教えるのは簡単なことではありません。しかし忘れないでください。新しい問題と新しい人々は、常にすぐそこにあるのです！
最終的なまとめ
本書の核心的なメッセージ： コンサルティングとは、ビジネスを客観的に分析し、永続的な変化を実行することです。 最良のケースでは、コンサルタントは、企業の業務や経営上の役割への深い理解を通じて、クライアントが将来の問題を独立して解決できるように教えます。 さらに学ぶためのおすすめ： アラン・ワイス著『ミリオンダラー・コンサルティング』 1992年の名著『ミリオンダラー・コンサルティング』の全面改訂第4版である本書は、非常に収益性が高く多忙なコンサルティングの世界で競争し、勝ち抜くために必要なすべてを解説します。『ミリオンダラー・コンサルティング』は、クライアントを引き付け、パイプラインを整理し、現在のコンサルティングビジネスを100万ドル規模に成長させるために必要なツールを提供します。
