『Leading Without Authority』（2020年）は、管理職ではない従業員がどのように変化を推進し、同僚に影響を与えられるかを探求する一冊です。公式な役職に関係なく、職場で大きなインパクトを残すためのシンプルな手法を紹介します。
その一言で要約すると？ リーダーになる許可を待ってはいけない。
あなたは職場で目標を達成できていますか？ 多くの人と同じように、もっとリソースや権限があれば、より大きな成果を出せるのに、と思っているかもしれません。あるいは、昇進してリーダーのポジションに就き、ようやく物事のやり方を変えられる日を夢見ているかもしれません。
しかし、真実は、オフィスで大きな成果を上げるために管理職になるのを待つ必要はない、ということです。社内の序列がどこであろうと、今すぐにでも自分の部署や組織を導き始めることはできるのです。特定のプロセスを改善したい場合でも、より良い職場環境を促進したい場合でも、主導権を握るのに正式な権限は必要ないということを、これからお伝えします。
実践可能なヒントやアドバイスが詰まった本書は、同僚を説得し、影響力を高め、リーダーシップの旅を始めるためのハウツーガイドです。
この要約で学べること：
- あなたの「本当の」チームは誰か
- 同僚の信頼を勝ち取る方法
- 最高のリーダーが常に「祝福」を欠かさない理由
権限を振りかざしても、すべての目標は達成できない。
職場で目標を達成するにはどうすればいいでしょうか？ 権限が多ければ多いほど簡単だと思うかもしれません。例えば、あなたが管理職なら、自分の指示に正確に従ってくれるチームメンバーがいます。しかし現実は、それほど単純ではありません。今日の職場において、組織にインパクトを与えたいなら、正式なチームの枠を超えて目を向けるべきです。
ここでのポイントは、権限を行使するだけでは、すべての目標を達成できるわけではない、ということです。
ある人事部長が、会社全体に新しいボーナス制度を導入する任務を与えられたシナリオを想像してみてください。部長は自分の人事チームに新制度の導入を指示しますが、すぐに問題に直面します。営業部長がそのアイデアを気に入らず、「自分の」部署用に独自のボーナスプログラムを立ち上げることを決めたのです。つまり、人事部長は自分のチームを効果的に管理できたとしても、全社的な展開という目標は達成できなかったのです。
もしあなたがこの人事部長の難しい立場に置かれたら、本能的には上司のところへ行き、目標を達成するには状況をコントロールする権限が足りないと不平を言いたくなるかもしれません。結局のところ、営業チームに対する権限はあなたにはありません。営業部長にどうしろと指示することはできず、彼の協力がなければ、新しいボーナス制度を導入することはできないのです。
あなたが望むことを実現するのに役立つ人々は、往々にして直接的な管理下にはいないものです。では、この窮地に立たされた人事部長のような状況に陥ったとき、どう対応すべきでしょうか？ より多くの人やリソースをコントロールしようとするのではなく、協力が必要な同僚と、本物で互恵的な関係を築くことに注力する必要があります。この人事部長のケースでは、営業部長を打ち負かすべき敵としてではなく、友人として扱い始める必要があるのです。両部長は、なぜこの衝突が生じたのか、そして人事チームだけでなく営業チームにとってもうまく機能する形でボーナスプログラムをどのように導入できるかを探るために、膝を突き合わせて話し合う必要があります。
これから、こうした互恵的な関係を築き、権限がなくても変化を導き始める方法を見ていきます。
権限なしでリードする第一歩は、問題を特定すること。
リーダーのポジションに就きたいと熱望しているのに、上司がまだ準備ができていないと考えている場合、どうしますか？ 上司は、あなたがまだ組織に十分長く在籍していないとか、管理職になるスキルがまだ不足していると言うかもしれません。この場合、あなたにできることはただ一つ――権限がなくても、とにかく導き始めることです。
それはまさに、才能ある若き医師であるジーナが決断したことでした。ジーナは、病院の患者ケアへのアプローチを変革するために、リーダーシップの役割に就きたいと考えていました。しかし、もどかしいことに、彼女は管理職になるにはまだ勤務年数が足りないと言われたのです。
幸いなことに、ジーナは誰かの許可を待って、病院をポジティブな変化へと導くことを先延ばしにしたりはしませんでした。
ここでのポイントは、権限なしでリードする第一歩は、問題を特定することである、ということです。
より具体的に言えば、現在誰も取り組んでおらず、人々の効果的な業務遂行能力に悪影響を及ぼしている職場の問題を探すのです。例えば、ジーナは自分の救急部門で医療機器が常に不足していることに気づきました。問題は、医療機器の責任者である看護師のデボンが、物資がいつ底をつきそうかを決して把握していないように見えることでした。
そのような問題を特定したら、あなたが名乗り出て解決することができるのです。
もちろん、これは気の遠くなるような見通しに思えるかもしれません。彼に対する権限が全くないまま、ジーナはどのようにしてデボンを説得し、この問題に一緒に取り組んでもらえばいいのか悩みました。彼は部署内で気難しいという評判があり、自分のやり方に疑問を呈されるとしばしば防御的になりました。
しかし、権限なしでリードしようとしているなら、相手の誤りを問いただすことから始めるべきではありません。そうではなく、まずは単純に相手のことを知り、相手があなたを信頼し始められるようにすることから始めましょう。ジーナはまずデボンをランチに誘い、仕事以外の生活について尋ね、自分の医療経験についての話を共有しました。二人が信頼関係を築くと、デボンは防御的でなくなり、医療機器に関して直面している問題を彼女に共有してくれました。それから彼女は彼が問題を解決するのを手伝ったのです。
ジーナはまだ公式にはリーダーではありませんでしたが、すでに管理職の仕事を始めていたのです。ですから、昇進において順番を飛び越えたいなら、率先して問題を解決し、職場の人々をポジティブな変化へと導けることを上司に示し始めましょう。
寛大さによって、同僚への思いやりを示すことができる。
自分が気にかけていない人にリーダーシップを発揮できますか？ 著者はできないと考えています。権限があろうとなかろうと、優れたリーダーになるためには、チームのメンバーを気にかける必要があります。
あなたが導こうとしている人々が、あなたは自分の感情、キャリア、あるいは興味を気にかけていないと感じたら、彼らはあなたを信頼しないでしょう。この信頼の欠如は大きな障害です。なぜなら、信頼は意味のある人間関係の基盤だからです。
ここでのポイントは、寛大に振る舞うことで、同僚への思いやりを示すことができる、ということです。
著者が自身のビジネスへの潜在的な投資家と関係を築こうとしていたとき、最初から寛大になる方法を探しました。初めてのミーティングで、著者は彼に自身のビジネスコンタクトを紹介しようかと尋ねました。投資家がこの申し出を断ると、著者は戦略を変え、今度は投資家の大学生の子供たちのインターンシップ探しを手伝うと申し出ました。最終的に、著者は投資家が困難な離婚を経験したばかりだと知り、心理療法士のセッション費用を支払うと申し出たのです！ 信じられないことに、投資家はその申し出を受け入れました。
見知らぬ人にこれほどの寛大さを示すのは珍しいことに聞こえるかもしれませんが、相手への思いやりを示すためには極めて重要です。あなたの支援の申し出が純粋で、長期的な関係を心から望んでいる限り、すぐに寛大になることは決して害にはなりません。
実際、研究によると「ギバー」、つまり見返りを期待せずに自分のリソースや時間を惜しみなく提供する人たちは、どんな職業においても最も成功する人々の一人になる傾向があることが示されています。
これは驚くにはあたりません。結局のところ、ギバーは私たちに自分が評価されていると感じさせてくれます。私たちはギバーとのミーティングを終えると感動し、やる気に満たされ、彼らの思いやりと寛大さは出会う人すべてに信頼と忠誠心を呼び起こします。例えば、著者は、父親の葬儀の花代を自ら進んで支払ってくれた元上司の一人に、今でも感謝しています。
ですから、周りの人を管理しようとし始める前に、まずは自分がどのように彼らのニーズに応えられるかを考えてみてください。同僚、クライアント、あるいは潜在的な投資家に、自分がどれほど気にかけているかを示すことで、権限がなくても、彼らを導く許可を得ることができるのです。
すべての従業員を「変革リーダー」に変える3つの黄金律。
どうすれば変化を早く起こせるでしょうか？ では、次の例でそれに答えてみましょう。 2016年、アメリカの小売企業ターゲットは業績不振に陥っていました。店舗への客足は急激に減少し、専門家は、同社が永久に店を閉めざるを得なくなる日もそう遠くないと予測していました。
しかし、わずか3年後、ターゲットは見事に業績を立て直しました。実際、2019年は同社史上最も収益性の高い年となりました。その秘密は何だったのでしょうか？ シンプルです。彼らは従業員が権限なしでリードできるように権限を与えたのです。
ここでのポイントは、すべての従業員を「変革リーダー」に変える3つの黄金律がある、ということです。
第一のルールは「ラディカル・インクルージョン（徹底した包括性）」です。これは、新鮮なアイデア、イノベーション、解決策を得るために、組織内の多様な人々に発言権を与えることを意味します。
収益を向上させるために、ターゲットは100以上の新しい自社ブランドを設計し、店舗に導入することを決定しました。これは大規模な事業であっただけでなく、小売業者はブランド創造プロセスにほぼすべての部署を関与させました。営業やマーケティングチームから法務部門に至るまで、です。最終的なブランドが組織の全従業員のビジョンを反映するように、全員が初期段階から議論に関与しました。
ラディカル・インクルージョンに加えて、ターゲットは「大胆な意見」のルールにも従いました。これは、開発の初期段階であっても、社内の多くの人々から率直なフィードバックを求めることを意味していました。そのため、デザインチームが完成したブランドを承認のために送り、さまざまな部署の従業員がいくつかのコメントとともに丁寧なメールを送るのではなく、人々はデザインプロセスのあらゆる段階でフィードバックを提供できました。「大胆」という言葉が示唆するように、このアプローチにはある程度の勇気が必要です。デザインチームは、最初から自分たちのデザインへの批判に耐え、それが創造性や士気に影響を与えないようにする必要がありました。
最後に、ターゲットは「俊敏性」に焦点を当てました。彼らは、新しいブランドを数年ではなく、数カ月以内に準備したいと考えました。これを達成するために、小売業者は毎週、迅速な「ハドル（短時間の集中ミーティング）」を開催し、組織全体から人々が集まり、障害を取り除き、リアルタイムで問題解決を行いました。例えば、これらのハドルの間に、法務チームは新しい提案がなされるたびにブランドデータベースをチェックし、将来的に問題を引き起こす可能性のある法的課題がないか確認しました。
もしあなたの会社が俊敏でありたいなら、定期的に集まり、そのような会議中に迅速でインパクトのある決定を下す準備をしておくことが重要です。
真のリーダーは、寛大かつ勇気をもってフィードバックを行う。
従業員をコーチし、フィードバックを与えるのは誰の仕事でしょうか？ それは管理職の仕事であって、自分の仕事ではないと思うかもしれません。例えば、同僚がパフォーマンスを改善できると気づいたとき、あなたは肩をすくめて、彼女にどこが間違っているかを伝えるのは自分の役割ではないと思うかもしれません。しかし、もう一度考え直してください。権限なしでリードするための基本的な信条は、同僚をコーチし、フィードバックを提供することだからです。
同僚にコーチングやパフォーマンスフィードバックを与えるのは奇妙に思えるかもしれませんが、ある環境ではそれが当たり前です。例えば、著者は陸軍士官学校を訪れた際、訓練中の士官候補生たちがあらゆる軍事演習を通してお互いを励まし合い、次の機会に何をより良くできるかについて日常的にアドバイスし合っている様子に感銘を受けました。
ここでのポイントは、真のリーダーは、寛大かつ勇気をもってフィードバックを行う、ということです。
同僚のパフォーマンスや能力について率直なフィードバックを提供することに抵抗があるなら、その不快感がどこから来るのか自問してみてください。単に誰かの感情を傷つけるのが怖いからでしょうか？ もしそうなら、その恐れに足を引っ張られないでください。結局のところ、私生活では、センシティブな方法で人々に価値あるフィードバックを与えた経験がたくさんあるはずです。例えば、アドバイスや指導を提供することは、親であることや良い友人であることの大きな部分を占めることがよくあります。それなら、同僚にもフィードバックが必要だと気づいたとき、なぜ職場で遠慮する必要があるでしょうか？
真実は、私たちはしばしば、深入りしすぎたり、相手を怒らせて緊張を生み出すリスクを冒したくないために、同僚に率直なフィードバックを提供しない、ということです。
その代わり、たとえ正直になることで相手が本当に恩恵を受けると分かっていても、安全策をとって相手の機嫌を損ねないようにすることを好みます。ただ「いい人」でいたいのです。しかし、この「いい人」であることは、「操作的な不誠実さ」とも言い換えられます。それは良い動機から来ているのではありません。操作的な不誠実さは、あなたがその人や彼女のキャリアを十分に気にかけておらず、率直になることをためらっていることを示しています。ですから、あなたが始める必要があるのは「ラディカル・キャンダー（徹底した誠実さ）」をもって行動すること、つまり結果を恐れず、相手に本当に思っていることを伝えることです。
そうは言っても、ラディカル・キャンダーを実践する前に、フィードバックを与える許可を相手に求めるべきです。パフォーマンスフィードバックを受け取ることはしばしば有益ですが、あなたの同僚はそれを聞きたくないかもしれません。だからこそ、自分の考えを伝えても大丈夫かどうかを明示的に彼女に尋ね、腰を据えて話し合う具体的な時間と場所を設定する必要があるのです。
同僚を「祝福する」ことで、権限なくリードする。
著者の友人の一人に、いつも電話でおしゃべりしているように見えるCEOがいます。著者が冗談めかして、どうやって仕事をこなしているのかと尋ねると、そのCEOは、電話の相手はたいてい従業員だと答えました。しかし、興味深いことに、彼は指示を出したり、何が間違っていたかを伝えるために従業員に電話をかけていたわけではありません。その代わりに、彼らがどれほど素晴らしい仕事をしているかを伝えるために電話をかけていたのです。
このリーダーはポジティブさの力をよく認識しており、どんなに小さなことであれ、彼らの成果を絶えず称賛することで、自分のために働く人々を励ますことが自分の仕事だと考えていました。
ここでのポイントは、同僚を「祝福する」ことで、権限なくリードする、ということです。
驚くべきことに、一部の従業員について具体的に称賛することを思いつかないとき、このCEOは代わりに彼らのソーシャルメディアをスクロールし、最近彼らが私生活で成し遂げたことで祝福できることを見つけ出しました。
この種の行動は過度に感傷的に聞こえるかもしれませんが、収益を改善できるという具体的な証拠があります。
研究によると、人は機嫌が良いときや自分自身に自信があるとき、即座により生産的になり、問題解決能力が向上することが示されています。例えば、ある研究では、患者と診察する直前に医師にキャンディーの小さな贈り物をすると、贈り物を受け取っていない医師よりも、より迅速かつ正確な診断を下したことが分かりました。これは、どんなに小さな感謝の印でも、仕事のパフォーマンスを向上させることができることを示しています。
同僚に称賛を送ることは、彼らを素晴らしい気分にさせ、パフォーマンスを高める優れた方法です。ただ、その称賛が、受け取る側が喜ぶと分かっている方法で提供されるようにしてください。多くの人は人前で祝福されること以上に嬉しいことはありませんが、同僚の中には注目の的になることを非常に居心地悪く感じる人もいます。称賛したい相手が内向的だと分かっているなら、少し時間をとって、親切なメールや手書きの感謝のメモを送りましょう。
最後に、感謝を示す方法に関して、既成概念にとらわれずに考えることを恐れないでください。著者は、あるリーダーが従業員を祝福するために、その父親に電話をかけ、留守番電話に「こんなに素晴らしい男性を育ててくれてありがとう」というメッセージを残した例を知っています。その従業員の父親は非常に感動し、そのメッセージを生涯、留守番電話に残し続けました。
権限があっても、変化を独りで導くことはできない。
いつも一人で進めることはできません。著者はかつて、自身のテレビ番組を持つ有名俳優のコーチを依頼されたことがあります。番組の視聴率は良好でしたが、問題がありました。他のキャストやスタッフに対する俳優の悪い態度が、撮影現場に有害な環境を作り出していたのです。その結果、テレビ局は番組の打ち切りをちらつかせていました。
番組を救うために、彼女は自分自身を変え、自分が働く環境を変える必要がありました。
ここでのポイントは、たとえ権限が「あった」としても、変化を独りで導くことはできない、ということです。
結局のところ、撮影現場の問題を引き起こしたのは、彼女の完璧主義的な基準に応えられない人々に対する彼女の否定的な態度と絶え間ない批判でした。そのため、俳優は、自分が古い習慣に戻ってしまったときに教えてくれ、自分自身と他の全員がポジティブなエネルギーへの道を歩み続けるのを助けてくれる、信頼できる中核的な人々を周りに必要としていました。言い換えれば、俳優はリーダーになる必要があっただけでなく、変化をもたらすために、他のキャストやスタッフからの意見も必要だったのです。
権限なしで変化を導こうとしているときは、「他の人々」もリーダーになれるように力を与える必要があります。結局のところ、一人の人が、最終的により大きな文化変革につながるような、あらゆる小さな変化のすべてを導くために、そこにいることはできないのです。
この種の変化を導くために、俳優は撮影現場で信頼できる別の俳優とプロデューサーを含む、さらに2人の協力者を募り、進捗を推進しました。
全員が足並みをそろえるために、3人は仕事中に実践する指針となる原則のリストを作成しました。これには、人の陰口を叩かないこと、撮影現場の全員が自分の話を聞いてもらえていると感じられるようにすること、敬意を持った態度で他人と話すこと、などのルールが含まれていました。すぐに、もう一人の俳優とプロデューサーは、同僚たちにこれらの新しい原則を実践するよう促し始めただけでなく、撮影現場で「彼ら」が最も親しい人々にも、変革のリーダーになるよう促しました。その結果、テレビ番組で働く全員が、よりポジティブな環境を作り出すことにオーナーシップを持つようになるまで、そう長くはかかりませんでした。
最終的なまとめ
この要約のポイント：
真のリーダーシップとは、人に何をすべきかを指示することではありません。それはコラボレーションと相互利益が大切なのです。これを念頭に置けば、変化を導き始めるのに管理職である必要はありません。より広い意味での自分のチームの一員である人々を特定したら、彼らと信頼関係を築き始めることができます。これらの関係は、組織内での影響力を高め、目標達成を支援するために活用できます。
実践的なアドバイス：
才能ある同僚に積極的に関わる
自分のチーム外の人々を導くことも時には報われます。普段はほとんど交流がないけれど、会うといつも素晴らしい洞察と良いアイデアを持っているように見える人が組織内にいるかもしれません。その人をもっとよく知る機会を作れないか、例えば二人で一緒に取り組めるプロジェクトを立ち上げることで、自問してみてください。職場で最もダイナミックな人々とのより良い関係を築くことは、組織のより多くの部分にあなたの影響力とリーダーシップを拡大するのに役立ちます。
