Transformed（2024年）は、最も成功している多くの企業が活用するフレームワーク「プロダクト・オペレーティング・モデル」の実践的ガイドです。専門家の提言に従うことで、リーダーは自社を変革し、実際の成果を上げ始めることができます。
本書から得られること――ビジネスを変革する
なぜ多くの企業はテクノロジーに多額の投資をしながら、意味のあるイノベーションを生み出せずに苦しんでいるのでしょうか。今日、ほとんどどんな組織でも、不満を抱えたチーム、停滞したプロジェクト、期待を下回るテクノロジーが見られます。最善を尽くしているにもかかわらず、多くのリーダーは「十分な速さで進めていないし、その理由もよくわからない」と内心認めています。これが現代の企業が直面するパラドックスです。
テクノロジーはあらゆるところに存在するのに、真の変革は依然として実現しにくいままです。問題はツールや人材ではなく、組織の仕事のしくみそのものにあります。『Transformed』でマーティ・ケーガンは、世界で最も成功しているプロダクト企業が、これまでとは根本的に異なる働き方をどのように取り入れているかを明らかにします。それは手早い解決策やチェックリストではなく、チーム・テクノロジー・価値に対する組織の考え方を磨き直すマインドセットの転換です。真の変化を起こしたいリーダーにとって、本書の要約は考えるヒントと実践的な指針を与えてくれます。
プロダクト・オペレーティング・モデルとは
まず最初に、プロダクト・オペレーティング・モデルとは正確には何でしょうか。マーティ・ケーガンによれば、それは世界で最も成功している企業の一部が使っている概念的なフレームワークです。本質的に、プロダクト・オペレーティング・モデルはテクノロジーを中心に据えます。その目標は、顧客と企業の双方にとって有効な解決策を見つけることです。
プロダクト・オペレーティング・モデルは特定のプロセスではなく、一連の原則に基づくフレームワークです。その一例が実験の必要性です。他の原則については後ほど見ていきます。プロダクト・オペレーティング・モデルへの移行は、多くの企業が難しいと感じるものです。あるCEOは、その移行を「右側通行から左側通行へ徐々に変えていくようなものだ」と例えました。時間のかかるプロセスであり、明確なロードマップがなければ厳しい道のりになり得ます。しかし重要なのは、変化がしばしば不可欠だということです。
成功するため、いや生き残るためだけでも、企業は適応する必要があります。企業がプロダクト・オペレーティング・モデルへの移行を動機づけられる主な要因は3つあります。1つは競争上の脅威です。たとえば、現在の生成AIは破壊的テクノロジーです。企業は競合に追いつくために変化を迫られていると感じ、さもなければ取り残されるリスクを負います。あるいは、得られるかもしれない大きな成果が主な動機になる場合もあります。
イノベーションと変革を実現できれば手に入る金銭的報酬に、企業が気づくケースもあるでしょう。そして最後に、不満からプロダクト・オペレーティング・モデルを選ぶ企業もあります。テクノロジーに多額の投資をした末、期待外れの結果に終わったとき、企業のリーダーは何かを変える必要があると気づきます。根本的に、企業が変革するのは、それが不可欠だと気づいたからです。ここまで読み進めたなら、あなたのビジネスもプロダクト・オペレーティング・モデルから恩恵を受けられる可能性が高いでしょう。次のセクションでは、どこから始めればよいかが正確にわかるよう、さらに詳しく説明していきます。
ただし、その前に1つ心に留めておくべきことがあります。このすべてにおいて、CEOの役割は極めて重要です。CEOはプロダクトモデルのエバンジェリストとして見られる必要があり、これらの変化を積極的に支援し、後押ししなければなりません。あなたのリーダーシップチームは賛同していますか？
コンピテンシー
プロダクト・オペレーティング・モデルと従来のモデルの違いを理解するために、プロダクトチームを見てみましょう。従来のモデルでは、プロダクトチームはビジネスのニーズ、より正確にはビジネスリーダーのニーズを優先していました。しかしプロダクトモデルでは、プロダクトチームの目的は異なります。顧客の問題を、ビジネスにとってもうまく機能する方法で解決することです。これは微妙な違いに聞こえるかもしれませんが、プロダクトチームの働き方に大きな影響を与えます。
チームは問題に対して可能な限り最善の解決策を見つけ、その結果に責任を持つ必要があります。基本的に、優れたプロダクトを作るには、適切なスキルを備えた強力なプロダクトチームが必要です。これらのスキルを確立することは絶対に欠かせません。リーダーであれば、チームがすでにそのスキルを持っているか、あるいは学ぶ意欲と能力があることを確認する必要があります。すべての役割を詳しく見る時間はないので、例としてプロダクトマネージャーを取り上げましょう。「プロダクトマネージャー」という肩書きの問題は、プロダクトモデルに移行すると、求められるスキルや責任が大きく変わり得ることです。
プロダクトモデルでは、プロダクトマネージャーは新しいソリューションの価値と実現可能性の両方を確保する責任を負います。彼らはその任務を果たせるでしょうか。おそらく、優れたマネージャーによる数か月間の積極的なコーチングが必要になるでしょう。ただ肩書きを与えるだけでは済まされません。
スキルレベルを評価し、必要なコーチングを提供する必要があります。出発点として、こう自問してみてください。CEOは、各プロダクトマネージャーが今後5年以内にリーダーになれる可能性を秘めていると信じているか。あなたが求めているのは、まさにそのレベルの潜在能力です。プロダクトデザイナーやテックリードなど、他の役割を評価する際も、同じように現実的かつ厳密なアプローチを取りましょう。
コンセプト
プロダクトモデルへ移行するにつれて、いくつかの新しいコンセプトも検討する必要があります。最も重要なのは、強力でクロスファンクショナルなプロダクトチームという概念です。革新的で効果的なプロダクトを生み出すには、可能な限り最強のチームが必要です。それが実際に何を意味するのかを理解するために、いくつかの基本原則を見てみましょう。
第一に、プロダクトチームには権限が与えられているべきです。彼らの仕事は割り当てられた問題を解決することであり、そのために自由が必要です。第二に、チームはクロスファンクショナルである必要があります。つまり、問題を解決するために必要なすべてのコンピテンシーをチームメンバーがカバーしていなければなりません。通常、これにはプロダクトマネージャー、プロダクトデザイナー、テックリードが含まれます。彼らが一緒になることで、必要なスキルがすべてそろいます。
もう1つの重要な原則はコラボレーションです。これは誤解されがちな言葉です。コラボレーションとは、全員が同意することではありません。時には意見の対立が必要です。また、メンバーがただ多数決で決めるような民主主義も望ましくありません。その代わりに、各メンバーの専門知識に頼るのです。真にコラボレーティブなプロダクトチームがどのようなものかを見てみましょう。
全員がプロトタイプを囲んで、さまざまな角度から議論します。たとえば、エンジニアはさまざまなテクノロジーの可能性について話し、プロダクトマネージャーは想定される影響を検討します。それぞれが自分の独自で不可欠なスキルを持ち寄ります。これが魔法の起こり方です。スキルと意欲を持つ人々が、解決策を見つけるまで一緒にさまざまなアプローチを探求するのです。
もちろん、その解決策は顧客に愛され、かつビジネスにも機能するものになります。全員が満足します。プロダクトモデルへの移行に際しては、権限を与えられ、クロスファンクショナルで、真にコラボレーティブなチームを確保することが良い出発点になります。
事例研究：Trainline
ここまではかなり抽象的な話が続きました。事例研究は、プロダクトモデルと企業変革の具体的な姿をより明確に理解するのに役立ちます。2015年、KKRという大手プライベートエクイティ会社が、イギリスで鉄道チケットを再販していたTrainline（トレインライン）を買収しました。KKRは、Trainlineがプロダクトモデルに移行すれば、真の価値が生まれると考えました。
そこで、有能な新しいCEOと経験豊富なプロダクト責任者を招き入れました。二人とも変化の必要性を感じ取っていました。Trainlineのプロダクトは時代遅れで、プロダクトマネジメントはまったく存在しませんでした。最初のステップは、モノの作り方を変えることでした。それにはデザインとプロダクトマネジメントを優先し、エンジニアリングに投資することが含まれます。職務仕様書は書き直され、新しいエンジニアが採用されました。
技術面では急速な立て直しが進みました。次に、チームは問題の解決方法を変えました。コーチングが最優先事項になり、デザインへの新しいアプローチも導入されました。迅速で定性的なテストに集中するために、チームメンバーが特別に採用されました。さらにTrainlineは、明確な戦略を策定するために初のデータサイエンスチームを立ち上げることを決めました。変革のもう1つの重要な側面は、どの問題を解決するかを決める方法を変えたことです。
Trainlineのチームは顧客にインタビューし、最も重要な問題、つまり繰り返し浮上する7つの問題を特定しました。これらの顧客問題は複雑で、多くの場合、鉄道チケットを購入した後に発生していました。多くの人が遅延や混雑について不満を述べていました。その後Trainlineは、何百もの異なるプロダクトアイデアをテストし始めました。たとえば、あるエンジニアは、顧客がより空いている列車を見つけるのを助ける方法を考案しました。またチームは、特定の路線の顧客が紙のチケットからデジタルチケットへ移行しやすくし、それが売上の大幅な増加につながりました。
Trainlineは目覚ましい成果を上げ始めました。KKRは当初、同社を5億ポンド未満で買収していましたが、わずか数年後、Trainlineの評価額は20億ポンドを超えました。テクノロジーを中心に据え、成果に焦点を当てたことで、Trainlineはプロダクトモデルへの移行に成功しました。完全な変革です。
最初のステップ
プロダクト・オペレーティング・モデルと、成功する変革の姿について理解が深まったところで、次のステップを考えてみましょう。自社をどう変革するつもりですか。まず、変革の成果について考えます。タイムラインの見通しを持っておくと役に立ちます。
変革はいつ完了するのでしょうか。企業が真剣に変化に取り組むとしても、プロダクトモデルへの移行には通常6か月から2年かかります。また、成果とは具体的に何でしょうか。プロダクトチームは具体的な結果を生み出す必要があります。では、こう自問してください。変革後に、今はできない何ができるようになるのか。始める前には、現状を正直かつ正確に評価することも必要です。
これを行う最速の方法は、経験豊富なプロダクトコーチを雇うことです。しかし、自分で評価を行いたいなら、まず自社がどのようにプロダクトを開発しているかの全体像を把握することから始めましょう。考慮すべき質問はたくさんあります。たとえば、顧客が問題に直面したとき、現在はどのような仕組みで検知し、修正しているでしょうか。エンジニアはどの時点で関与するのでしょうか。プロダクトデザイナーはどうでしょうか。
また、どの問題を解決するかをどう決めているかも考えてください。会社には定期的な計画プロセスがありますか。優先順位と資金はどのように決められていますか。要するに、現在の仕事の進め方の全体像を作るのです。大まかな全体像がつかめたら、より詳細な評価を行うことができます。つまり、プロダクトマネジメントやプロダクトデザインなどを詳しく見ていくのです。
たとえば、チームメンバーがこれまでどのようなトレーニングを受けてきたか、日々の仕事で具体的に何をしているかを評価します。その核心にあるのは、次の問いです。誰があなたのために働いているのか。彼らのスキルは何か。そして、そのスキルで何をしているのか。こうした評価を行うことで、どこにギャップがあり、今後何を変える必要があるのかがはるかに明確になります。
変革の戦術
プロダクトモデルへの移行では、最優先事項の1つがコンピテンシーの確立です。これは、チームに新しいスキルを学び、追加の責任を引き受けるよう促すことになるため、難しい場合があります。コンピテンシーを確立する1つの方法は、必要とされる職務の明確な定義を作ることです。そうすれば、それぞれの役割で誰が能力を発揮できるかを評価できます。
もう1つの推奨事項は、エンジニアの内製化を始めることです。CEOをアウトソースしないのと同じように、エンジニアもアウトソースすべきではありません。また、エンジニアが積極的に関与するようにしてください。顧客を訪問するときに彼らを誘ってみて、その違いを確かめましょう。さらに、新しい採用方法、評価とコーチング計画、プロダクトモデル向けのオンボーディングプログラムも検討する必要があります。全員の準備を整えましょう。
コンピテンシーを確立したら、次はコンセプトに集中する時です。チームは新しいプロダクトコンセプトに取り組む中で、自分のスキルを活かす準備ができているはずです。これは継続的なプロセスであることを忘れないでください。プロダクト戦略のようなスキルには、常に改善の余地があります。完璧を目指さず、まずは十分な能力に焦点を当て、その後に継続的な学習と開発を続けましょう。たとえば、顧客との接点を増やすことは重点を置く価値があります。ユーザーと直接向き合うプロダクトチームは、実際のユーザーとアイデアを定期的にテストするために、プロダクト・ディスカバリー・セッションを頻繁に行うべきです。
もう1つ導入できるのは「ハックデー」です。これはエンジニアとプロダクトチームが、問題に対する革新的な解決策を考えることに集中する定期的なセッションです。狙いは、会社の文化を徐々に変え、新しい慣行や規範を育てていくことです。成果が見え始めたら、勢いを維持しましょう。つまり、熱意のレベルを保ち続けるのです。
たとえば、あるプロダクトチームが良い成果を上げたら、その成功を他のプロダクトチームと共有しましょう。プロダクトモデルへの移行には時間がかかるため、人々のモチベーションを保つことが大切です。道中の小さな成果を祝いましょう。マーティ・ケーガン著『Transformed』の要約から学んだことは… プロダクト・オペレーティング・モデルは、テクノロジー主導の先進企業が実際の顧客問題を解決しながらビジネス成果を上げるために使うフレームワークです。
まとめ
従来のモデルとは異なり、このモデルでは、権限を与えられたクロスファンクショナルなチーム（プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアなど）が協力し、意味のある成果を達成することを優先します。このモデルへの移行は複雑で、CEOが変革を主導する強力なリーダーシップが必要です。コンピテンシーは不可欠です。チームはただ肩書きを変えるだけでなく、コーチングを受け、育成されなければなりません。
真の変革は、Trainlineの劇的な立て直しが示すように、問題の特定と解決の方法を再考することも意味します。移行を始めるときは、明確な目標を持ち、正直な内部評価を行い、プロダクト・ディスカバリー・セッションやハックデーのような新しい習慣を築くことが役立ちます。変革は速くは進みませんが、一貫したリーダーシップとチームへの投資があれば達成可能であり、競争力を保つために不可欠です。以上が本書の要約です。
お読みいただきありがとうございました。参考になりましたら、ぜひ評価やフィードバックをお寄せください。次回の要約もお楽しみに。
