ハーバード流交渉術（1981年）は、交渉を成功させるための定番の一冊です。実証済みのツールとテクニックを紹介し、あらゆる対立を解決してウィンウィンの解決策を見つける手助けをしてくれます。
交渉上手になろう。あらゆることは交渉の上に成り立っている。
想像しにくいかもしれませんが、ほんの数十年前までは、話し合いや交渉の結果として物事が決まることはまれでした。たいていは、責任者である一人の人間が決定を下していたのです。
当時の世界は階層構造の社会でした。家庭では家族に関するあらゆる決定を「賢い父親」が行い、職場では会社の上司が示す方針に全員が従っていました。
今日では、そうした権威主義的な構造は急速に姿を消しつつあります。階層はフラットになり、情報へのアクセスは容易になり、あらゆるレベルの意思決定に多くの人が参加するようになっています。
そのため、他者と話し合い、意思決定のプロセスに巻き込むことがはるかに重要になっています。政治家は有権者と対話し、企業は従業員の会社の決定への参加を促しています。
親子のやり取りでさえ、より民主的になっています。グーグルの時代において、親は「そんなことしちゃダメ。体に悪いから」と一方的に言うことはできません。子どもはすぐにネットで反証を見つけ、自分の主張を述べることができるからです。
今日、生活のあらゆる場面で合意を見出すということは、交渉することを意味します。どの映画を観るか友人と意見を戦わせるのと、仕入れ先と価格交渉をするのや国際的な武器禁輸の交渉をするのは大きく異なりますが、多くの点で、すべての交渉には共通点があります。
正しい知識とツールを身につければ、あらゆる交渉の結果を大幅に改善できます。そして人生の毎日には何らかの交渉が含まれているのですから、そうする価値は十分にあります。
交渉上手になろう。あらゆることは交渉の上に成り立っている。
塹壕戦は避けよう。コストが大きいわりに得るものはほとんどない。
あまりにも多くの場合、対立は塹壕戦に変わります。双方が立場を決めて激しく守り、やむを得ない場合にのみ譲歩するのです。こうした状況では、解決策を見つけることは交渉の結果ではありません。より頑固な側が勝つか、双方がなんとか受け入れられる妥協点が見つかるかのどちらかです。
この種の対立の問題は、双方が最初の立場に固執してしまうことです。一緒に良い解決策を探す代わりに、両者とも「勝ちたい」か、少なくとも恥ずかしい敗北は避けたいと考えます。こうした考え方では、ウィンウィンの解決策は生まれません。
これは通常、多大な時間とエネルギーを費やす公然の戦いにつながります。さらに悪いことに、譲歩しなければならないことを見越して、双方が不必要に極端な立場をとることがよくあります。実際には、これは議論を長引かせ、より苦しいものにするだけです。
塹壕戦は目の前の対立の解決を難しくするだけでなく、両者の関係を傷つけることもあります。「その2%の値引きが私たちの長期的な取引関係より大事だというなら、別の仕入れ先を探したらどうですか」というように。
塹壕戦は多くの点で有害です。せいぜい次善の解決策しか得られず、多くの時間とエネルギーを消耗し、人間関係を損ないます。
塹壕戦は避けよう。コストが大きいわりに得るものはほとんどない。
相手は人間であることを忘れない。
交渉を、完全に合理的な個人同士の事実に基づく議論と考えるのは近視眼的です。交渉には決して一つの現実は存在せず、常に少なくとも二つの主観的な現実解釈があります。双方が常に自分の性格、経験、価値観、感情をテーブルに持ち込むのです。
つまり、物事の見方が異なり、「事実」について独自の解釈を持つことがよくあります。時には、二人が自分たちがそうしていることにさえ気づかずに、まったく別のことを話している場合もあります。
また、同じ状況に対して人によってまったく異なる反応をすることがあります。特にストレスの多い状況ではそうです。長く激しい議論は、一方を攻撃的にし、それが相手をいら立たせ、防御的にさせるかもしれません。そうなると、それ以上の議論は事実上無意味になります。
あらゆる交渉において、異なる認識と強い感情の組み合わせは、相互に満足のいく結果を見つける上でまさに毒です。そして残念ながら、合理的な議論はその解毒剤にはなりません。
すべての交渉は実際には二つの異なるレベルで行われています。事実に基づく議論のレベルと、人間の認識と感情のレベルです。
もちろん、この二つのレベルを完全に切り離すことは不可能ですが、事実に加えて常に対人関係のレベルが働いており、それが多くの対立や誤解の原因になり得ることを忘れないでください。
だからこそ、怒りや恐れといった感情に対処しましょう。それには共感と、事実だけでなく相手の人間性も考慮する姿勢が必要です。
相手は人間であることを忘れない。
戦うのは問題であって、交渉相手ではない。
交渉の目標は、相手を敵であるかのように「勝つ」ことでは決してありません。むしろ、双方が長期的な解決策を一緒に見つけることに集中すべきです。
だからこそ、交渉者は事実に基づく議論のレベルと対人関係のレベルを常に切り離すべきです。交渉を成功させたいなら、常に事実のレベルに留まりましょう。
もちろん、これは双方が感情的にではなく合理的に問題に取り組む姿勢がある場合にのみ機能します。つまり、お互いをウィンウィンの解決策を目指すパートナーとして見なし、一方しか勝てない戦いの敵とは見なさないということです。
理想的には、双方が目の前の話題から距離を置き、やや中立的な視点から一緒にそれを見ることです。単にテーブルの同じ側に座るのが助けになることもあります。そうすれば、問題はもはやあなたたちの間の戦いではなく、目の前のテーブルの上にある、一緒に解決できる問題として認識されます。
双方が中立的な言葉を使い、事実に徹するよう心がけるべきです。どんなに相手の立場が不合理に思えても、個人攻撃に走ってはなりませんし、相手を理不尽だと非難してもいけません。そうすると距離が生まれ、相手が事実を見失い、純粋に感情的なレベルで反応する原因になりかねません。
たとえば、別れた夫婦は、失敗した結婚の責任が誰にあるかを争うべきではありません。むしろ、将来どのような取り決めが子どもたちにとって最善かを話し合うべきです。
戦うのは問題であって、交渉相手ではない。
解決策を探す前に、双方の根底にある関心事を理解しよう。
交渉における双方の立場は、しばしば相容れないように見えます。たとえば、夫婦の休暇の計画を考えてみましょう。「海辺で休暇を過ごしたい」と「アルプスに行きたい」という対立です。
しかし、この二つの立場の背後にある関心事を表面下で見てみると、しばしば妥協を必要とせずに新しい解決策が生まれることに驚くかもしれません。夫が泳ぎたいから海に行きたいので、配偶者がロッククライミングをしたいからアルプスに行きたいのなら、山の湖のそばで休暇を過ごしてはどうでしょうか。
ただし、一つの立場が一つだけでなく無数の関心事に基づいていることもよくあります。上の例では、夫婦の異なる立場は、地理、宿泊施設、食事などに関する多くの異なる期待の結果かもしれません。
建設的な解決策を見つけるには、関連するすべての関心事を理解するようにしましょう。違いを特定すれば、優先順位をつけ、痛みのない譲歩が可能な場所を見つけるのがはるかに簡単になります。相手の目標は何か。どこで意見が一致しているか。あなたの立場と相手の立場の主な違いはどこか。そして何よりも、その違いはどこから来るのか。
多くの場合、人を動かす主なものは、承認、コントロール、安全、帰属といった基本的なニーズです。相手を動かしているものがわからないなら、尋ねてみましょう。たとえば「なぜアルプスに行きたいのですか」「何がその反対の理由ですか」と。
同時に、自分自身の動機と関心事も理解するようにしましょう。提案をする前に、それらを率直に表現しましょう。双方の関心事が明確になって初めて、双方が満足する解決策を見つけられます。
解決策を探す前に、双方の根底にある関心事を理解しよう。
解決策を探す前に、選択肢を洗い出そう。
二人が交渉するとき、通常はすでにどのような結果を望むか明確なビジョンを持っています。しばしば契約書の草案を持参し、相手にそれに同意するよう説得しようとします。
こうした「解決策」は失敗する運命にあります。一方的な立場にしか基づいていないため、本質的に偏っているからです。共同の解決策の現実的な土台を提供するにはあまりにも狭すぎます。
こうした一方的な提案をテーブルに持ち込むのではなく、あらゆる種類の潜在的な解決策を話し合うことにオープンになり、双方が喜んで同意するものだけを受け入れましょう。
誰かに「来年のノーベル文学賞は誰が取ると思う？」と尋ねられたとします。おそらく、すぐに一人の名前を挙げるのではなく、候補者のリストを作成し、検討してから一人を選ぶでしょう。
これはまさに、交渉の結果を探す方法と同じです。
交渉は二つの異なる段階から成ると考えてください。まず潜在的な解決策を洗い出し、その後に初めて実際に何かに合意します。この二つを混同してはいけません。
まず最も極端な立場を強調し、さまざまなシナリオを検討し、詳細を考えましょう。創造的になりましょう。スケッチを描いたり、ブレインストーミングのセッションを開いたり、専門家に尋ねたりしましょう。最も極端な立場を考え出すことを気の置けないゲームにするのもいいでしょう（たとえば「リベラル派は何と言うだろう？筋金入りの保守派はどうだろう？」と尋ねるなど）。
最終的に多くの潜在的な解決策が得られ、それを話し合う第二段階に進むにつれて、うまくいけばいくつかが双方にとって受け入れ可能であることがわかるでしょう。
解決策を探す前に、選択肢を洗い出そう。
意思決定の基準となる客観的な基準を常に見つけよう。
どんなに意図が良くても、完全にまとめ上げた解決策の提案で交渉相手を驚かせるのは、交渉を前進させる良い方法ではありません。相手はたいてい反対し、防御的または攻撃的に反応するでしょう。
その代わりに、まず意思決定の基準となる適切な基準を見つけましょう。それは曖昧さがなく客観的で、どちらの側にも誤解の余地がないものであるべきです。
たとえば、家の適正価格は、売り手または買い手が念頭に置いていた目標価格だけではありません。適正価格は、平方メートルあたりの平均価格、建物の状態、地域の類似住宅の価格などに基づいて見積もられるべきです。これらの基準はすべて客観的で検証可能です。
交渉の際、双方は解決策の質を評価するための基準を率直に述べるべきです。基準は同一である必要はありませんが、客観的で理解可能なものであるべきです。
圧力や最後通牒に屈してはいけません。誰かが数字を示して「これが最後の提示です」と言ったら、単にその根拠となる基準を尋ねましょう。たとえば「なぜそれを適正価格と考えるのですか」と。
頼りにできる実証済みの尺度、ゴールドスタンダード、前例がないこともよくあります。それでも、意思決定の基準となる客観的な基準を常に見つけるようにしましょう。
適切な基準を見つけることが不可能な場合は、少なくとも公正な決定プロセスを確保しましょう。交渉のこの側面は幼稚園でも理解されています。そこでは「私が切って、あなたが選ぶ」方式が教えられています。クッキーを二人の子どもで分けるとき、最初の子どもがクッキーを切りますが、二番目の子どもがどちらの半分をどちらが取るかを選ぶので、公平に切らざるを得ません。
意思決定の基準となる客観的な基準を常に見つけよう。
うまく交渉するには、十分な準備が必要だ。
決して準備なしで交渉に臨んではいけません。
準備とは、事前に事実についてできる限り知っておくことです。集められるすべての情報を集め、データを詳しく調べましょう。
交渉相手となる人々と、交渉の具体的な状況の両方について学びましょう。相手を動かしているものは何か。相手の関心事と目標は何か。相手は独自の判断で決められるのか、それとも上司、パートナー、配偶者の意向を考慮しなければならないのか。知っておくべき個人的、政治的、宗教的な条件はあるか。
知っていることが多ければ多いほど、相手をより理解でき、建設的な解決策を一緒に見つけられる可能性が高まります。知っていることが少なければ少ないほど、偏見や憶測、感情に基づいて事実以外のことで議論する可能性が高くなります。
また、交渉のロジスティクスの詳細を過小評価してはいけません。交渉はいつどこで行うべきか。あなたのオフィスか。自宅か。中立地帯か。会議自体はどうか。どのように行うべきか。電話か。対面か。それともより大きなグループでか。時間はどんな役割を果たすか。締め切りという形のプレッシャーは交渉を助けるか、それとも害になるか。
詳細を調べ、徹底的に準備することに時間を投資することで、双方が快適に感じられる前向きな環境を作ることができます。これにより、最初の立場に固執して行き詰まるのではなく、建設的な話し合いができる可能性が大幅に高まります。
うまく交渉するには、十分な準備が必要だ。
交渉はコミュニケーションである。耳を傾け、事実に基づいて話そう！
コミュニケーションがもっと良ければ、多くの対立や問題がそもそも起こらないことは周知の事実です。誤解や知識の不足が口論につながることが多く、より良いコミュニケーションはこれらの問題の両方を避けるのに役立ちます。
たとえあからさまな対立があっても、コミュニケーションが前向きで解決志向であることを確かめましょう。話し合いを続け、双方が一つの議論に固執して流れが中断されないようにしましょう。
これを行うには、まず第一に耳を傾けなければなりません。聞きたいことだけを聞くのではなく、相手が実際に言っていることを聞きましょう。簡単なツールは、聞いたことを言い換えることです。「私の理解が正しければ、あなたの見解は…ということですね」と。こうすることで、聞いていることを示し、最初から誤解を避けることができます。何か誤解があれば、相手がすぐに明確にできるからです。
相手の立場を理解したら、自分の関心事が何であるかを述べましょう。相手の立場の誤りや欠点だと思うことについて話すのではなく、自分自身の期待や希望について話しましょう。
決して感情的に反応してはいけません。ただし、必要な場合は、相手が怒りやその他の感情を発散するスペースを与えましょう。そうした感情が生じたら、それを説明しましょう。たとえば「あなたが怒っている理由はわかります。私自身も…という理由でがっかりしていました」と。
目標は常に、話し合いを事実のレベルに引き戻し、流れを維持することです。沈黙はすべての交渉の終わりです。
交渉はコミュニケーションである。耳を傾け、事実に基づいて話そう！
最善のツールでも、常に成功を保証できるとは限らない。
理論的には、双方がオープンで、交渉を正しく構成し、客観的な基準を用い、共に理想的な解決策を見つけようと努力すれば、交渉は常により良い結果につながるはずです。
しかし、相手に特定の行動を強制したり、極端な立場や不合理な期待を捨てさせたりすることは決してできません。試みることしかできないのです。
議論の冒頭で、目の前の問題と、交渉で進めたいプロセスを説明するのが助けになります。どのように交渉したいか、どのように決定を下すかについて合意しましょう。
相手がそうしたプロセスに従うことを拒否したり、古典的な「善玉・悪玉」作戦や「そうしたいのはやまやまですが、上司が…」といった陰険な手口を使ったりする場合は、それを率直に指摘しましょう。双方の関心事の理解に基づき、客観的な決定基準に焦点を当てた話し合いのみ受け入れることを明確にしましょう。
交渉のプロセスに加えて、交渉の結果に影響を与える他の要因もあります。たとえば、上司と昇給について話し合う場合のように、双方の力関係に不均衡がある場合は、対等な立場で交渉することがあなたと彼女の双方にとって有益である理由を指摘することしかできません。しかし最終的には、彼女が交渉の進め方を決定し、あなたはそれを受け入れなければなりません。
そして忘れないでください。人生のほとんどのことは交渉の対象ですが、まったく交渉不可能なものも残っています。たとえば、最も訓練された経験豊富な交渉者でも、ホワイトハウスを買うことはできないでしょう。
最善のツールでも、常に成功を保証できるとは限らない。
最終的なまとめ
この本の重要なメッセージは以下の通りです。
対立をゼロサムゲームと考えないこと。塹壕戦を避け、代わりにすべての当事者の根底にある関心事を理解し、対処するよう努めよう。事実に徹し、相手も人間であることを忘れず、解決策に対してオープンな心を持ち続けよう。
この本で答えている問いは以下の通りです。
交渉がうまくなることにはなぜ価値があるのか？
- 交渉上手になろう。あらゆることは交渉の上に成り立っている。
- 塹壕戦は避けよう。コストが大きいわりに得るものはほとんどない。
交渉するとはどういうことか？
- 相手は人間であることを忘れない。
- 戦うのは問題であって、交渉相手ではない。
- 解決策を探す前に、双方の根底にある関心事を理解しよう。
どのようなツールやコツを使えるか？
- 解決策を探す前に、選択肢を洗い出そう。
- 意思決定の基準となる客観的な基準を常に見つけよう。
- うまく交渉するには、十分な準備が必要だ。
- 交渉はコミュニケーションである。耳を傾け、事実に基づいて話そう！
- 最善のツールでも、常に成功を保証できるとは限らない。
