『競争力の獲得』（2020年）は、インドが製造業を強化し、世界的に競争力のある経済へと変貌を遂げる方法を探求する一冊である。本書は、時代遅れの政策や経営モデルを、産業・労働・政府間の信頼、協働、長期的パートナーシップに基づくアプローチへと置き換える必要性を説く。実例を引きながら、成長を促進し社会経済的格差を縮小するための実践的な指針を提供する。
本書の要点：インドが世界的に競争力のある製造業を通じて雇用・成長・公正を実現する方法
何十年もの間、インドは繁栄への希望を工業化に託してきた。独立以来の指導者たちは、大規模な製造業だけが何百万人もの人々を貧困から救い出すために必要な雇用、富、公正を生み出せると認識していた。しかし、豊富な資源、膨大な労働力、初期の好条件にもかかわらず、製造業は必要なスピードで成長することはなかった。他のアジア諸国が躍進する一方で、インドは時代遅れの政策、非効率性、そして政府・企業・社会の間に横たわる深い信頼の欠如に苦しんできた。
2014年に有権者が変革を求めた時、失業、不平等、汚職への不満はもはや無視できないものとなっていた。課題の核心にあるのは、シンプルだが切実な問いだ。インドは経済成長と社会正義の両方を実現できる、世界的に競争力のある製造業をいかにして築くことができるのか。この要約では、過去の戦略がなぜ不十分だったのか、民間産業がこれから主導権を握るべき理由、そして世界的な経験——特に日本からの教訓——が経営手法、サプライチェーン、官民パートナーシップの形成にどう活かせるかを学ぶ。それにより、インドを持続可能な競争力への道に乗せるのだ。
インドの未来にとって製造業が重要な理由
インドが独立を勝ち取ったとき、国の指導者たちは工業化こそが何百万人もの人々を貧困から救い出す唯一の道だと考えていた。農業だけでは急増する人口を支えることはできず、限られた土地はすでに限界に達していた。製造業の拡大は、新たな雇用を生み出し、人々を農業への依存から解放し、社会を近代化することを目的としていた。ビジョンは健全だったが、強固な製造業基盤の構築は期待を大きく下回るペースでしか進んでいない。
インドの人口の多くは、依然として貧困が最も深刻な農村部に住んでいる。農業以外の分野で大規模な雇用が生まれなければ、所得格差は解消されない。製造業はこうした機会の最も広範な基盤を提供する。それは単独で存在するのではなく、建設、物流、鉱業、インフラ、そして多岐にわたるサービス業を引き寄せるからだ。自動車産業を考えてみよう。毎年何百万台もの自動車が販売されると、波及効果は工場の現場をはるかに超えて広がる。輸送、金融、保険、広告、修理工場、さらには観光にまで雇用が生まれる。ある調査では、新車購入者の約5人に1人が運転手を雇い、わずか1年で何十万人もの雇用が生まれたことがわかっている。
二輪車や商用車はこの効果をさらに倍増させる。テクノロジーと自動化が工場の仕事を減らすと主張する人もいるが、生産性が向上すれば販売が拡大し、より多くの間接雇用が生まれるという証拠がある。低技術の消費財も、中国が示したように、労働集約的な生産を必要とし続けている。鍵となるのは、品質と価格の優位性を実現する競争力のある製造業であり、それが国内外の市場を拡大させる。日本、韓国、中国は製造業を経済力の基盤とし、20年以内にGDPに占める割合を約3分の1にまで押し上げた。対照的に、インドは約15%にとどまっている。
資源、労働力、国内市場はすべて揃っている。欠けているのは、一貫した政策、効果的な実行、そして製造業を国家成長のエンジンにしようという共通の決意だ。製造業がなぜ今なお遅れをとっているのかを理解するには、インドの政策選択を振り返る必要がある。
インドの産業成長をめぐる長い闘い
独立後の数年間、インドは深刻な貧困、広範な非識字、必需品の深刻な不足に苦しんでいた。農業だけではこれほど膨大な人口に十分な雇用や繁栄をもたらすことは到底できず、大規模な産業成長こそが、より良い健康、教育、平等のための唯一の基盤であることがすぐに明らかになった。社会主義的理想に導かれ、ソビエトモデルの影響を受けた政策立案者たちは、国家を経済計画の中核に据えた。初期の政策は民間企業にある程度の余地を与えたが、すぐに統制が強化された。
許認可規則が、何を、どれだけ生産できるか、さらには工場の立地場所までを規定した。公共部門企業は重工業とインフラを主導することが期待されたが、利益や生産性ではなく社会的目標で評価された。価格は政府によって固定され、技術は停滞し、非効率性が拡大した。同時に、富の集中を防ぐため、民間産業は意図的に小規模に抑えられた。1970年代までには、国有化が銀行、保険、貿易にまで及んだ。これらの機関はしばしば政治的介入に脆弱となり、商業的規律なしに融資を行うようになった。
公共企業は苦境に陥り、民間企業は官僚主義によって締め付けられた。不足、低生産性、信頼性の低いインフラ——特に電力供給——が投資を阻んだ。1980年代までには、このモデルの欠陥は否定できないものとなっていた。しかし改革は、統制から利益を得る既得権益と、過去の過ちを認めようとしない官僚たちによって阻まれた。1991年の国際収支危機だけが自由化を余儀なくさせ、許認可制度は撤廃され、外国投資が緩和された。しかし差し迫った危機が過ぎると、勢いは鈍り、抵抗が再び表面化した。
2000年代には情報技術が急成長したが、それは政府の干渉が最小限だったからこそ可能だった。しかし製造業は、弱い競争力と限られた消費者需要に苦しみ続けた。特に自動車への高い税金が販売を冷え込ませ、生産台数を低く抑えた。今日でも、ビジネスのしやすさが改善されたにもかかわらず、製造業への投資は潜在力にはるかに及ばない。インドが世界的に競争するためには、政策がついに古い習慣を脱却し、国内外の投資家が長期的な機会を見出せる環境を創り出さなければならない。
成長のエンジンとしての競争
アスリートがより速く走り、より高く跳び、かつて不可能と思われた記録を破る原動力は何だろうか。同じ競争本能が、企業をより効率的に、より独創的に、より顧客志向にさせる。競争が活発な場所では、企業はパフォーマンスを磨き、消費者はより良い価値を得て、経済全体が発展する。インドの製造業は別の道を歩んできた。
独立後、指導者たちは国有企業に信頼を置き、ソビエトモデルの中央集権的計画に大きく依拠した。その結果、競争から守られた巨大な公共部門が生まれ、経営者は起業家というより官僚のように機能した。許認可法と制限的な規制が民間部門を小さく、慎重に、そしてしばしば汚職に巻き込まれたものにした。鉄鋼や石炭から電気通信、そして基本的な消費財に至るまで、不足、配給制、低品質が常態化した。結果は予想通りだった。革新へのインセンティブは乏しく、生産性は低く、国内市場は選択肢を奪われた。企業が世界基準を満たす圧力を受けなかったため、輸出競争力は手の届かないものだった。
その対比は1991年の自由化後に明確になった。多くの公共企業が、ついに民間企業や外資と競争せざるを得なくなったときに失速したのだ。しかし、競争が機能することを証明する例もある。1980年代初頭に設立されたマルチ・スズキは、手頃な価格、日本の生産システム、品質への徹底したこだわりでインドの自動車産業に革命をもたらした。需要は爆発的に伸び、競合は崩れ、自動車部品サプライヤーの新たなエコシステムが花開いた。
同社は国内で最も信頼されるブランドの一つに成長しただけでなく、競争力がいかに国内産業を世界水準にスケールアップできるかを示した。教訓はシンプルだ。急速な成長を達成し、大規模に雇用を創出するためには、インドは公正な競争を例外ではなく原則にしなければならない。つまり、障壁を減らし、承認を迅速化し、インフラを効率化し、生産性と品質に報いる政策を打ち出すことだ。そうして初めて、インドの製造業は真に世界の舞台で競争できるようになる。
インド公共部門の興隆と衰退
インドが経済の道筋を描き始めたとき、指導者たちは急速な近代化と社会正義というビジョンを追求した。重工業と主要インフラを国家の管理下に置き、市民を保護しながら政治を過度な民間の影響から守ることを目指した。公共企業は成長を促進し、福祉に資金を供給し、公正な雇用の基準を打ち立てることが期待された。しかし実際には、そのビジョンが実現することはなかった。
公共企業はすぐに自らの黒字を生み出すのではなく、政府資金に依存するようになった。産業成長を牽引するどころか、医療、教育、インフラから資源を吸い上げた。必需品の不足が常態化し、汚職、闇市場、そしてビジネスと政治に対する広範な公共の不信を助長した。官僚と大臣が、産業の専門知識もないまま決定を掌握し、企業は商業会社というより政府機関のように扱われた。労働者は、成長の意欲的なパートナーではなく、給与と昇進が業績とほとんど結びつかないシステムに閉じ込められた。過剰人員、欠勤、弱い規律がコストを押し上げ、生産性は低いままだった。
労働組合は、政府が常に失敗した企業を救済すると想定し、効率化へのインセンティブは消え去った。まれな例外もあった。マルチ・ウドヨグは、干渉に抵抗し、スズキと提携し、政府資金への依存を避けたことで繁栄した。グジャラート州では、強力な政治的後ろ盾の下で経営者に真の自律性が与えられたときに公共企業が改善した。しかしこれらの例は例外であり、標準ではなかった。1991年の危機後の民営化の取り組みは、企業が政府の管理を離れると業績が改善することが多いことを示した。
しかし反対意見、既得権益、国家安全保障への懸念が進展を遅らせ、エア・インディアのような注目度の高い事例が巨額の公的資金を消耗し続けた。抜本的な構造改革なしには、公共企業は民間産業の競争力に太刀打ちできない。インドが製造業の成長を加速させるためには、赤字部門に縛られた資源を、世界的に競争力のある経済の基盤構築に振り向ける方が有効なのだ。
人を通じた競争力の構築
製造業における国の強さを考えるとき、天然資源や地理的条件をイメージしがちだ。しかし本当の優位性は人にある——労働者がどのように訓練され、動機づけられ、貢献を信頼されるかである。競争力は原材料よりも、リーダー、経営者、従業員の間のパートナーシップにかかっている。品質、生産性、コストの改善にすべての人が関わるのだ。インドにおける最大の課題の一つは、労働者の扱われ方だった。
経営者は研修と能力開発を受ける一方で、大多数の従業員——現場で働く人々——は通常、ストライキ回避を主目的とする労務部門を通じて管理されてきた。これにより、労働者は競争力という大きな目標から切り離されてきた。多くは農業のバックグラウンドから来ており、仕事は柔軟で社会的義務が優先されるため、厳格な産業スケジュールに適応することが難しい。利益、生産性、競争力が雇用を守ることを明確に伝えないままでは、労働組合は自らを成長のパートナーと見なすのではなく、しばしば敵対的な立場を取ってきた。他の国々は貴重な教訓を提供している。たとえば日本は、第二次世界大戦後、労働者を製造業の成功における対等なステークホルダーにすることで再建を遂げた。
リーダーたちは給与格差を小さく保ち、質素に暮らし、信頼を勝ち取り、従業員はアイデアや改善を提案するよう奨励された。このチームワークの文化が世界クラスの品質と生産性を生み出し、日本に世界的な優位性をもたらした。インドでもこのモデルが機能する兆しは見られた。1980年代にスズキと設立されたマルチは、労働者の信頼を最優先事項とした。役員は同じ制服を着用し、同じ食堂で食事をし、インセンティブを出席率と生産性に結びつけた。労働者は改善提案を奨励され、監督職への昇進さえ果たした。
その結果、ヨーロッパや日本に自動車を輸出できる企業が生まれ、やがてインド最大の市場シェアを獲得した。インドが世界的に競争力のある製造業を築きたいのであれば、人材を最大の資産として扱い、労働者を真の進歩のパートナーにしなければならない。人材の潜在力を引き出すことは不可欠だが、持続的な進歩には民間産業の積極的な役割も必要だ。
「インディア・インク」の構築
何十年もの間、インドの野心は明確だった。産業成長を通じて強い経済と公正な社会を創ることだ。国家は大規模な公共企業を運営することでそれを実現しようとしたが、結果は期待を下回った。今日、その責任は民間部門へと移り、インド産業を世界的に競争力があり社会的に責任あるものにする重責を担っている。この転換は、政府と民間企業が真のパートナーとして行動して初めて機能する。
国家は、信頼できるインフラ、手頃なエネルギー、不必要な遅延なしにビジネスが繁栄できる透明な規制を提供しなければならない。一方、産業界は社会的懸念を真剣に受け止め、成長と環境保護・公共の安全を両立させる姿勢を示す必要がある。一部の州では制度改善が始まっているが、不安定な電力供給、弱い輸送網、官僚的なお役所仕事が依然として企業に大きなコストを課している。これらの障害を取り除くことで、製造業はより競争力を持ち、インドが緊急に必要とする雇用を生み出すことができる。しかし成功は政府の行動だけにかかっているわけではない。民間部門のリーダーたちは自らの運営方法を再考しなければならない。
長年にわたり、企業から資金を吸い上げる行為、政党に資金を供給するための闇資金の創出、そして派手な消費への耽溺が、バランスシートを弱体化させ、公共の信頼を損なってきた。こうした慣行により、企業は研究、技術、設備能力に十分に投資できなくなり、製造業のGDPに占める割合が何十年もほとんど動かなかった理由もそこにある。しかし機会は大きい。自動車産業が可能性を示している。インドはすでに世界第4位の生産国でありながら、中国と比べて自動車保有率は依然として低く、輸出は着実に伸びている。
同様の潜在力は、企業が競争力、革新、規模に注力すれば、製造業全体に存在する。それを達成するためには、ビジネスリーダーは倫理的な慣行を受け入れ、日本の先駆的な経営モデルのようなより効果的な手法を採用し、国づくりにおける信頼されるパートナーとしての姿勢を示す必要がある。それができれば、「インディア・インク」はついに現実のものとなる。
グローバル競争力のための強固なサプライチェーン構築
インドの製造業が世界と競争するのに苦戦してきた最大の理由の一つは、サプライチェーンの弱さだ。何十年もの間、部品メーカーは競争から守られ、品質向上、コスト削減、技術投資を迫られることはほとんどなかった。公共部門の政策は、効率性の構築よりも小規模企業の保護と雇用創出に重点を置いていた。民間部門でも、供給部門は大企業の家族的延長として運営されることが多く、基準を引き上げる圧力はほとんどなかった。
その結果、グローバルメーカーが求める信頼性と能力を欠いたシステムが生まれた。自動車産業は、マルチ・スズキのおかげで際立った例外となった。1982年に合弁事業が始まったとき、要求される基準を満たせる国内サプライヤーは一社もなかった。しかし数年以内に、ベンダー育成への新しいアプローチが状況を一変させた。マルチはサプライヤーをパートナーとして扱い、技術的・経営的支援を提供し、長期的な関係を保証し、迅速な支払いを確実にした。ベンダーは成長し、投資し、改善することを奨励され、スズキのエンジニアが直接指導した。
承認前に部品を数万キロメートルにわたって走行テストするなど、高い基準を要求することで、マルチは世界的に競争できるサプライヤーネットワークを構築した。このアプローチにより、インドは世界最大級の自動車生産国の一つとなり、自動車部品は主要な輸出品目へと成長した。では、教訓は何か。サプライチェーンは製造業の競争力の背骨だが、繁栄するには投資、規模、信頼に基づくパートナーシップが必要だ。多くのティア2・ティア3サプライヤーは依然として小さく、資金不足であり、時代遅れの政策と資本へのアクセス不足に制約されている。小規模産業の定義とインセンティブが見直され、各セクターのOEMが自動車産業で先駆的に実践されたパートナーシップアプローチを採用すれば、インドは製造業基盤の完全な潜在力を解き放つことができるだろう。
世界的に競争力のある経済は、それなしには成立しない。本書『競争力の獲得』（R.C.バルガヴァ著）の主要な要点は、インドの繁栄への道は競争力のある製造業を通じて開かれるということだ。
最終まとめ
国家主導の成長、過度な規制、断片化されたサプライチェーンという何十年もの試行錯誤が進歩を遅らせてきたが、潜在力は依然として巨大だ。公正な競争を創出し、労働者と経営者の信頼を構築し、供給ネットワークを強化し、倫理的な民間企業を奨励することで、インドはついに何百万もの雇用を生み出し、不平等を縮小する産業成長の規模を解き放つことができる。他の国々は可能性を示してきた。そしてインドには今、それに匹敵する資源、労働力、そして野心がある。明確な優先順位と共通のコミットメントがあれば、未来はかつてないほど明るいものになるだろう。
