『リーダーシップの瞬間』（1999年）では、さまざまな分野のリーダーたちの驚くべき旅に同行し、彼らが危機的な課題にどう対応したかを目の当たりにすることで、優れたリーダーシップの核心的な原則を学びます。新しい機会を求めることからチームの信頼を勝ち取ることまで、本書は最も困難な時期にうまくリードするためのガイドとなります。
この本から得られるもの：リーダーシップの挑戦に立ち向かう勇気を得る
仕事や地域社会での経験を振り返ってみてください。あなた自身や他の誰かが、重要な決断でリーダーシップを発揮しなければならなかった場面はありませんでしたか？そうしたリーダーシップの瞬間から、私たちはリーダーとしてどう行動すべきかについて重要なことを学べます。他のリーダーたちのそうした瞬間を分析し、そこからどんな教訓が得られるかを自問することで、同じような課題に直面したときにどう行動すべきかをより的確に予測できるようになります。
本書では、リーダーが困難な課題に直面した9つの状況を見ていきます。ビジネスリーダー、宇宙飛行士、NGOのリーダー、南北戦争の将軍、登山家など、さまざまな分野のリーダーたちの物語から、変化の激しいこの世界での意思決定にどう取り組むべきかの洞察が得られます。それは、私たち自身のリーダーシップの瞬間に直面したときに活かせる洞察です。
本書では、以下のことを学びます。
- 行動の欠如が金融会社ソロモン・インクをほぼ破滅に追いやった経緯
- コミュニケーション不足が文字通り致命的な結果を招くこと
- 宇宙飛行士から学ぶ、迅速かつ正確な意思決定の極意
新しい挑戦を求め、リーダーシップスキルを磨く
常に新しい挑戦を探していますか？それは良いことです。新しい責任を引き受けるのはストレスが多く、時には悪夢のようなものですが、新しいスキルと経験を確実に身につける方法です。そして、それがさらなる挑戦への準備となります。
元米国国務副長官のクリフトン・ウォートンにとって、挑戦的な任務はスキルを磨き実践的な知識を豊かにする機会でした。開発経済学者であるウォートンは、ミシガン州立大学の学長に選出されたときに最初の重要な試練に直面しました。
そこで過ごした8年間、ウォートンは広大なキャンパスと非常に複雑なシステムを持つ大学をうまく率い、運営しました。ニューヨーク州立大学のトップに招聘されたとき、ウォートンはそれを受け入れました。
ニューヨーク州立大学はミシガン州立大学の約10倍の規模の運営組織を持ち、管理は非常に中央集権的でした。しかし、ミシガン州立大学やフォード・モーターなどの大企業の役員としての経験から、ウォートンはどんなに大きく抵抗的な組織でも再構築できることを知っていました。再び、ウォートンは過去の挑戦から学んだ教訓を活かして新たな課題を解決し、最終的にニューヨーク州立大学を再編・改善しました。
これらの経験は、ウォートンにさらなる大きな挑戦への準備をさせました。彼は、大学教員向けの最大の非政府退職金運用機関であるティア・クリーフ（TIAA-CREF）からの仕事のオファーを受け入れました。
退職計画から生命保険まで幅広い商品を扱うティア・クリーフは、多くの課題を抱えていました。顧客は限られた投資オプションと自分の退職資金に対するコントロールの欠如に不満を募らせていました。組織がウォートンにポジションを提示したとき、彼らは柔軟性のない構造に対する解決策を切実に必要としていました。
1987年、ウォートンは就任し、組織の近代化を始めました。彼は3つのトップマネジメントチームを創設して組織を舵取りし、同時に顧客サービスにおける自律性と説明責任を強化しました。顧客には多様な投資オプションへのアクセス、資金移動の柔軟性向上、改善されたカウンセリングサービスが提供されました。
あなたも現在の役割と、そこから得られるすべての学びの機会に没頭することができます。それが、将来より大きな責任を持つポジションで成功するための道具となるでしょう。
ビジョンと価値観を理解し、それに忠実であること
転職活動をするとき、どのようなポジションに目が留まりますか？おそらく、自分の目標に似た目標を持つ企業が提供するポジションでしょう。組織と未来へのビジョンを共有することは優れたリーダーシップの前提条件であり、自分の価値観を深く理解することも同様です。これはナンシー・バリーのキャリアに反映されています。
世界銀行の上級職員として、バリーは開発途上国向けの援助プロジェクトが実際にそれほど効果をもたらしているのか疑問を持ち始めていました。そこで彼女は代替案を構想しました。それはマイクロファイナンスを通じて貧困と困難を緩和すること、つまり低所得層に金融・教育サービスを提供し、自助を支援することです。世界銀行はこの目標を共有していませんでしたが、ウィメンズ・ワールド・バンキング（WWB）は共有していました。だからこそバリーは彼らの仕事のオファーを受け入れたのです。
WWBは開発途上国の女性たちに、自給自足するための金融ツールとリソースを提供しており、バリーの専門知識を必要としていました。それは、彼女がビジョンを実現するためのプラットフォームを必要としていたのと同じくらいでした。
世界銀行在職中、バリーは一流の金融関係者とのネットワークを築いており、それがWWBと既存の金融機関との貴重な関係構築に役立ちました。バリーのリーダーシップ経験はWWBの分権化と拡大を推進し、その結果、マイクロファイナンスは何百万人もの支援を必要とする女性たちに届くことに成功しました。
バリーと同様に、ロイ・バジェロスも明確なビジョンに突き動かされていました。それはアフリカで見られる水系寄生虫感染症である河川盲目症を治すことです。バジェロスは薬剤メクチザンを開発しました。これは河川盲目症の治療と病気の蔓延防止の両方に役立つ科学的ブレークスルーでした。メクチザンの製造コストは高いものでしたが、それでバジェロスが止まることはありませんでした。彼は「患者を利益よりも優先する」という自社の価値観を貫いたのです。
時間が限られていても、冷静さと集中力を保ち正しい選択をする
生死を分ける状況に直面するリーダーもいます。そこでは迅速に正しい選択をしなければ、壊滅的な結果を招きかねません。ユージン・クランツはそうしたリーダーの一人でした。アポロ13号の月面ミッションにおけるフライトディレクターとしての彼の卓越したリーダーシップは、迅速な決断が必ずしも質の低い決断ではないことを示しています。
1970年、飛行中の宇宙船オデッセイ号で爆発が発生しました。これはまさに大惨事でした。気圧、電力、燃料電池が驚くべき速さで失われていきました。宇宙飛行士たちはできるだけ早く地球に帰還しなければなりませんでした。状況は迅速な行動を必要としていました。爆発後、チームは司令船から月着陸船へ数分で移動しなければなりませんでした。
その狂乱の緊急事態の中で、クランツの任務は状況の事実を明らかにし、正しい判断を下すことでした。彼が少しでも間違えれば、それは悲劇的な結果を招いたでしょう。たった一つのミスが宇宙船を誤った軌道に送り出し、二度と地球に戻れなくなる可能性もありました。そして、無駄にする時間もありませんでした。しかし、冷静さと集中力を保つことで、クランツは各段階で正しい決断を下すのに十分な情報を集め、チームを無事に帰還させたのです。
クランツとは異なり、ジョン・ガットフロイントのリーダーシップのキャリアは、緊急事態における行動の欠如によって特徴づけられました。1991年、投資銀行ソロモン・インクの会長兼CEOであるガットフロイントは、債券トレーダーのポール・モーザーによる過剰な入札に気づきました。米国財務省は国債のオークション総額の35%を超える入札を受け付けていませんでしたが、モーザーは法的な割合を超えるために、複数回にわたり異なる名義で入札していたのです。
ガットフロイントはどう対応したでしょうか？何もしませんでした。モーザーは会社に残ることを許され、彼の行為は3ヶ月後まで調査も当局への報告もされませんでした。この遅延は世論の非難を招いただけでなく、会社にとってほぼ致命的であることが判明しました。ソロモン・インクは連邦規制当局に2億9千万ドルという巨額の和解金を支払うことを余儀なくされました。
評判は永久に傷つき、株価は急落しました。スキャンダル後、ソロモンと取引しようとする企業はありませんでした。これはガットフロイントにとって悪夢でした。即座に行動していれば避けられたはずの悪夢でした。
もちろん、迅速に行動するには迅速なチームが必要です。次の章では、リーダーがチームをどう動員するかを探っていきます。
コミュニケーションなきリーダーシップは壊滅的な結果を招く
1949年、ワグナー・ドッジは15人の消防士チームのリーダーでした。彼らは初めて一緒に働くことになっていました。ある日、彼らはモンタナ州中央部の起伏の激しい地域、マン・ガルチに呼び出されました。森林火災が発生していたのです。ドッジは森林火災への対応に豊富な経験を持っていました。しかし、チームを率いるとなると話は別でした。
口数の少ない男であるドッジは、現状の評価をほとんど口にせず、自分の決定を表現し説明するのも特に上手ではありませんでした。残念ながら、ドッジの乏しいコミュニケーション能力はマン・ガルチの火災で致命的な結果を招きました。
ドッジとチームが到着し、火災と川の間の峡谷の入口に向かっていたちょうどその時、ドッジは説明もなく着陸地点へ引き返しました。彼は単に忘れ物の食料を取りに行っただけでしたが、チームはなぜ彼が突然離れたのか全く分かりませんでした。
ドッジは戻り、彼らは進み続けました。やがて、新たな火災が脱出経路を急速に塞いでいるのを発見しました。ドッジは進路を反転し、部下たちに装備を捨てるよう命じました。彼は拡大する火災に警戒し、部下たちができるだけ速く火災から逃げられるようにしたかったのです。しかし、再びドッジはこれをチームに説明しませんでした。
森林火災は彼らを追い越し始め、ドッジは立ち止まって本物の火災の進行を防ぐために逆火を焚きました。彼はその背後に避難し、チームにも同じようにするよう促しました。しかし、この時点で彼らはもはやドッジの言うことを聞こうとはしませんでした。彼のコミュニケーション不足により、彼らはリーダーの能力を疑い、独自の道を行くことを決めたのです。
ドッジが彼らの信頼を必要としたまさにその瞬間、彼らは彼を見捨てました。悲劇的なことに、その結果14人のチーム全員が命を失いました。ここで、チームを率いる際に自分の決断を説明することの重要性は、これ以上強調するまでもありません。
チームの声に耳を傾け、意思決定に関与させて支持を得る
1863年、アメリカ南北戦争中にメイン州義勇軍第20歩兵連隊を指揮していたジョシュア・チェンバレン大佐は、ゲティスバーグの重要な戦略的要衝であるリトルラウンドトップを防衛・確保しました。これは彼の精鋭部隊なしには不可能でした。
チェンバレンの部隊の3分の1が、最近メイン州第2連隊から除隊した反抗兵たちだったことを考えると、彼が結束した戦力を手にしているとは思えないでしょう。しかし、チェンバレンは反抗兵たちに彼らが必要としていたものを与えることで、全員の協力を勝ち取ることができました。それは、不平不満を打ち明けられる相手の存在です。
彼は彼らの話に耳を傾け、理解を示しました。南部連合軍との来たる戦いでの支援を求めると、誰一人として躊躇しませんでした。彼の思いやりと、出自に関わらずすべての人々を解放するという連邦の決意についての力強い言葉が、反抗兵たちを戦いに従わせ、南部連合軍を打ち破らせたのです。これは、支持を得ることが勝利と敗北を分ける決定的要因となった歴史上の多くの瞬間の一つです。
チームの支持を確保するもう一つの方法は、決断を実行する前にチームと合意を形成することです。アーリーン・ブルムはこれを知っていました。彼女は女性だけの登山チームを率いてネパールのアンナプルナ登頂に挑みました。山頂の過酷な条件のため、登頂の試みは一度しかできない可能性がありました。
山頂に近づくにつれ、ブルムはチームに相談しました。全員が一度に山頂に向かうことは到底できないことは彼女には明らかでした。彼らは安全を最優先すべきだということで合意し、最初の試みは4人だけのグループで行うというブルムの計画を支持しました。2人の女性が2人の地元ガイドと同行し、彼女たちは全員が登頂に成功しました。これにより、チームの他のメンバーは山頂を見る機会を得られませんでしたが、それは問題ではありませんでした。
事前に合意を形成していたため、チームは登頂を果たしたメンバーを喜んで支持しました。結局のところ、強いチームの一体感こそが最大の成果であり、支持者たちはそれを大切にするのです。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
リーダーたちの物語には、学び、ビジョン、意思決定、コミュニケーション、思いやりという重要な教訓が詰まっています。これらの要素から成るリーダーシップが、チームを全員が誇りに思える成果へと導きます。
実践的なアドバイス：
自分がどんなタイプのリーダーかを考えてみましょう。
リーダーシップにはさまざまなスタイルがあり、すべての状況で効果的なスタイルばかりではありません。相談なしに素早く決断する独裁型リーダーシップ、意見を重視する民主型リーダーシップ、チームメンバー自身が主導権を握る放任型リーダーシップなど、自分に使えるリーダーシップのアプローチを知っておくことは役に立ちます。自分のスタイルを選ぶ前に、与えられた状況でどれが最も効果的かを考えてみましょう。
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