『Lead Like a Coach』（2018年）は、コーチングモデルのリーダーシップを実践するためのハウツーガイドです。アドバイスと洞察が満載の本書は、リーダーとしての手腕を高めたいと願うすべての人にとって完璧な伴走者となります。時代遅れのマネジメントスタイルに対するコーチングの利点を明確に示し、現代においてコーチングがそれほど重要である理由と、多くの組織がこのモデルへの移行を選択している理由を解説します。
本書の要点：効果的で尊敬されるリーダーになる
ビジネスの成果は、そのチームの成果以上にはなりません。チームをどのように導くかが、機能不全のチームと卓越したチームの明暗を分けます。悲しいことに、自己中心的なアプローチでリーダーシップをとるマネージャーの元では、多くのチームがモチベーションを欠き、効率的に協力できていません。そうしたマネージャーのチームへの関心は、成果を上げる能力だけで始まり、それで終わります。
さらに、彼らはチームに期待する行動を自ら体現しません。命令を下すのは得意でも、耳を傾けることはしません。チームのウェルビーイングや成長にも、さほど関心がありません。このようなマネジメントは逆効果であり、現代に蔓延する有害な労働文化の一因となっています。
ありがたいことに、より良いリーダーシップを目指す優秀なリーダーが数多く存在します。そのようなリーダーは「コーチ」です。フットボールチームであれオフィスであれ、コーチングとはチームの利益を最優先にすることです。コーチングを行うリーダーは、チームが活気づけば、素晴らしい成果は自然とついてくることを理解しています。
あなたがすでにチームのリーダーであれ、単にリーダーシップスキルを全般的に向上させたいと考えているだけであれ、この要約は、あなたの優先順位を見直し、対人スキルを磨く助けとなるでしょう。その過程で、日々のルーティンにすぐに組み込める、ちょっとした優れたコーチングのコツもいくつか身につけられるでしょう。
この要約で学べること:
- いかに多くのマネージャーが、今も全員が工場で働いているかのように振る舞っているか
- 逆説的に、権限を手放すことによって、いかにして影響力を発揮するのか
- ビデオゲームから、職場運営について何を学べるか
現代の職場におけるリーダーシップの主な役割は、従業員のモチベーションを高めることであるべきだ。
職場はこの100年で大きく変わりましたが、リーダーシップのスタイルは概して変化に追いついていません。今日のマネージャーの多くは、何十年もアップデートされていない手法をいまだに使っており、その弊害が現れています。
20世紀初頭、雇用の大半は農業と製造業でした。こうした仕事は肉体労働であり、骨が折れ、反復的で退屈なものでした。仕事の単調で反復的な性質は、労働者の動きと彼らが使う機械の動きが酷似していることを意味していました。さらに、会社の階層は硬直的で、階層間の移動はほとんどありませんでした。
この種の職場では、支配的なマネジメントスタイルが有効だったでしょう。マネジメントの主な目的は、全員が自分の持ち場に留まり、割り当てられたタスクを確実に遂行することだけでした。
それから100年が経ち、職場は見違えるほど変化しました。流動性は格段に高まり、仕事はより抽象的になりました。現代の職場で行われる労働の多くは、人や時間を整理すること、顧客やスタッフ間の関係を構築すること、リサーチを行い記事やウェブページのような独自のコンテンツを作成することです。単純労働とは異なり、こうしたタイプの仕事に従事する従業員は、より懸命に働くよう圧力をかけられても生産性は向上しません。実際、直接的なプレッシャーはストレスを増やしモチベーションを下げることで、仕事の質を低下させかねません。
現代の職場における権限の主な目的は、より良い仕事をするよう労働者のモチベーションを高めることです。だからこそ、現代の職場に必要なのはもはや「マネージャー」ではなく、「リーダー」なのです。
モチベーションは、生産性に対する唯一最大の貢献要因です。従業員は幸福でモチベーションが高い時により良いパフォーマンスを発揮することが、多くの研究で証明されています。ギャラップ社の研究者ニンクとロビソンによる2016年の研究では、エンゲージメントが高くモチベーションの高い従業員から企業がどのような恩恵を受けるかを数値化し、モチベーションの高いチームは離職率が低く、安全インシデントが少なく、欠勤が少なく、顧客満足度が高く、総合的な生産性が高いことを示しました。
しかし、職場でモチベーションを感じている従業員はどれくらいいるのでしょうか？2017年の調査に基づくと、ギャラップの分析では、労働人口の約3分の1に過ぎないと推定されました。
それは、大きな潜在能力の無駄遣いです。
だからこそ、今日の優れたリーダーシップの主な焦点は、仕事そのものではなく、それを行う「人」であるべきです。彼らのモチベーションを高めることができれば、より良い成果を生み出させることができるのです。
コーチングは、労働者のモチベーションを高めるのに最も適したリーダーシップモデルであり、人を尊重し、学習と成長を重視し、権限と自由をより平等に分配するものです。
コーチは、職場に信頼と支援の風土を醸成する。
今日のマネージャーは結果を出すことへの大きなプレッシャーに直面しているため、やるべき仕事だけに全エネルギーを集中したくなる誘惑に駆られます。
このアプローチは短期的には結果を生むかもしれませんが、チームが疲弊し、なぜそんなに懸命に働いているのか、その理由を見失った時に、後々さらに多くの仕事を生み出す原因になりかねません。コーチングのアプローチは、チームと、チームが効果的に仕事をするために何を必要としているかに焦点を当てるため、長期的に見てより優れています。
これは最低限、チームメンバーが仕事をやり遂げるのに必要な時間とリソースを提供することを意味します。しかし、職場でのモチベーションに影響を与えるのは、より感情的なニーズでもあります。仕事の優先順位を計画する自由、同僚との温かさや真のつながり、チームの一員として評価されていると感じること。これらはすべて、従業員の仕事に対する感情にポジティブな影響を与え、仕事へのモチベーションを高めます。
リーダーがチームのモチベーションを向上させたいなら、これらの感情的なニーズを満たすことを目指すべきです。これは難しいことである必要はありません。ただ、正しい振る舞いを模範として示せばいいのです。あなたがチームメンバーに温かさを示せば、彼らもまたあなたに温かく接してくれるでしょう。彼らに責任を与えることで信頼を表現すれば、彼らもあなたを信頼し始めるでしょう。そして、自分の仕事について決定を下す自由を彼らに与えれば、彼らもあなたに自由を与え、いちいち指示を仰ぎに来ることはなくなるでしょう。
職場に温かさ、信頼、自由の文化を育むことは、従業員が職場で心理的安全性を感じるために不可欠です。心理的安全性とは、恐れずに自己表現できる快適さのことです。例えば、問題を抱えて同僚に助けを求めることに安心感を覚えたり、会議で斬新なアイデアを提案する自信を持てたり、あるいは単にオフィスで気軽に冗談を言うことに心地よさを感じたりすることです。それは、人々が職場で自分らしくいられると感じることを意味し、それは重要なことです。なぜなら、自分のアイデンティティを役割に完全に持ち込めなければ、モチベーションも完全に持ち込むことはできないからです。
心理的安全性はモチベーションだけでなく、チームメンバー同士のコミュニケーションのしやすさにも影響します。職場で安心感と自分らしくいられる快適さを感じているチームメンバーは、より多くコミュニケーションをとり、これはチームの士気にとって素晴らしいことです。それは、チームメンバーがお互いの問題解決を助け合ったり、成功を分かち合ったりする可能性が高まることを意味します。
コーチングを行うリーダーはストレスが少なく、より大きな影響力を発揮する。
多くのリーダーは、すでに多くの仕事を抱えています。そこにコーチングを責務として追加することは、心配事をさらに増やすように思えるかもしれません。
しかし、コーチングを行うリーダーは、責任の大部分をチームに委譲するため、心配事はむしろ少なくなります。コーチの主な関心事は、チームがそれらの責任を果たす準備ができているかを確実にすることです。
もちろん、常に仕事をコントロールしていたいと考えるリーダーにとって、他の人に責任を委譲することはリスクに感じられるかもしれません。自分のチームを信頼し、細かい仕事の詳細から一歩引くコーチは、代わりに全体像に目を配り、誰がうまくやっているかに注目し、助けを必要としている人を支援することができます。
これが、コーチングのリーダーシップアプローチの本質です。「指揮命令型」のリーダーシップモデルが権力を溜め込み、チームに対してそれを行使することに重きを置くのに対し、コーチングとは、チームメンバーが自らそれを行使できるスペースと自由を与えることで、権力を共有することです。
逆説的なことに、コーチングを行うリーダーは、権力を共有すればするほど、より効果的にそれを行使します。
一つには、責任を委譲することでリーダー自身の時間とエネルギーが解放され、重要な事柄に集中できるようになります。
しかしより重要なのは、リーダーが権限と責任をチームメンバーに与えるとき、それは彼らが信頼され、評価されているというメッセージを伝えることになり、結果として、彼らはそのリーダーをより信頼し、尊敬するようになるのです。チームメンバーとの関係を深めていくにつれて、彼らがあなたにもっと打ち明け、あなたの話にもっと耳を傾け、あなたを満足させようというモチベーションが高まっていることに気づくでしょう。
ジャッキーはこれを自ら体験しました。Eコマース企業Next Jumpのマネージャーであった彼女は、非常に野心的で、できるだけ早く社内で出世したいと熱望していました。しかし、彼女の自己中心的なリーダーシップのアプローチは、あまり成果を上げていませんでした。著者の助言を受けた後、ジャッキーは代わりにコーチングのアプローチを試し、その利点は否定できないものでした。他の人々のニーズに集中したとき、彼女のリーダーシップスキルが向上したことに気づいたのです。チームの経験や提案から多くを学んだというだけでなく、一人ひとりと個別に知り合うことで、それぞれの長所と短所に合わせて指導することが容易になりました。
つまり、コーチングはチームメンバーと、彼らの成長と発展を支援することに焦点を当てていますが、それは同時に、あなたがリーダーとして成長するための最善の方法でもあるのです。コーチングを行うリーダーは、他者の成功を助けることが、自分の成功にもつながることを理解しています。
コーチングを推進する組織は、改善された労働文化を享受する。
調査によると、悪い上司を持つことが、従業員が会社を辞める最も一般的な理由であることが分かっています。同様に、素晴らしい上司がいることは、人々が会社に留まる最も一般的な理由です。
間違ったマネジメントスタイルを促進することで、企業は経験豊富な従業員を不必要に失い、新しい人材の採用と研修に多額の資金を浪費することになりかねません。
企業がしばしば犯す過ちの一つは、上級管理職と若手スタッフの間に硬直した分断を作ることです。
硬直的な分断は、組織の異なる階層間の関与とコミュニケーションを妨げます。マネージャーとのつながりを感じられない若手スタッフは、懸念を表明したり、会社の改善に役立つ可能性のある自身のアイデアを提供したりする可能性が低くなります。
対照的に、コーチングのリーダーシップアプローチは、リーダーとチームの間に意味のある、さらには個人的な関係を築くことの重要性を強調することで、両者の間の分断を橋渡しします。コーチは、距離を置いて指示を出したりはしません。コーチは、自分が率いる人々とのコミュニケーション、そして彼らを知ることにかなりの時間を費やします。チームメンバーとの強い関係を培うことで、コーチは、そのメンバーがその仕事で最高の人材になるために必要な、ポジティブな励ましとサポートを提供する、より良いポジションに立つことができます。
モーリー博士は、ある鉱山会社がマネジメントスタイルをコーチングモデルに移行するのを支援した際に、コーチングが企業文化に与えるポジティブな効果を直接体験しました。社内調査で士気が全般的に低く、チームスピリットが欠如していることが明らかになった後、その会社は切り替えを決断しました。会社はリーダーがコーチになれるよう研修する措置を講じ、全従業員のスケジュールにコーチングの時間を確保しました。切り替え後、ある会社の幹部は、まるでエネルギーの波が会社全体を席巻したかのようだったと語りました。スタッフとマネージャー間のオープンな対話は劇的に増加し、スタッフはマネージャーを以前より威圧的に感じなくなったと報告しました。
コーチングが企業文化にこれほど大きな影響を与え得る理由の一つは、それが伝染するからです。リーダーシップが、コーチングとサポートが企業の精神の中核にあるべきだと伝えるとき、それは会社でのすべての交流に、支援の精神で臨むことへのゴーサインなのです。
コーチングのリーダーシップモデルの利点を見てきました。次のいくつかのパートでは、誰でもコーチのようにリードし始めるために使える、いくつかの役立つテクニックを見ていきます。
コーチングの会話は、チームメンバーが内省し成長するのを助ける機会である。
ミケランジェロはかつてこう言いました。「私は大理石の中に天使を見た。そして、天使を解放するまで彫ったのだ。」
コーチはミケランジェロのようなものであり、チームは大理石です。コーチとしてのあなたの仕事は、チームメンバーの潜在能力を見極め、その潜在能力を解放するための手段を講じることです。
コーチングの主要なテクニックの一つは、個々のチームメンバーとのコーチングの会話をスケジュールすることです。コーチングの会話は、通常の仕事のミーティングの鏡像であり、可能な限りそれらに取って代わるべきです。四半期の業績に関する30分のプレゼンテーションでチームを退屈させる代わりに、コーチングの会話はテーブルをひっくり返し、チームメンバーに上司に対して自分自身を表現する機会を与えます。
コーチングの会話中にコーチがすべきことは、実際には二つしかありません。質問をすることと、積極的に傾聴することです。
質問は、コーチがつながりを作るために使える必須のツールです。それはあなたがその人に関心があることを伝え、相手に話を聞いてもらえたと感じさせます。また、対処できるように、その人が仕事で直面している課題を学ぶ最良の方法でもあります。
リーダーとして、チームメンバーに直接解決策を与えたいという誘惑は常にあります。しかし、この誘惑に負けるのは間違いです。
確かに、あなたはおそらく彼よりも多くの経験を持っており、単に答えを与える方が時間を節約できるかもしれません。しかし、そうするとき、あなたは彼から自分で解決策を見つける機会を奪っているのです。あなたは独立した思考を阻害し、彼が助けを必要とするたびにあなたのところに来るように仕向けてしまいます。忍耐を示すことは、将来的に報われます。チームメンバーが自発的に行動し、あなたに依存しなくなるからです。
とはいえ、人々は依然として助けを必要としているかもしれません。しかし、アドバイスをする代わりに、コーチは注意深く耳を傾け、その人が過去の出来事や行動を振り返るのを助けるような誘導的な質問をすることで、その人の思考を正しい方向に導くことができます。例えば、「その出来事はどうだったと思う？」や「何か違うやり方ができたかもしれない？」といった質問です。「どのような選択肢があるだろうか？」や「この状況で、Xならどうするだろうか？」といった質問で、可能な解決策について創造的に考えさせることができます。そして、「これをどのように実行できるだろうか？」や「これを行動に移すためにどのようなステップを踏めるだろうか？」といった質問で、行動を起こすように導くことができます。
答えを断言することが、人々があなたの解決策を受動的に聞くように仕向けるのに対し、誘導的な質問をすることは、人々が自分の問題を解決するために能動的に考えることを促します。
フィードバックは頻繁に、ポジティブに、そして将来の改善に焦点を当てるべきである。
2017年、ギャラップの調査で、上司からのフィードバックが自分の仕事の改善に役立つと考えている人は、約5人に1人しかいないことが明らかになりました。
残りの人々は、フィードバックをまったく受け取っていないか、役に立たない、あるいは積極的に士気をくじくようなフィードバックを受け取っています。このことが、多くの人々がフィードバックの見通しに恐怖を感じる理由を主に説明しています。
このフィードバックに対する一般的な嫌悪感は、しばしばマネージャーがそれを提供することを不快にし、チームメンバーがそれを求めることを気まずくさせます。しかし、人々が効果的なフィードバックを得られないとき、彼らは成長し活躍する機会を逃しているのです。
人々がフィードバックを好まない、あるいは役に立たないと感じる理由の一つは、それがしばしば批判や判断として提示され、何かがうまくいかなかった時にだけ上層部から連絡があると感じるからです。
マネージャーは、うまくいったことについてフィードバックを与えることも、うまくいかなかったことについてと同様に重要であることを忘れているようです。良い行動は強化される必要があり、従業員が自分の正しい行いを知っていると当然視すべきではありません。
さらに重要なのは、ポジティブなフィードバックが生み出すモチベーションの向上です。ポジティブなフィードバックは、自分の貢献が認識されており、自分がチームの貴重なメンバーであることを人々に知らせます。
実際、私たちはネガティブなフィードバックよりも、はるかに多くの割合でポジティブなフィードバックを与えるべきなのです。
モチベーション研究者のアマビールとクレイマーは、著書『The Progress Principle』の中で、7つの企業にわたる238人の従業員に、職場での経験を日記に毎日記録するよう依頼しました。彼らは、ネガティブな出来事やフィードバックが、ポジティブな出来事やフィードバックよりも、人のモチベーションにはるかに大きな影響を与えることを発見しました。人はポジティブな情報よりも、ネガティブな情報を処理するためにはるかに多くの認知的・感情的エネルギーを費やすことが判明したのです。
ですから理想的には、ネガティブなフィードバックは多くのポジティブなフィードバックの間に包み込まれるべきです。あるいは、さらに良いのは、すべてのネガティブなフィードバックは、学習と成長のためのポジティブな機会として捉え直されるべきです。
コーチであり著作家でもあるマーシャル・ゴールドスミスは、私たちは皆、フィードバックの概念をフィードフォワードとして考え直すべきだと提案しました。フィードバックが過去に誰かが間違ったことに焦点を当てる傾向があるのに対し、フィードフォワードは、その人が将来より良くできることに焦点を当てます。
実際、非常に長期的な焦点を当てたフィードバックを与えることをためらってはいけません。フィードバックは、現在のポジションでのパフォーマンス向上を助けるだけでなく、将来の役割に必要なスキルの向上にも役立ちます。
長期的なフィードバックを与えることで、あなたはチームメンバーが会社での将来に対するビジョンを作るのを助けます。それは、彼らが懸命に働き、自分自身を向上させるための強力な動機付けとなります。
目標を作り、進捗を認識することで、仕事はより有意義になる。
多くのマネージャーは、昇進やボーナスの見通しをぶら下げれば、チームは言うことを聞き、より一生懸命働くと考えています。
しかし、この態度は外在的インセンティブの動機付けの力を過大評価しています。
ギャラップのアマビールとクレイマーによる国際的な調査では、700人近くのマネージャーに、職場におけるトップの動機付け要因を特定するよう依頼しました。最も頻繁に挙げられた答えは、特別報酬のような外在的動機付けでした。これは、従業員を最も動機付けるのは、自分の仕事が有意義で楽しいと感じるといった内在的動機付けであることを示す研究結果があるにもかかわらず、です。
それはもっともなことです。しかし、リーダーは誰かに自分の仕事をより有意義だと思わせることなどできないのではないでしょうか？
いや、コーチにはできるのです。
コーチは、学習と成長の枠組みの中に仕事を位置づけることで、その人が自分の仕事をより有意義だと解釈するように促すことができます。彼らは目標を設定し、その目標に向けた進捗を定期的にチームメンバーに再認識させることでこれを行います。
ビデオゲームが非常に中毒性が高い理由の一つは、ゲーム内に精巧な進捗システムを構築していることです。プレイヤーには明確な目標が提示され、レベルアップに対して報酬が与えられ、次のレベルへの進捗が常に通知されます。
コーチは職場でも同様のことを行う必要があります。個々のチームメンバーとパーソナライズされた目標について話し合い、定義し、彼らに取り組むべきものを与える必要があります。ただし、これらの目標は達成可能である必要があります。そして、ビデオゲームのプログレスバーのように、コーチは人々が目標に向けて進歩していることを定期的に指摘すべきです。
目標は、「今月、クライアントから20件の良いフィードバックを受け取ること」のように非常に具体的かもしれません。あるいは、「会議で発言することにもっと自信を持てるようになりたい」のように、より一般的かもしれません。
人々に成功や進歩を再認識させることは、時間のかかることである必要はありません。スケジュールに組み込む必要もありません。それは、チームとの日々のやり取りの中で自然に生まれるべきものです。忘れないでください。人のモチベーションに大きな影響を与えるのに、ほんの小さな感謝のジェスチャーしか必要としないのです。
ですから、マイクロマネジメントの代わりに、コーチはマイクロコーチングを実践すべきです。つまり、コーチはチームメンバーとのあらゆる小さな出会いを最大限に活用し、ポジティブな励ましと称賛を印象づけるべきです。会議の後に廊下で誰かと一緒に歩いているときでも、エレベーターでばったり会ったときでも、その機会を捉えて笑顔と褒め言葉を贈りましょう。
最終的なまとめ
この要約の中心的なメッセージ:
コーチングは、現代の職場に最も適したリーダーシップモデルです。それは、強い関係性の構築と、支援と成長の文化を育むことを優先するモデルです。コーチングを受けるチームは、概してより幸福で、モチベーションも高くなります。コーチがチームを動機づけるために使う三つの有用なテクニックは、コーチングの会話、建設的なフィードバック、そして学習目標の構築です。
実践的なアドバイス:
コーチになるための最善の方法は、自分自身がコーチングを受けることです。上司に依頼して、あなたの仕事に関するフィードバックを提供し、進捗を確認し、改善のための目標を立てるためのコーチングの会話をスケジュールしてもらいましょう。
次のおすすめ：『The Coaching Habit（直訳：コーチングの習慣）』、マイケル・バンゲイ・スタニアー著
私たちは、コーチングとは何か、なぜそれが重要なのかを見てきて、コーチが職場で使ういくつかのテクニックを検討してきました。しかし、コーチングは「言うは易く行うは難し」です！
より実践的なコーチングのヒントについては、マイケル・バンゲイ・スタニアー著『The Coaching Habit』の要約をご覧ください。スタニアーはプロのコーチであり、世界中の組織のコーチにコーチングのアドバイスを提供する会社、Box of Crayonsの創設者です。彼のコーチング哲学は、「より少なく話し、より多く尋ねる」ことです。
この要約では、7種類のコーチング質問を順を追って説明し、それらを効果的に使う方法を示します。どの質問がコーチングの会話を始めるのに役立つか、どの質問が時間を節約できるか、どの質問が無駄話を省いて問題の核心にまっすぐに迫れるかを学ぶでしょう。
