『リーン・アウト』（2019年）は、企業フェミニズムに対する痛烈な批判の書です。家父長的な構造とミソジニー（女性蔑視）に満ちた企業社会に「前に出る」のではなく、女性は一歩引き、出世のために男性の真似をするのをやめるべきだと提案しています。
この章のポイント：企業フェミニズムの隠れたミソジニーから離脱しよう
フェミニズムがはっきりと指摘していることが一つある。それは、家父長制こそが問題だということだ。では、その最大の加害者は誰か？ 筆頭に挙げられるのはアルファ男性、つまり白人で裕福、異性愛者でシスジェンダーの男性だ。正直なところ、彼は自分にとって都合の良い権力構造をわざわざ解体しようとは思わない。ところが、企業フェミニズムは違うメロディーを奏でているようだ。
企業社会で働く女性なら、シェリル・サンドバーグの『リーン・イン』やロイス・フランクルの『良い子は出世できない』といった本を目にしたことがあるだろう。こうした本は、女性にもっと自己主張し、大きな声で話し、質問を控えるようにとアドバイスで溢れている。そのアドバイスの多くが、結局は「もっと男性のようになれ」と言っているにすぎないと気づいたことはないだろうか？ 具体的に言えば、白人で裕福な異性愛者のシスジェンダー男性に、である。
しかし、この手の男性が問題の根源なら、なぜ彼のようになることが解決策とされてしまうのか？ その秘密は、実は解決策ではない、という点にある。この要約が示すように、『リーン・イン』型の企業フェミニズムは家父長制的な職場の問題を永遠に解決できない。読み進めれば、次のことが明らかになる。
- オーケストラはいかにしてジェンダーギャップを解消したのか
- 企業のダイバーシティ推進プログラムがデンマークの臓器提供者から学べること
- なぜ女性は学校で優秀なのに、男性は仕事で成功するのか
男性的な「積極性」は称賛すべきものでも、真似るべきものでもない
2014年、シェリル・サンドバーグはリーン・イン財団を通じて「ボス呼ばわり禁止」キャンペーンを立ち上げた。サンドバーグは、自身のキャリアの中で何度も「ボス的（威圧的）」だと言われてきたと語った。彼女と同じように成功し、高い地位にある女性の同僚たちもまた、「ボス的」と呼ばれてきた。サンドバーグによれば、男性は積極的に振る舞うと賞賛される。一方、女性は同じ特性を示すと罰せられるというのだ。しかし著者のマリッサ・オアは、サンドバーグの戦略はあまり筋が通っていないと論じる。この章の要点：男性的な積極性は称賛したり真似たりすべきものではない。 サンドバーグの「ボス呼ばわり禁止」キャンペーンの根底には、理解できる指摘がある。確かに、文化的な期待には男女で異なるセットがあり、それが子どもの育てられ方を形作り、ひいては職場での男女の行動様式をも形作っている。
女の子は、共感、優しさ、忍耐といったいわゆる「女性的」な性質を示すと褒められる。聞き上手で、分かち合うことができると称賛される。それとは対照的に、そうした性質を体現できないと、叱られたり「ボス的」あるいは「女らしくない」と呼ばれたりしがちだ。一方、男の子はリーダーシップ、決断力、さらには攻撃性といったいわゆる「男性的」な性質を示すと称賛される。そして、そうした性質を体現できないと、やはり罰せられる。「弱虫」「女々しい」「意気地なし」などとレッテルを貼られるのだ。
こうしたジェンダー・ステレオタイプが女性にも男性にも大きな問題を引き起こしていることに疑問の余地はない。しかし、サンドバーグ流のフェミニズムはステレオタイプを問題だと認識こそするが、理にかなった解決策を提示してはいない。サンドバーグによれば、女性は「ボス的」と思われることへの恐れを克服し、出世のために男性的な性質を身につける必要があるという。つまり、女性的なステレオタイプに従わない少女は社会から罰せられ、さらに今度は、男性的なステレオタイプを模倣しようと奮闘しない女性は企業フェミニズムからも罰せられるようになったのだ。オアの考えでは、女性が従来の男性的行動に合わせて前に出ることでキャリアを進めても、彼女たちは変革の担い手にはなれない。
彼女たちは、すべての女性にとってより良い職場環境を創り出しているわけではない。むしろ、企業システムの中で女性全体の権利を奪っているエリート集団の一部にすぎないのだ。女性が問うべきは、どうすればそうした企業システムの中で成功できるかではない。どうすればシステムそのものを解体できるか、であるべきなのだ。
女性に「前に出ろ」と言うより、「なぜ退いているのか」を問おう
1978年、フォーチュン500企業のCEOに占める女性の割合は何パーセントだったと思うだろうか？ そう、ゼロパーセントだ。では2018年は？ その割合はわずか4.8パーセントにまで這い上がったにすぎない。なぜ女性CEOはこれほど少ないのか？ 構造的な不平等、企業のミソジニー、歪んだワークライフバランスなど、理由として考えられるものは数多く耳にする。もちろん、いずれももっともな説明だ。しかし、ほとんど取り上げられない別の理由がある。そもそも、大多数の女性はCEOになりたがっていないのではないか？ この章の要点：女性に「前に出ろ」と言うより、「なぜ退いているのか」を問おう。
著名な女性幹部たちは、いわゆる「リーダーシップへの意欲格差」をよく嘆く。これは、CEOを目指す女性の数が男性よりはるかに少ないという現象だ。アメリカの企業社会では、トップの仕事を望むと認める女性は平均してわずか30パーセントにすぎない。この格差を是正するため、多くの職場では女性にもっと地位や責任を目指すよう促すキャンペーンが行われている。しかし、もし職場が、前に出ることを選ばなかった約70パーセントの女性たちの声に耳を傾けたとしたらどうだろうか？ そこから、女性従業員たちがトップの仕事を追い求めないもっともな理由を持っていることが見えてくるかもしれない。最大の理由の一つは、女性がオフィスの外で男性よりもはるかに多くの仕事をこなしていることだ。
2018年の研究によると、役職や給与のレベルに関係なく、女性は依然として男性より多くの家事を担っている。女性は平均して1日2.8時間を家事に費やすが、男性は1.9時間だ。育児も加味すれば、女性が負う無償の家庭内労働の割合はさらに大きくなる。にもかかわらず、男性が家庭内で公平な分担をするよう「前に出る」ことを求める全国的なキャンペーンは存在しない。
家庭を管理し子どもの世話をする時間的・柔軟な余裕を奪うような過酷な仕事に、多くの女性が興味を持たないのは少しも不思議なことではない！ 職場での負担を増やそうとする前に、まず家庭での負担を減らす手助けをしてはどうだろうか？ おそらく、平均的な女性にもっと柔軟な労働条件を与え、より良いワークライフバランスを育む手助けをすれば、リーダーシップへの意欲格差が目の前で縮まっていくのを目撃できるはずだ。
自信だけで職場の家父長制を打ち負かすことはできない
職場で働く女性なら、ほぼ間違いなく「ガラスの天井」理論を耳にしたことがあるだろう。この理論は、資格や経験のある女性でさえ、企業の出世階段を上り詰めるのを阻む目に見えない障壁が存在することを示唆している。フェミニストにその障壁が存在する理由を尋ねれば、性差別のせいだと答えるだろう。企業フェミニストはおそらく違う答えを返す。女性が天井を粉々に打ち砕けていないのは、そうする自信に欠けているからだ、と。
この章の要点：自信だけで職場の家父長制を打ち負かすことはできない。 なぜガラスの天井はいまだに無傷なのか？ 企業フェミニストたちは、制度的な問題、伝統的な家庭の力学、不十分な有給産休などを見過ごしている。その代わりに、責任を全面的に女性に負わせるのだ。男性はより自信にあふれており、それゆえにチャンスを追求し、昇進を勝ち取るのにより適している、というのが企業のロジックだ。したがって、女性も男性の同僚たちと同じように自信を持って振る舞うべきだ、と。
女性向けのありきたりな企業アドバイスは、いわゆる「典型的な」女性の行動をしばしば取り締まる。女性はためらわず、謝るのをやめ、質問ではなく断定で話すようにと言われる。こうした行動が自信を示さないというのがその理由だ。しかし、本当にこうした行動を撲滅しようとすべきなのだろうか？ むしろ、これらの行動に対する見方を変えてみよう。ためらいは、考えるための間である。
謝罪することは、他者の気持ちに配慮していることの表れだ。質問は問題を浮き彫りにし、新たな視点をもたらし、イノベーションにつながる。こうした行動は本当に自信のなさを示しているのだろうか？ そもそも、自信とは「自己信頼」と定義される。自信のある人は、考え、学び、選択し、行動する自らの能力を信頼している。彼女はまた、ためらい、質問し、不確実性を認める自らの能力も信頼している。
ところが企業社会は、この形の自信を拒絶し、よりパフォーマティブで典型的に男性的な自信を優遇する。それは、断定的な発言、力強い握手、そして部屋で一番大きな声を出すことによって伝えられる自信だ。女性にこうした表面的な振る舞いを真似るよう教える代わりに、おそらく企業はより深い意味での自信を受け入れるべきなのだ。
企業文化は意味のある人間関係に報いない
ここで企業フェミニズムの手法を借りて、少しばかりジェンダー・ステレオタイプに浸ってみよう。職場の外では、男性は危機的状況にある。彼らは感情を抑圧し、意味のある人間関係を築き維持するスキルに欠けている。一方、女性は実りある関係を育む才能を持っている。
なぜなら――忘れてはならないが――すべての女性は共感的で世話好きだからだ。ところが、企業という文脈では、このステレオタイプがなぜか逆転する。男性はネットワークのおかげで職場で成功し、女性は切実にメンターシップを必要としている、と私たちは吹き込まれる。男性が女性よりも個人的な関係を築くのが上手いから出世する、などと本気で信じろというのだろうか？ この章の要点：企業文化は意味のある人間関係に報いない。 考えてみてほしい。ビジネスで出世することはゼロサムゲームだ。
もしあなたが昇進すれば、それはたいてい同僚を犠牲にしてのことであり、逆もまた然り。より多くのお金と地位を勝ち取るためには、その過程で一つか二つか三つの関係を失う必要があるかもしれない。社会的な文脈では、人間関係そのものが報いとなる。しかし企業の文脈では、それだけでは不十分だ。ここでは、あらゆる関係が確固たる成果を生み出さねばならない。それがセールスであれ、新規顧客であれ、昇進であれ。そうだとすれば、ビジネス上の人間関係はどれほど深い意味を持ち得るというのか？
答えは「ほとんどない」だ。実際には、それを「同盟」と呼んだほうがふさわしいかもしれない。まるでテレビ番組『サバイバー』のように、参加者が自分の利益だけを追求するのと同じで、ビジネスでは人々は、そこから自分が得られると思うものによって結びついているのであり、真の絆によってではない。そして、こうしたスタイルのネットワーキングは女性にとって悪い知らせであることが判明している。ワシントン大学の2013年の研究によると、女性は協力的な環境で力を発揮し、男性はうまくいかない。しかし、そこに競争の要素が導入されると、男性は活躍するだけでなく、より協力的に行動するようになるという。
この研究が示唆するのは、男性は得るものがあると感じると関係を形成するが、女性は個人的な勝利のために人間関係を犠牲にすることをより嫌がる、ということだ。むしろ、女性は全員が満足する解決策に向けて努力する可能性がはるかに高い。このことから、男性のほうが企業での冷酷なネットワーキングに適していると結論づけることもできる。あるいは、企業のネットワーキングのシステムが根本的に壊れていると結論づけることもできる。私たちは集団的な利益よりも個人の勝利を選び、意味のある絆より使い捨ての関係を選んできたのだ。そろそろ男性が女性からネットワーキングのコツを学び始めるべき時なのかもしれない。
学業での成功と企業での成功では条件が大きく異なる
2017年、アメリカでは女性が学士号の57％、修士号の59％、博士号の53.5％を取得した。女性がアカデミアを席巻していると言っても過言ではない。では、なぜ女性はアメリカの企業社会をも支配していないのだろうか？
この章の要点：学業での成功と企業での成功では条件が大きく異なる。 多くの場合、女の子は従順で、よく話を聞き、指示に従うことを学びながら育つが、そのすべてが学業で優秀になるための下地となっている。問題は、アカデミアと職場とでは成功の判定方法が異なることだ。学校や大学では、成績は能力と努力によって決まり、評価という形で報われる。職場では、一般的に私たちは成績をつけられない。社員は、上司が「良い働き手だ」と判断するかどうかによって昇進が決まる。
しかし、成績のような明確なパフォーマンス指標がなければ、実際に仕事を成し遂げることよりも、仕事を成し遂げたという印象を作り出すことのほうが重要になり得る。業績評価のシーズンになれば、失敗の責任を転嫁し、自分の手柄ではない成果を横取りすることはたやすい。もし企業が、パフォーマンスを成績評価し、見せかけのパフォーマンスに報いるだけではないようにしたらどうなるだろうか？ それは、アメリカのオーケストラの例が証明しているように、厄介なジェンダーギャップの解消に役立つかもしれない。1970年代、アメリカ中のオーケストラにも代表性の問題があった。トップクラスのオーケストラの楽団員に占める女性の割合は5％未満だったのだ。
ところが1997年までに、この数字は25％以上にまで上昇した。 どのようにしてこの変化はもたらされたのか？ オーケストラは、新しい団員のためのオーディションをすべて衝立の後ろで行い、演奏そのものだけに集中し、奏者が作り出す印象には一切注目しないことに決めたのだ。演奏自体の巧拙以外に判断材料がなくなった選考委員会は、すぐにずっと多くの女性を採用するようになった。振り返ってみよう。アカデミアでは、課されたタスクをうまくやり遂げることが評価される。
企業社会では、成功しているという印象を作り出すことのほうがより評価される。だから、女性向けの企業アドバイスは、良い仕事をすれば気づいてもらえると期待するのではなく、男性のように振る舞い、自分の成功を声高にアピールするよう促すのだ。そして私たちは、問題が女性の側にあると考えるよう求められているのか？ ここで一つ、過激なアイデアを提案しよう。自分の努力とスキルが認められることを期待する女性を叱責する代わりに、企業は、社員の努力とスキルを実際に認識するよう努めてみてはどうか！
企業は権力を良いものとして提示するが、女性の影響力より男性の権威を優遇する
平均的な従業員は、人生のうち9万時間を仕事に費やす。彼女はいったい何のために働いているのだろうか？ 単純な答えは――もちろん――お金のためだ。しかし収入が増えれば増えるほど、事態は複雑になる。
研究によれば、お金が多ければ多いほど、それが生活の質に与える影響を感じにくくなる。年収7万5,000ドルの人にとって、2万5,000ドルの昇給は生活の質をかなり大きく向上させるかもしれない。しかし、たとえば20万ドル以上を稼ぐようになれば、その昇給はさほど大きな違いを生まない。経済的に十分に恵まれると、平均的な従業員は単にお金の必要性だけで動くわけではなくなる。彼女は権力と地位のために働いているのだ。しかし、そもそも彼女がそれらを望んでいなかったらどうだろうか？
この章の要点：企業は権力を良いものとして提示するが、女性の影響力より男性の権威を優遇する。 ただ職場でより権力のある地位に就くためだけに、長く厳しい時間をかけて働くことに興味がある人ばかりではない。おそらく企業はそうではないと信じさせたがっているだろうが、権力は必ずしも魅力的な目標ではない。実際には、二種類の権力が存在する。一つは「権威」であり、それは「『跳べ』と言えば『どのくらいですか』と言われる」ような形の権力だ。
そして二つ目は「影響力」であり、明示的に命令することなく物事を実現させる能力のことだ。当然のことながら、企業という文脈では、権力は影響力よりも権威に結びついている。同様に当然のこととして、研究によれば、男性は物事を成し遂げるのに権威を用いることを好み、女性は影響力を用いることを好む。例えば、『Journal of Health and Social Behavior』誌によれば、男性は人を雇ったり解雇したりできる場合に仕事での幸福度が高まる。一方、女性はこの種の権威に対して居心地の悪さを感じていた。さらに、ハーバード・ビジネス・スクールの研究では、女性は実際に男性よりも権威を魅力的に感じないことがわかった。
だとすれば、女性が権力のある地位を追求しないのは、権威主義的な権力の形に魅力を感じないからだと示唆するのは妥当だろう。解決策は、男性と同じくらい権力に飢えた存在になるよう女性をコーチすることなのだろうか？ 協力や協調を捨て、権威を行使し始めるようトレーニングすることなのだろうか？ 職場での権力の分配のされ方を考え直すほうが、より賢明に思える。企業社会は、女性の影響力が男性の権威と少なくとも同じくらい――あるいはそれ以上に――効果的でありうることを認識すべき時なのだ。
職場のジェンダー平等を達成するには、行動ではなく条件の変更に集中せよ
何年も前、デンマークには臓器提供者の問題があった。100人中わずか4.5人しか、運転免許証で臓器提供に同意すると意思表示しなかったのだ。ある一つのシンプルな変更によって、その数字は100人中74人にまで上昇した。
デンマークはどのようにしてこの劇的な変化をもたらしたのか？ その答えは、人々の行動を変えたり、臓器提供が正しいことだと説得したりしたことからは生まれなかった。当局はただ、免許証の登録用紙に目を向け、一つ変更を加えたのだ。デンマーク国民は、臓器提供者になるためにチェックボックスをオンにする代わりに、臓器提供者になりたくない場合にチェックボックスをオンにするよう求められた。変わったのは、質問のされ方だったのだ。 この章の要点：職場のジェンダー平等を達成するには、行動ではなく条件の変更に集中せよ。
臓器提供であれ、職場における男女間のパワーインバランスであれ、人々に自身を変えるよう求めるよりも、人々が活動する条件そのものを変えるほうが簡単なのだ。デンマークの臓器提供率向上戦略を、アメリカのFDAが肥満の蔓延と闘うために取った戦略と比較すれば、このことが実際の例としてよくわかる。2014年、アメリカ人の37.7％が危険なレベルで肥満と見なされていた。FDAは、肥満や高脂肪食品の危険性について教育キャンペーンを展開した。また、すべてのチェーン・レストランに対し、メニューに各料理のカロリー数を表示することを義務づけた。
要するに、彼らは国民に不健康な食事がなぜ悪いかを伝え、それに応じて行動を変えるよう求めたのだ。そして結果はどうなったか？ 4年後、アメリカ人の39.6％が危険なレベルで肥満と見なされるようになった。ほぼ2％の増加だ！ 私たちが人々に行動を修正するよう求めることで、成果を上げようとして無駄に終わっている別の数字がある。
先ほど触れたフォーチュン500企業の女性CEOの割合、4.8％を覚えているだろうか？ 私たちがその数字を引き上げようとしているのは、職場の女性たちに変化を求めることによってだ――前に出ること、謝るのをやめること、はっきりと発言すること、より力強い握手を身につけること、そして昇給を求めること。しかし、条件のほうをどのように変えれば女性たちにもっと適合するのかは尋ねられていない。次の章では、企業がいかに変われるかを見ていこう。
変わるべきは女性ではなく、企業だ
インドからインディアナポリスまで、世界中の企業が女性従業員向けにリーン・イン式のセミナーを開いている。彼らは、女性がより積極的になる方法を教えるワークショップを主催し、女性スタッフにパワーポーズを学ぶよう勧め、昇進したいならメールに感嘆符を使わないようにと言い含めている。要するに、女性がアルファ男性を模倣するよう教えることに多大な時間と金を費やしているのだ。しかし、もし企業が女性に出世のためにステレオタイプ的な男性行動に合わせることを求めなかったらどうだろうか？
その代わりに、すべての従業員が自らの潜在能力を最大限に発揮できるようサポートするにはどうすればよいかを尋ねたとしたら？ この章の要点：変わるべきは女性ではなく、企業だ。 企業フェミニズムの通念によれば、女性は出世するために男性のように振る舞う必要がある。しかし、企業の出世階段を上るために、女性が自らのアイデンティティの側面を隠したり変えたりすることを強いられるべきではない。代わりに、信頼に満ちた環境を創り出し、誰もが自分らしくいられ、それぞれのユニークな才能と強みを活かして前に進めるようにする責任は企業の側にあるべきだ。グーグルは最近、最もパフォーマンスの高いチームをそれほど成功させた秘密の要素を発見するために、社内調査を行った。
その要素とは心理的安全性であることが判明した。最も高いパフォーマンスを発揮したチームは、男性的な企業の型にはまるプレッシャーなしに、自由に自分自身を表現できると感じていたチームだった。そうしたチームはより創造的で、より多様なアイデアを提案し、そして――たまたまだが――他のチームよりも多くの収益を生み出していた。では、企業は、女性が自分自身を表現し、ユニークな強みを発揮することに居心地の良さを感じられる環境を創り出すために何ができるだろうか？
個人目標ではなくチーム目標を導入することで権力を再分配し、権威よりも影響力に依存するマネージャー職を創設することもできるだろう。女性の心に響く報酬――より多くの責任よりも柔軟性、より多くの権威よりもコラボレーションの機会――を提供することもできる。女性が権力や責任を追求しないことを選ぶ理由に真摯に耳を傾け、より良い育児休暇や職場内託児所などを提供することで、それに対処しようと試みることもできる。最後に、そして最も重要なこととして、企業は、女性が前に進みたければ男のように振る舞えと言うのをやめることができるのだ。
最終的なまとめ
この要約の核心メッセージ：企業が本当に職場のジェンダー平等を促進したいなら、女性が問題であるかのように扱うのをやめる必要がある。 働く女性をターゲットにしたありふれたアドバイスは、男性の行動様式を取り入れろと説く。 しかし、女性に男性のように振る舞うことを求めるのは、彼女たちの数多くのユニークな才能や強み、能力を見落としている。 本当に行動を変える必要があるのは、女性ではなく、職場のほうなのだ。
実践的なアドバイス：女性のように交渉せよ。 男性は交渉がうまいと評判だ。それは、男性が自分の望むものを正確に手に入れるまで引き下がる可能性が低いからだ。しかし、女性の交渉術ははるかに繊細で戦略的であり、全員が満足する妥協点を達成する可能性が高い。ウィンウィンの交渉は、長期的に見れば全員にとってより良いものだ。だからこそ職場は、性別に関係なく、すべての従業員に女性のように交渉することを奨励すべきなのだ。
次に読むべき本：『リーン・イン』 シェリル・サンドバーグ 著 あなたは今、『リーン・アウト』の要約を読んだ。今度は、対照的な視点に触れてみよう！ 『リーン・アウト』が反論している思想についてさらに深く知りたいなら、次はシェリル・サンドバーグの現象的なベストセラーであり、働く女性のためのマニフェストである『リーン・イン』の要約に進んでみてはいかがだろうか。 フェイスブックのCOOであり、ベストセラー作家でもあるサンドバーグは、女性は職場で無意識のうちに自らを抑制していると信じている。この要約には、働く女性が仕事で成功すると同時に、つかみどころのないワークライフバランスを維持するために必要なアドバイスがすべて詰まっている。
