『All In』（2024年）は、非常に効果的なチームを構築するには、優れたリーダーが時間と労力を費やし、肩書きや経歴ではなく「潜在能力」を基準に人材を採用し、すべてのメンバーにオーナーシップとコミュニティ意識を育む必要があると論じています。
この要約で得られること：採用に対する考え方を変え、創造性を発揮して、最強のチームの力を解き放つ方法
優れたチームを作ろうとするマネージャーや起業家は、誰もが理想を思い描くものです。素晴らしい職務経歴書を持つ優秀な候補者を惹きつけ、最高の人材を選び、あとはチームが自然とエネルギーと相乗効果を発揮してくれる、と。
しかし、その理想通りになることは稀です。立派な経歴書や面接での受け答えが、必ずしも熱意に溢れたエネルギッシュなチームにつながるとは限りません。むしろ、多くの時間と労力の無駄遣いや、余計なストレスを生む結果になりがちです。とりわけ、すでに手一杯で、急いで主要メンバーを採用しなければならない状況では、なおさらです。
また、社内からの登用は、新人採用より予測不可能な要素が少ないとはいえ、それで必ずしも優れたチームができるわけでもありません。創業者と同じくらいビジネスの成功に身を投じるチームへと変える「錬金術」は、自然に起こるものではないのです。しかしそれ は、戦略的かつ創造的な採用活動と、一人ひとりの偉大さを育むマネジメントによって、育むことが可能です。
もしあなたが、収益性を高め、混乱に容易に対処し、ビジネスをスケールアップさせたいと考えているなら、この要約が役に立ちます。理想のチームを見つけ、採用し、育てるための洞察と実践的なステップが詰まっています。あなたのビジネスを次のレベルへ、そしてその先へと導くチームです。
ミスマッチ採用の高い代償
サビーンがジャネットとの面接に臨んだ時、状況はすでに切迫していました。地域密着型のBtoBマーケティング会社を3年間堅実に成長させ、サビーンと共同経営者は、多様な顧客基盤を持つ人気の高い成功した会社を築き上げていました。もはや二人だけでは、ビジネスを成長させつつ、既存の案件をうまく管理するには、1日24時間では足りない状態でした。そこで、すでにチームのキャパシティが限界に達している中、彼らは人材探しを始めました。
準備に時間をかける余裕もなく、サビーンはジャネットの経歴書にざっと目を通しました。大手BtoBマーケティング会社で数年間、顧客サポートを担当していた点に注目しました。面接時間には遅れず、身だしなみも洗練され、プロフェッショナルに見えました。サビーンの質問にも、確かに詳細はなかったものの、そつなく答え、人当たりも悪くないように思えました。
サビーンにとって、ジャネットがすぐにでも顧客サポートに飛び込んでくれる姿を想像するのは難しいことではありませんでした。そしてそれこそが、ストレスで疲れ切ったサビーンが本当に必要としていたことでした。自律的に動いて顧客を満足させてくれる人材。たった15分のやり取りの後、ジャネットは完璧な人材に思え、サビーンは彼女を採用して大きな安堵感を覚えました。
しかし、その安堵感は長くは続きませんでした。ジャネットの能力を信頼していたサビーンは、彼女が初出勤した朝、サポートを切望する顧客リストを手渡し、すぐに外回りに出してしまったのです。顧客対応で燃え尽きていたサビーンは、一刻も早くビジネス成長に全力を注ぎたいと待ち望んでいて、実際にそうしました。
ところが、そのせいで、ジャネットから顧客の取引履歴や打ち合わせ内容、分析用アカウントのパスワードといった簡単な質問の電話がかかってきても、サビーンの対応は遅れがちでした。サビーンは、自分がそうしたように、ジャネットも自分でなんとかするだろうと思い込んでいたのです。やがて、ジャネットからの質問の電話は来なくなり、助けを求めることもなくなりました。
問題の兆候が見え始めました。ジャネットがアポイントをすっぽかしたり、日程変更したりしていると顧客から電話がかかってくるようになり、今度はジャネットがサビーンの電話を避けるようになったのです。顧客は、会社の代表番号をジャネットに連絡するための手段と見なしているようでした。顧客のプログラムやニーズ、パスワードまで知っているのは、もはやジャネットだけだったからです。
そんな状態でさえも、サビーンは事態の深刻さに完全には気づいていませんでした。ある土曜の夜、ジャネットが留守番電話に「少し休暇を取る」とメッセージを残すまでは。家族に不幸があり、葬儀のために帰省するというのです。サビーンは心からのお悔やみと、仕事のことは忘れて家族と過ごすようにと伝えました。
ところが、ある顧客から「なぜジャネットは葬儀で不在だと言ったのに、インスタグラムのリールにはラスベガスでのバチェロレッテ・パーティーの様子を投稿しているのか」と電話がかかってきたとき、サビーンは激怒しました。チームメンバーがそんな振る舞いをするなんて、どういうことだ？
しかし、サビーンは怒りに任せるのではなく、ジャネットの面接から始まる自分の期待と行動を、時間をかけて厳しく見つめ直しました。振り返りによって、自分が知らず知らずのうちに陥っていた数々の落とし穴を特定することができ、さらには自分のやり方を変える知恵を得ることができたのです。
最高のチームが欲しいなら、まず自分が最高のチームメイトであれ
従業員がチームメイトとして熱心でない、主体性がないと責め、「最近はどこに良い人材がいるんだ」と嘆くのは簡単です。しかし、ジャネットの採用プロセスをもう少し詳しく見てみましょう。なぜ彼女が、ラスベガスでの1週間について嘘をつくことを「正当な選択」だと感じたのか、その理由を示唆する多くの手がかりがあるからです。
まずサビーンは、新しいチームメンバーの募集は、本当はもっともっと早く始めるべきだったのだと気づきました。自分と共同経営者が助けを切望するまで待ったために、プロセスにほとんど時間を割けず、とにかく早く見つけることに気持ちが偏りすぎていました。その結果、サビーンは見たいものしか見えず、深く掘り下げる動機もありませんでした。むしろ、危険信号を無視する十分な理由があったのです。
しかし、サビーンがジャネットのパフォーマンスにおける自分の役割を理解する助けとなったのは、ジャネットのオンボーディングについて正直に振り返ったことでした。ジャネットの完全なオンボーディングに必要な時間、エネルギー、集中力を誰も投資しなかったのですから、その見返りを期待できる道理がありません。会社の「誰が（Who）」「何を（What）」「なぜ（Why）」を説明し、ミッションに対するジャネットの賛同を得ることもなく、どうして彼女のエンゲージメントや主体性を期待できるでしょうか？
つまり、優れたチームを築く上での次なる痛い教訓は、「まず自分が最高のチームメンバーにならなければならない」ということです。新しいチームメンバーから賛同や主体性を引き出すには、時間、エネルギー、そして忍耐が必要です。これもまた、切羽詰まってから採用してはいけないもう一つの大きな理由です。
サビーンにとっておそらく最も重要な気づきは、最新のチームメンバーに創業者と同じ起業家マインドを持つことを期待することで、間違った行動や責任の所在を助長する責任は自分にあったということでした。新しい仲間の立場に立つこともなく、ジャネットに自分と同じように振る舞うことを期待し、彼女を知ろうとさえしなかったのです。
最終的にその意味するところは、サビーンは「良いチームメイト」としての第一の役割、つまりチームメイトに期待するのと同じレベルのコミットメントと献身を自ら示すという役割を放棄していたのでした。
採用におけるギブアンドテイク
さて、最強のチームの採用が、切羽詰まるまで待てないのであれば、それはビジネスにおける他のプロセスと同様に、継続的なプロセスにする必要があるということです。しかし、成長中のチームが直面する膨大なタスクに、どうやってそれを追加できるでしょうか？まず、採用マインドを持ち続けることで、ビジネスを成長させ、既存の顧客にサービスを提供しながらでも、優秀な候補者を見つけることができると認識することです。
例えば、サビーンはスタートアップや中小企業向けに無料のオンラインBtoBマーケティングワークショップを提供し、自分の専門知識をコミュニティと共有することができたでしょう。これは自社の認知度を潜在顧客層に高めると同時に、サビーンがワークショップ参加者の行動を観察する機会も与えてくれます。これはあなたも採用できる戦略です。
学ぶことに純粋な好奇心を示したり、スキル向上に熱心な人に注目することは、あなたが求めている資質を備えた新しいチームメイト候補を見極めるプロセスの始まりです。学習と成長のための無料の機会を活用するということは、あなたから学びに来る人は誰でも、すでに好奇心、成長意欲、そして優れたチームが成長するために不可欠な積極的なエンゲージメントを示していることを意味します。
どのようなビジネスであれ、採用を「ギブアンドテイク」として考えることが鍵となります。自分の強みを活かしたワークショップを提供し、スキルや専門知識を共有する代わりに、潜在的な従業員に関する貴重な洞察を得る。これはWin-Winの関係です。期待以上の働きをするかもしれない人を採用するためには、まずあなたが期待以上の価値を提供しなければならない、ということを認識することです。
ワークショップを提供するというアイデアに気が重くなるなら、現在のチームやネットワークに、共有できるスキルや知識がないか尋ねてみてください。予算があれば、講師を雇うことも可能です。趣味や工芸の無料ワークショップを提供することさえ検討してみてください。これらでも、好奇心旺盛で熱心、そして主体性のある潜在的な候補者を見つけることができます。忍耐強く、細部にこだわるチームメイトが必要ですか？編み物のパターンをうまく読み取れる人なら、候補者になるかもしれません。
潜在的な応募者の経験に、さらなる価値を付加する方法を考えることは、他の面でも報われます。例えば、有望な人を見つけた後は、有給の体験入社日に招くことを検討してみてください。たとえ現在在職中で、可能性を探っている段階であっても、事前に十分な通知があれば、現在の職場で休暇を取ることで体験日を設定することができます。
もちろん、候補者にあなたの会社のために時間を割いてもらうということは、会社がそれに見合う大きな価値を提供すべきだということです。もし特定の役割に成長することに興味があるなら、その役割での体験日を提供しましょう。共有したい専門知識やスキルがあるなら、社内ワークショップを実施してもらいましょう。彼らはその経験から貴重な洞察を得られ、時間に対して報酬も支払われます。あなたの組織は、たとえ採用に至らなくても、外部の視点から新鮮なアイデアを得られるでしょう。
つまり、採用マインドを採用するということは、すでに過負荷のスケジュールに追加するのではなく、それを継続的な成長と管理プロセスの中に組み込むことを意味します。そして、現在のチーム、そして将来加えるかもしれないメンバーを、新鮮な目で見ることを学ぶことも意味するのです。
経験ではなく、潜在能力で採用せよ
ワークショップや実践的で多層的な採用活動を提供することは、さまざまな方法であなたのビジネスを活性化できます。しかし、継続的なチームビルディングの考え方によってもたらされる最大の価値は、経験ではなく、潜在能力を見極める機会を得られることです。
なぜなら、最強のチームはスキルや知識だけで築かれるのではなく、チーム全員が偉大なチームメイトになるための内在的な潜在能力を見極めることから生まれるからです。そうです、チームに属するすべての人は、すでに「Aプレイヤー」であるか、あるいはAプレイヤーになれる可能性を秘めています。肝心なのは、その潜在能力を見つけ、伸ばすことです。誰かの潜在能力に合った適切な役割を見つけることは、その役割に合った適切な人材を見つけることと同じくらい重要なのです。
経験が必ずしも、エンゲージメント、協調性、問題解決能力、自律性、あるいは理想のチームを構成するその他の資質とイコールではないからです。採用中も、採用後も、潜在能力を見極める機会を探るということは、アプローチにおいて創造性を発揮することも意味します。
まず、現在のチームメンバーや潜在的なメンバーと、あなたのビジネスに関するアイデアについて話し合う機会を設け、共有する場を継続的に作りましょう。それは、アイデアを気軽に出し合えるような、定期的なランチミーティングを設定することを意味するかもしれません。自分のアイデアが真剣に検討されると感じると、すべてのチームメイトはより高い当事者意識を持ち、自分の潜在能力を探求する力を与えられます。
次に、潜在能力の開発には時間と投資が必要であり、一晩で相乗効果が生まれるわけではないことを考慮に入れましょう。チームビルダーであるあなたに対して、あなたが求めているレベルのエンゲージメントや問題解決能力、期待以上の献身を、チームメンバーが見ていることを理解するには、共感が助けになります。組織としての考え方を説明する時間を取り、彼らの視点からのフィードバックを集めることは、あなた側の明確な投資です。そして、その投資は、継続的な成長、活気に満ちた従業員、組織としての方向性の一致という形で配当となって返ってくるのです。
最終的に、チームビルディングの焦点を経験から潜在能力へと変えることは、ビジネスの他の側面にも革命を起こす力を持っています。この要約の最初のセクションの例に戻りましょう。もしサビーンが採用プロセス中に時間とエネルギーをかけて、自分の専門分野の外にまで広く候補者を募っていたらと想像してみてください。あるいは、各候補者を経験のチェック項目ではなく、潜在能力の集合体として検討していたら。そして、そのプロセスにおいて自分の会社が潜在的な候補者にどんな価値を提供できるかを自問していたら、最初から状況は大きく変わっていたでしょう。時間、お金、そして苛立ちを節約できたはずです。
そして、この新しいアプローチによる恩恵は、サビーンと彼女の会社だけが感じるものではないはずです。
コミュニティこそが要
このアプローチは膨大な時間の投資だと思うかもしれませんが、実際のところ、エンゲージメントの高いチームメイトによるダイナミックなコミュニティを構築するには、成長するための時間とスペースが必要なのです。チームビルディングに全力投球（オールイン）するとは、組織をまず第一にコミュニティとして見るようになることを意味します。それは、組織の外側にあるコミュニティとも共鳴し合うコミュニティです。
なぜなら、コミュニティ構築は、個人が自分の社会や世界に対して抱く「心理的所有感」のレベルを示すからです。同じことが理想のチームにも言えます。彼らはまるで自分たちが組織や大義の個人的な所有者であるかのように振る舞うチームです。報酬がかかっていなくても、大義の成功に個人的に投資していると感じ、創業者のように行動するのです。
そして、それこそがまさに、最強のチームの「錬金術」を駆動する種類の行動です。彼らは、自分たちの活動の結果に個人的に投資しているコミュニティです。彼らが生産性を高め、自律的に問題を解決し、あなたがスケールアップし成長するにつれて、その専門知識を活かしてプロセスを洗練させてくれるのですから、オーナーや創業者にとってこれ以上のことは望めません。
これが少し企業文化のように聞こえるなら、その違いを明確にすることが重要です。なぜなら、文化は確立されたミッションや明文化された価値観に基づく静的なものですが、コミュニティは動的だからです。潜在能力への投資は、個人の人生に計り知れない影響を与えうるコミュニティ構築プロセスの一つですが、それと同時に、チームに力を与えるために必要な心理的所有感、つまり完全な賛同を育むものでもあります。コミュニティから評価されていると感じることほど、チームに忠誠心を築くものはありません。
そして、どんな会社や組織も孤立して存在しているわけではありません。チームメンバーが仕事において、活気に満ちたコミュニティとして考え、行動するよう促されれば、それは仕事以外の場での積極的な参加にもつながる可能性があります。コミュニティ活動を支援することは、あらゆるビジネスの利益になり、あなたの組織を取り巻くコミュニティに住むすべての人の利益にもなるのです。
まさにこのような「枠にとらわれない思考」こそが、最強のチームを育みます。コミュニティ全体の潜在能力を見出し、活気に満ちた継続的な対話と発展から誰もが利益を得ることを認識すること。それは、あなたの組織が繁栄するための条件が整っていることを意味します。
なぜなら、より大きな全体像の中で自分たちの仕事が重要だと感じることほど、理想のチームを相乗効果と達成のより高みへと駆り立てるものはないからです。大義に価値があると思えなければ、期待以上の力を発揮するのは難しいでしょう。しかし、全体論的なアプローチによって、誰もが自分の努力がより大きな全体像、そして最終的にはより大きな善に貢献していることに価値を見出せるのです。
まとめ
リーダーが採用を単なるポジション補充と捉えるのをやめれば、誰もが優れたチームプレイヤーになる可能性を秘めています。潜在的な候補者に価値を提供することを考えることで、好奇心、意欲、モチベーションといった、理想のチームに不可欠な資質を彼らが発揮する多くの機会を引き出すことができます。経験ではなく潜在能力に投資する時間を取ることは、謙虚さ、忍耐、共感を必要としますが、それはあなたがチームに対して惜しみなく投資する意志があることを示します。優れたチームをまず第一にコミュニティと見なし、成果に対する能動的かつ動的な個人的投資を重視することで、成長と生産性を新たな高みへと導くことができるのです。
