『Leaders Eat Last』は、神経化学物質が人々の感じ方、ひいては行動に与える影響を探求し、私たちの身体が本来機能するように設計されていた方法と、現代における実際の機能との間の乖離を検証します。最終的に、私たちを正しい道へと導き戻す真のリーダーが必要なのです。
本書の要点：真のリーダーシップの定義を学ぶ
なぜ現代社会は今のような形になっているのでしょうか？ 一部の人々は自分のしたいことをする大きな権力を持ち、他の人々はまったく自己決定権を持たないように見える社会。こうした階層構造は一体どこから来るのでしょうか？ 『Leaders Eat Last』は、現代社会——技術の進歩や複雑なシステムが混乱を招くこともある社会——を、数千年前に私たちが生きていたであろう社会の種類と対比させることで、これらの問いを検証します。
そうすることで、「リーダー」と「フォロワー」への分化は、単に私たちの生物学の自然な帰結であることがわかります。しかし、だからといってすべてのリーダーが良いリーダーであるとは限りません。では、人がついていきたいと思えるリーダーの条件とは何でしょうか？ その答えを、これから見ていきましょう。
階層とリーダーシップへの欲求は生物学に根ざしている
社会がどのようにリーダーとフォロワーに分かれたのか、不思議に思ったことはありませんか？ 答えは実にシンプルで、生物学にあります。すべてはホルモンに行き着きます。ホルモンは、感情をコントロールし行動を調整することで私たちの生存を助けるために長い年月をかけて進化してきました。そして、数万年前と同様に現代の私たちにも大きな影響を与えています。ホルモンの一つであるドーパミンは、探していた物を見つけたときや減量目標を達成したときなど、何かを成し遂げたときに喜びの興奮で私たちに報酬を与えます。
さらに、セロトニンとオキシトシンは、他者との関係構築を助けることで社会生活に影響を与えます。そしてエンドルフィンは、疲労や痛みを身体的快感として覆い隠します。激しいトレーニングの後に気分よくジムを後にするのは、エンドルフィンのおかげです。一万年前であれば、エンドルフィンは村の狩猟者が肉体的に疲弊していても狩りを続け、飢えた家族に肉を持ち帰る助けとなったでしょう。現代では、ランナーなどのプロアスリートが最高のパフォーマンスを発揮する原動力となっています。ホルモンに駆動された行動は、私たちの生存を助けるだけでなく、社会的階層の基本的な雛形を作り出す役割も担っています。
たとえば狩猟採集社会では、エンドルフィンの放出により、狩猟者は共同体のために肉を確保するため何マイルも歩き続けることができ、それが高い地位という特権をもたらしました。何らかの理由で狩りに参加できなかった弱い個人は、果実の採集など、あまり名誉のない役割を受け入れざるを得ませんでした。この「強い者」と「弱い者」の区別が、社会的階層への第一歩でした。しかし、ホルモンはこうした階級の違いを生み出す一方で、弱い個人に対して、嫉妬という破壊的な感情ではなく、リーダーや仲間に対するセロトニンやオキシトシンに基づく温かい感情を与えることで、階層構造に結束力も加えているのです。
安心感こそが進歩の主エンジンであり、集団とそのリーダーが確保すべきもの
生存という点で、集団で暮らすことには多くの利点があります。最も重要なのは、脅威に一人で立ち向かわなくてよいということです。これは私たちに安心感を与え、脅威を避けることよりも進歩に集中することを可能にします。先史時代、私たちはあらゆる角に危険が潜んでいました。捕食者、他の人間、病気から身を守りながら、同時に食料と住居を確保しなければなりませんでした。しかし、集団で暮らすことで、自己保存に必要なタスクを分担でき、より優れた道具を作るなどの特定のプロジェクトに集中できるようになります。
それがひいては、社会としての進歩につながります。そのため、私たちの脳は安全を感じることを優先するよう進化し、嫌いな仕事でも安心感があるというだけで続けてしまうような奇妙な行動を今でもとっているのです。しかし、安全はどこからともなく生まれるものではありません。集団のリーダーが、コミュニティのメンバーの周りに安全の輪を描くのです。この安全の輪とは、共通の価値観と信念を共有し、互いを脅威から守ろうと努力する人々の集団を指します。この輪の中では、メンバーは互いに信頼し合い、資源を結集して進歩することができます。しかし、その輪がどこまで広がるかを決めるのはリーダーなのです。
たとえば、ボブ・チャップマンはHayssenSandiacreで、安全の輪を大幅に拡大し、全従業員が会社の商品やサービスに自由にアクセスできるようにすることで、マネジメントの歴史を変えました。安全で信頼できる環境で働くことで、従業員同士の絆が生まれ、個人的な危機の際にも互いに助け合うようになりました。自分の有給休暇を必要な人に譲る従業員さえ現れたのです。集団で暮らすことが洞窟に住んでいた頃と同様に現代でも私たちに安心感を与える以上、私たちには資源を結集して進歩を達成する手助けをしてくれるリーダーも必要なのです。
今日、リーダーは企業文化と価値観、ひいては従業員のメンタリティを決定する
CEOを想像するとき、私たちはしばしば、取引をまとめ利益を急上昇させる人物を思い浮かべます。しかし、会社をうまく運営するには、財務管理と同じくらい文化を作り出すことが重要なのです。なぜなら、会社とは建物、投資家、従業員の総和以上のものだからです。会社は、従業員がさまざまな問題にどうアプローチするか、顧客をどう扱うか、価値観にどう優先順位をつけるかを決定づける文化を体現してもいるのです。
そして、CEOなどのリーダーが会社の運営方法を決める以上、彼らはその文化をも形作っています。これがどのように機能するかは、ゴールドマン・サックスの歴史を見ると理解できます。1970年から1990年にかけて、同社は「長期的強欲」というモットーの下で運営され、短期的な財務損失を意味しても顧客を支える姿勢を示していました。しかし1990年代以降、CEOのロイド・C・ブランクファインと社長のゲイリー・D・コーンは、たとえ顧客の犠牲の上に成り立つとしても、短期的な利益へと会社の焦点を移しました。企業文化はリーダーシップに影響を与えるだけでなく、従業員が採用され、最終的に会社に留まるために満たさなければならない基準を設定することで、階層の最下層に至るまで浸透していきます。
企業文化が従業員に与える影響を示す驚くべき例として、タジマハル・パレス・ホテルの従業員たちの勇気が挙げられます。このホテルは、会社の利益よりもゲストの利益を優先することを徹底しています。2008年、ホテルはテロリストに襲撃されましたが、逃げ出した従業員の何人かが実際に戻ってきてゲストを助け、逃げる宿泊客を守るために人間の盾となった者もいました。その日に亡くなった人々のうち、半数はホテルのスタッフでした。良いリーダーシップがどのようなものかを学んだところで、次は悪いリーダーシップの甚大な影響について見ていきましょう。
責任は他者への近さと共感から生まれる。それがなければ大きな害を及ぼしうる
リーダーの役割にあるからといって、必ずしも善の力であるとは限りません。リーダーとチームの間の絆が何らかの形で断たれると、その結果は恐ろしいものになり得ます。本質的に、責任とは他者を気にかけることだからです。自分が責任を負うべき人々から離れてしまうと、自分が引き起こす損害に対して慎重さを失ってしまいます。責任感は、他者の立場に身を置く能力である共感から生まれます。
共感がなければ、他者に影響を与える決断から感情的に切り離されてしまうリスクがあります。そこに物理的な距離が加わると、抽象化が起こり、自分の行動の結果が実際よりも現実味を帯びないものに感じられます。抽象化の証拠はミルグラム実験に見られます。この実験では、「教師」と呼ばれるボランティアのグループが、軽い刺激から致命的になり得る電撃まで強度を増す電気ショックを「学習者」と呼ばれる他の参加者に与えるボタンを押すよう指示されました。教師たちは知らされていませんでしたが、学習者は全員俳優で、実際にはショックを受けていませんでした。多くの参加者は学習者に明らかな害を与えることに大きな不快感を示しましたが、ミルグラムは、教師と学習者の近接性が低いほど、実験を継続する可能性が高いことを発見しました。実際、学習者の身悶えや苦痛の叫びを見ることも聞くこともできなかったあるグループの参加者の半数以上が、最終的に致死レベルの電圧を流したのです！
抽象化が起こると、私たちは他者の利益よりも自分の利益を優先し始め、他者を犠牲にして積極的に意思決定を行うようになります。タイタニック号の処女航海を考えてみましょう。経営陣にとって、乗客の命は単なる抽象概念に過ぎず、それが追加の救命ボートのコストを削るという決定につながりました。追加の救命ボートがあればタイタニック号の沈没を防げたわけではありませんが、こうした冷酷な意思決定が多くの不必要な死に寄与したのです。
悪いリーダーシップは現代の利己主義と他者の非人間化に寄与してきた
すでに見てきたように、集団の一員であることは安心感と進歩の機会をもたらします。逆に、孤独で脅威を感じると、私たちは利己的になり、他者を非人間化するようになります。これはベビーブーマー、つまり第二次世界大戦後に生まれた世代を調べるとよくわかります。好景気に甘やかされて育ち、親世代よりも人口が多かった彼らは、親よりも利己的になりました。
さらに、若い世代が前の世代の価値観に反発するという自然な本能により、ベビーブーマーは、戦争を団結して生き延びた親世代よりも自己中心的で権威に批判的になりました。自己中心的な行動が連帯よりも好まれるようになったことは、ベビーブーマーが1981年の航空管制官ストライキに対するレーガン大統領の対応を歓迎したことにも見られます。レーガンはストライキ中の労働者11,000人を解雇し、航空管制官の賃金改善要求に反対する企業側につき、労働者の福祉よりも利益を優先したのです。そして、利益の追求を何よりも優先すると、他者の非人間化につながる可能性があります。これは部分的には、グローバルビジネスを可能にするテクノロジーのせいでもあります。ビジネスがこれほど巨大な規模で運営されているため、人々を消費者、株主、経費といった抽象概念として考える方が容易なのです。
したがって、私たちは他者を非人間化する、つまり彼らを特定の目的を果たすための道具として見る可能性が、自分の欲求やニーズを持った生きた人間として扱うよりも高くなります。たとえば、9人の命を奪い、数百人を汚染した2009年のサルモネラ菌集団感染を考えてみましょう。
この感染はどのように発生したのでしょうか？ ピーナッツ・コーポレーション・オブ・アメリカは、300社以上に汚染されたピーナッツを納入し、病気の拡散を許しました。本当に恐ろしいのは、これが事故ではなかったということです。PCAの経営陣は、キャッシュフローを維持するためだけに、汚染されたピーナッツを故意に出荷していたのです。
現代社会はより良い、より速いパフォーマンスに依存している
「依存症」という言葉を聞いて何を思い浮かべますか？ おそらくアルコールやドラッグのようなものでしょう。意外に思われるかもしれませんが、パフォーマンスにも依存することがあります。この依存症は私たちの生物学と密接に結びついています。
かつてドーパミンの放出は生存に直接結びついていましたが、現代では仕事のパフォーマンスに結びつき、より良い、より速い成果を達成したときに報酬を与えます。生産性を高めたい多くの企業はこれを歓迎しますが、長期的な目標がもたらす安定性をあまりにも簡単に忘れてしまいます。アメリカ・オンラインという会社を考えてみましょう。顧客獲得を担当するスタッフは、新規顧客を誘致する方法として「無料」時間のオファーを考案しました。これらの従業員は、その唯一のパフォーマンス領域に集中するよう奨励されました。
つまり、できるだけ多くの人に登録してもらうことです。そして彼らは最終的に、月1,000時間の無料オファーを作り始めたのです！ 彼らは指示されたことをしていただけですが、長期的な結果を考慮しなかったことで、会社に多大な損失をもたらしました。さらに、私たちがこのような素晴らしいテクノロジーに囲まれているという事実が、私たちの注意を長続きする価値から素早い「快感」へと移してしまいました。インターネットベースの人権キャンペーンを見ればその理由がわかります。Facebookで人権キャンペーン——実際には何でも——に「いいね」を押すと、タスクを完了したことに対する幸福感をもたらすドーパミン反応が引き起こされます。こうした小さなドーパミンの爆発への依存を防ぐためには、セロトニンとオキシトシンに駆動された犠牲とバランスを取る必要があります。
つまり、実際にどこかに行ってボランティアをしたり、現実の人々との関係を構築したりすることです。問題は、テクノロジーによって「いいね」をクリックするだけがますます簡単になり、実際のボランティア活動は相変わらず難しいままであることです。結果として、私たちは「手っ取り早い解決策」に依存するようになります。さて、悪いリーダーシップの定義はわかりました。ここからは、リーダーであるために必要なことだけでなく、人がついていきたいと思えるリーダーになるための条件について論じていきます。
誠実さと他者との絆を築く能力はリーダーシップに不可欠
良いリーダーを想像するとき、何を思い浮かべますか？ おそらく、その人が秀でるのに役立つ特定のスキルや専門知識を考えるでしょう。しかし実際には、すべては誠実さと他者との絆を築く能力に行き着きます。私たちはリーダーを信頼できなければなりません。つまり、リーダーには誠実さが必要なのです。
リーダーも人間に過ぎないことを私たちは皆知っているので、完璧であることは期待しません。しかし、期待するのは、自分の失敗について正直かつ率直で、その責任を取ることです。グループにとって極めて重要な安心感は、正直さと信頼の基盤の上に時間をかけてゆっくりと築かれます。したがって、リーダーには誠実さによって他者に模範を示す機会があります。たとえば2009年、ラルフ・ローレン・コーポレーションは、アルゼンチン支社が贈収賄に関与していたことを知りました。手の込んだ隠蔽工作を行うのではなく、会社のリーダーたちはアメリカ当局に通報し、捜査への協力さえ申し出ました。
この行動方針は、会社が100万ドル以上の罰金を支払うことを意味しましたが、誠実さを保ち、顧客と従業員の信頼を維持することができました。さらに、リーダーはグループの信頼を得た後も、他者との絆を築くことでその信頼を維持しなければなりません。従業員、顧客、同僚、ライバルの誰であれ、正直さを保ち他者のニーズに集中するためには、現実のつながりを維持することが重要です。絆の欠如がリーダーシップにどう影響するかは、米国議会を見るとわかります。
1990年代まで、ほとんどの議員はワシントンに住み、毎日コミュニケーションを取っていたため、緊密な協力に基づく法律が生まれました。しかし今日では、ほとんどの議員は他の場所に住み、週に数日だけワシントンに飛行機で通っています。その結果は？ 議会史上最低レベルの支持率です！
リーダーであることは、ビジョンを実現するために自分よりも他者を優先すること
国の次のリーダーを選ぶために投票所に向かうとき、あなたはどのようなことを考慮しますか？ どのような個人的資質を求めますか？ 何がその人をリーダーにし、「普通の人」ではないようにするのでしょうか？ 本質的に、リーダーはグループ全体が実現したいと感じる未来のビジョンを描きます。
グループの各メンバーには個別の目標がありますが、グループ全体が結束を保つためには目的が必要であり、その目的はリーダーのビジョンから生まれます。たとえばビル・ゲイツを考えてみましょう。彼の目標は何十億ドルを稼ぐことでも、素晴らしい会社を築くことでもありませんでした。彼の夢は、すべての机の上にコンピュータを置くことでした。まさにこのビジョンが、マイクロソフトが豊富な利益と可能性の中で自分を見失わず、市場における主要な力であり続けることを保証しているのです。直感に反して、リーダーは未来のビジョンを提供することで、実際には導かれる人々に仕えているのであり、その逆ではありません。
実際、真のリーダーは、自分に従う人々に奉仕することが自分の義務であることを理解しています。リーダーは確かに一定の特権を享受しますが、それは導く人々に対する巨大な責任という代償を伴います。危機の際、真のリーダーは自分のすべての個人的資源をコミュニティのために使います。この原則は海兵隊で文字通りの形を取っています。最も上級のメンバーは常に最後に食事を受け取るのです。
これは合意でも命令でもなく、ステートメントです：「リーダーは最後に食べる」。自分のニーズを最後に回すことができて初めて、リーダーとしての地位を獲得したと言えるのです。「リーダー」という言葉の真の意味は、その言葉自体の中に見出すことができます。人々を特定の方向に導き、道を示し、その道を歩む目的を与えなければなりません。そしてその道では、リーダーは列の最後を歩き、グループのすべてのメンバーが最後まで辿り着けるようにしなければならないのです。
まとめ
真のリーダーは、グループのニーズを自分のニーズよりも優先し、それによってグループ全体の進歩を確実にします。リーダーのビジョンは行動の原動力であるため、これらのリーダーが善の力であることを確実にすることが重要なのです。
