『学ぶか死ぬか』（2014年）は、変化の速い今日のビジネス界において、個人と組織の学習が生き残りの手段であることを力強く説きます。実践的なヒントが満載の本書は、個人と組織が生涯学習を促進する環境をどう作るか、その枠組みを提示します。
本書から得られるもの：会社の学習への向き合い方を見直し、業績を向上させる方法
経験豊富なビジネスリーダーは、学ぶ力が成功の鍵であることを知っています。しかし、それは具体的にどういう意味でしょうか。学ぶ力とは、スキルを向上させ成長させること、すなわち他社の一歩先を行くことを意味します。個人が学ぶことはできますが、より大きな課題は、組織全体が学び続けることです。
変化の速い今日のビジネス世界では、学ぶか死ぬかのどちらかです。本書は、私たちの脳がどのように働くか、つまり私たちが正確にどう学ぶのかを説明する最新の研究への洞察を与え、その知識を活用して会社の運営方法を見直す方法を示します。人間の心の仕組みに基づいて、成功するダイナミックな組織を築く方法を学べます。それは競合他社にとっては悪いニュースですが、従業員と収益にとっては素晴らしいニュースです。本書では以下のことを発見できるでしょう。
- トヨタが従業員のミスにどう対処しているか
- 効果的に学ぶためには快適な椅子が必要な理由
- 消防士のように素早く考える方法
システム1の思考は現状維持を選ぶ。システム2の思考は現状を打破し、より良くできると考える。
私たちは、環境における因果関係の結果を観察することで学びます。例えば、頭上に暗雲が立ち込めると、過去の観察から雨が降るかもしれないとわかります。時間の経過とともに、そうした観察は世界を解釈する方法となります。私たちの学習システムは、書き換えるのにより多くの作業を要するコンピューターのオペレーティングシステムのようなものです。
しかし、学んだことを書き換える能力こそが、生産的な学習の鍵です。人間の学習マシンは多くのエネルギーを消費するため、燃料を節約するために直感に頼り、オートパイロットで動く傾向があります。このモードをシステム1と呼びます。このモードでは、例えば幼少期に学んだ苦い教訓から、大声で叫ばずに声を抑えます。しかし、このモードが視野を狭めることがあります。競合製品が市場で自社製品を圧倒している理由を考えようとするときなど、本当に既成概念にとらわれずに考える必要があるときは、思考をシステム2に切り替える必要があります。
学習する組織の究極の目標は、システム1の思考を優先する傾向を克服することです。そのためには、学習する組織は、従業員が情報、特に自動的な思い込みに挑戦する情報を処理できるよう支援しなければなりません。システム1の思考は基本的な活動には問題ありません。しかしビジネスでは、トレンドや機会を見逃す原因になりかねません。システム1の思考に陥った企業は、現状維持以外の選択肢を見出せないことがよくあります。対照的に、システム2の思考は自動的な反応を拒否し、新たな選択肢を検討し、バイアスを和らげる助けとなります。
自分の思考の仕方を観察し管理することが、真の学習には不可欠です。システム2の思考を使う習慣を身につける一つの方法は、その日の自分の行動を振り返ることです。そうすることで、システム2の思考が役立ったであろう重要な瞬間を特定できます。プロセス全体を通して、失敗を学習の機会に変えられるよう、心を開いておくことを忘れないでください。私たちはしばしば（誤って）理性的な思考の心と感情の心を切り離します。しかし実際には、感情なしに思考することは不可能です。
感情を否定してはいけない。なぜなら感情は思考に必要だからだ。スポックをヒーローにしてはいけない。
感情と思考を司る脳の領域は密接にネットワーク化されており、重なり合ってさえいます。『スタートレック』の高度に論理的なスポックは、結局のところ架空のキャラクターです。現実には、完全に論理的な思考など存在しません。感情は常に思考に影響し、その逆もまた然りです。
感情が記憶に色を付ける様子を考えてみてください。あるいは「直感」は、本当の思考でも感情でもなく、むしろ両方の混合です。心、脳、身体はすべてコミュニケーションをとっており、伝達される内容がそれぞれに影響を及ぼします。だからこそ、例えば怪我をしたりストレスを感じたりすると、思考力も学習能力も低下するのです。しかし、思考の質が完全にコントロール不能というわけではありません。進化の歴史からわかるように、すべての感情が思考を妨げるわけではありません。
ネガティブな感情は自己保存行動（闘争・逃走反応など）を活性化させますが、ポジティブな感情は思考と学習を通じて認知処理を高め、気づき、探求、創造性を増大させます。だから感情を拒絶するのではなく、学習を高める感情を受け入れるべきです。笑顔を増やし、感謝の気持ちを表し、人生の良いことを振り返ることで、学習プロセスを容易にするポジティブな見通しが持てます。しかし、感情の管理は簡単ではありません。ネガティブな感情は理解力を制限し、恐怖反応を引き起こし、脳の他の機能を乗っ取るため、視点や行動を変える能力を損ないます。恐怖を感じると、私たちはその恐怖にとらわれ、心を十分に使えなくなります。
恐怖は、状況をそれほど怖くないものに捉え直すことで克服できます。例えば、取締役会へのプレゼンテーションが怖いなら、その話を学習の機会と見なせば大丈夫です。これで学習プロセスの仕組みがわかりました。次のセクションでは、学習を促進するツールと方法を検討します。人間の心がどう考え、どう学ぶかがわかったところで、これらの教訓を組織に応用する時です。
適切な人材、つまり内的に動機づけられた学習者を採用して、組織の学習曲線を改善する
目標は、チームを高業績学習組織（HPLO）にすることです。それは、学習が成功の重要な要素として称賛される場所です。HPLOは3つの重要な目標を達成する必要があります：適切な人材を見つけること、適切な環境を作ること、適切なプロセスを確立することです。まず、適切な人材を見つける方法から見ていきましょう。学習する組織には、学習マインドセットを持つ人材が必要です。その特徴は、学ぶことへの純粋な動機です。
生き残るという基本的な欲求は、物事に近づくか避けるかの決定を中心とした行動の発達につながりました。危険なものなら避け、そうでなければ近づきました。リスクを取って学ぶかどうかも同様に、学習プロセスに近づくか避けるかを学んできたかどうかにかかっています。例えば、新しいことに挑戦した後にマネージャーに屈辱を与えられたら、将来はリスクを取ることを避けるでしょう。対照的に、HPLOは、学び、他者の学習を助ける動機のある人材を組織に迎え入れることを目指します。
同様に、従業員は自己効力感、つまり達成する自分の能力への信念を持つべきです。問題を恐れるものではなく、挑戦と学習の機会と見なすべきです。自己効力感のあるマネージャーは、例えば大規模な製品リコールに対処できます。将来それを避けるために状況から学べることを知っているからです。学ぶ理由は多くあり、内的なものも外的なものもあります。スキルを習得・拡大したいと望み、フィードバックを歓迎する人は、内発的動機によって駆動されています。つまり、学ぶことで気分が良くなるのです！
一方、外発的動機の学習者は他者の承認を求めます。良い成績、高い給料、尊敬を得るために学びたいのです。一般に競争心が強く自己中心的で、挑戦を歓迎せず、失敗を避けようとし、実際には自分がどれほど賢いかを確認したいだけです。HPLOが求め必要とする学習者は、内的に動機づけられた学習者であることは明らかです！
従業員が安心して発言し創造的に考えるためには、ポジティブな環境を作る必要がある
適切な人材を見つけたら、彼らが成長できる環境、つまり学習を促進する環境を育む必要があります。ポジティブな学習環境は、学習者を個人として認識し、学習に対する自律性とコントロールを与えます。ロールモデルは、従業員を発見の旅に送り出し、挑戦させるべきです。学習マインドセットを刺激し、失敗への恐怖、ストレス、その他の学習を妨げる要因に対処する手助けをすべきです。
ポジティブな学習環境とは、チームリーダーが従業員の成長を気遣い育む能力によって評価される環境です。学習する組織は、トップマネジメントの報酬を決めるために「360度」レビュー（従業員がマネージャーを評価する仕組み）などを活用します。ポジティブな環境は階層構造を解体します。親や目上の人、教師への学習された服従は、職場での権威との関係に影響を及ぼすことがあります。従業員は発言することを恐れ、悪い業績評価や昇進を見送られることを恐れがちです。しかし、高業績学習組織（HPLO）には、従業員が考えを共有するよう招かれる環境が必要であり、それは従業員が安全だと感じて初めて可能になります。
例えば、マネージャーは、発言したり、失敗を認めて謙虚さを示したりする勇気ある従業員を称賛できます。トヨタは従業員に自分のミスについて正直であることを奨励していますが、これは罰せられないと従業員が知っていて初めて可能になります。雇用主はポジティブな学習環境を作る動機を持つべきです。学習を促進する空間は、高い従業員エンゲージメントにもつながるからです。一般的に企業は、従業員の意見を考慮し、得意なことをする機会を与え、良い仕事をしたことを認めることで、高いエンゲージメントを促進します。これらが合わさって、より多くの尊敬、自己効力感、ポジティブな雰囲気が生まれ、すべてが学習を促します。
優れた学習には優れたコミュニケーションが必要。システム2をオンにして、その場にいる積極的な聞き手になろう
適切な人材を見つけ、適切な環境を作ったら、次は高業績学習組織（HPLO）構築の3つ目の目標、適切なプロセスの確立です。適切なプロセスは効果的なコミュニケーションの上に築かれます。結局、学習はチーム作業なのです！システム1とシステム2の思考を覚えていますか？
同じ概念が会話にも当てはまります。私たちはしばしば、おしゃべりの最中にシステム1の思考が支配するのを許してしまいます。自分の信念や自己イメージを正当化することだけを求め、視点を挑戦したり広げたりすることを積極的には求めません。システム1の思考が学習のレシピではないことは明らかです。システム2のマインドセットで会話に臨めば、オープンで正直な話し合いが保証されます。すべてを疑問視し、会話の相手から学ぶべきです。
職場では、自分が間違っていたと認めるとき、あるいは他者の意見に対する判断を保留するときに学びます。残念ながら私たちは、尋ねることより話すことを重視する文化に生きています。他者の考えを尋ねるよりも、自分の意見を提供することをずっと好むのです。「話す人」は、自分が価値ある知識を伝えていると思い込みがちです。しかし実際に伝えているメッセージはこうです：「私はあなたより賢く、あなたより多くを知っている」。代わりに、謙虚な問いかけを行い、「尋ねる」ことに切り替えましょう。質問することで、同僚の考えを気にかけていること、耳を傾け学ぶ意志があることを示せます。
そのためには、自分が思っているほど知らないと自分自身に認める必要があります！良い会話には、話し手と聞き手の双方が関与することも必要で、それは気が散るものと戦うことを意味します。人間は認知上、毎分600語を処理できますが、話す速度は毎分約100〜150語です。その結果、すぐに退屈してしまうのです。
しかし、会話の相手は明らかに私たちに注意を払ってほしいと思っています！あなたがその場にいて、聞いていることを伝えて、安心させましょう。例えば、相手の言葉を言い換えて返したり、さらなる説明を求めたりしましょう。
最適な解決策を見つけるために、さまざまな批判的思考戦略を検討する
新しい事実に基づいて見方を調整するには（これは学習にとって極めて重要です）、新しい状況や情報を批判的に分析できなければなりません。ここでは、問題解決を改善するのに役立ついくつかの批判的思考ツールを紹介します。1つ目は認識駆動型意思決定モデルです。このモデルでは、現在の状況を過去の状況と比較し、現在の出来事に最も関連する状況を特定し、当時うまくいった解決策を適用します。
この方法は、時間が重要なときに最適です。例えば、消防士が火災現場に到着したとき、多くの行動の長所と短所を比較検討する時間はありません。代わりに、これまでに消火に成功したいくつかの火災を振り返り、現在の状況に何を適用できるかを考えます。火災の特性、建物の構造、周囲の環境を考慮して、何をすべきかを素早く判断します。しかし、完全に新しい状況もあり、その場合は過去の解決策に頼れません。そんなときは事前検死分析（プリモーテム分析）を使います。
医師が患者の死因を調べるために死後（ポストモーテム）解剖を使うのと同じように、事前検死（プリモーテム）のアプローチを使うと、将来の出来事が起きる前に予測する機会が得られます。状況に直面したら、可能な解決策を想像し、その解決策が間違っていたと想像します。「何が間違っていたのか？」と自問します。そして、仮想の失敗につながった詳細を検証し、その情報を使って当初見落としていたかもしれないリスクを軽減できます。1970年代、シェル石油の計画チームは、同様の戦略を使って自信過剰を減らし、従業員が解決策を検討する際に視野狭窄に陥るのを防ぎました。そして最後に、洞察プロセスが新しいアイデアの発見に役立ちます。
ペースを落とし、判断を保留して自問しましょう：私の信念と矛盾するデータはないか？違う視点なら違う答えが出るだろうか？質問を言い換えたら、別の答えのセットになるだろうか？
自分自身の道を見つけ、学習の「ベストプラクティス」を組織に適用する
これらの教訓を自分の組織に適用する準備はできていますか？実際の事例をいくつか見て、他の企業がどう成功したかを確認しましょう。ヘッジファンドのブリッジウォーターは、学習環境を改善するためにドリルダウン（詳細な掘り下げレビュー）を使用しています。基本的にすべての会話、会議、インタビューが記録され、誰もがアクセスできます。
怖く聞こえますよね？プライバシーへの影響はさておき、この戦略により、従業員の思考や個人の弱点を簡単に振り返ることができます。同僚同士が容赦なく正直になり、互いの改善を助け合えるのです。ビジネスリーダーは、ビジネスモデルや企業文化さえも修正する必要がある場合があります。それには、リーダーが新しい学習プロセスを確立し、意思決定がどのように、どのレベルで行われるかをじっくり考える必要があります。会計ソフトウェア開発会社のインテュイットは、ビジネスの減速に直面したとき、クリエイティブ職が新製品を探求・発見・製作するために使う方法論であるデザイン思考を採用して、アプローチを抜本的に変更しました。
同社の目標は、真のイノベーションを生み出すことでした。デザイン思考を広めるために、インテュイットは従業員に個人プロジェクトを開発する時間を与え、実験を奨励し、最も有望なアイデアに報酬を与えることで、従業員に権限を与えました。あなたの会社がすでに市場リーダーだとしましょう。変化の必要はありませんが、どうやって地位を維持するのでしょうか。先を行くことは、高い従業員エンゲージメントを維持しながら、常にビジネスを再発明することを意味します。ユナイテッド・パーセル・サービス（UPS）は100ドルと自転車1台から始まりました。
同社はサービスを拡大するたびに（世界的な配送、翌日配送、航空サービスなど）、障害に直面し、それを貴重な教訓に変えました。UPSはまた、従業員満足を科学に変え、企業文化全体に中核的価値観を広め、従業員に株式プランで報いました。2012年時点で、UPSの定着率は約90％でした！あなたのビジネスに合った道を進む必要があります。しかし何を決断するにせよ、学習が組織を成功へと導くエンジンとなるでしょう。
最終的なまとめ
本書の重要なメッセージ：個人と組織は、継続的に学び適応する方法を見つける必要があります。さもなければ、職業的な陳腐化に直面することになります。 しかし、うまく学ぶためには、個人と組織は賢く学ぶ必要があり、それは学習が容易で報われる条件を作り出すことを意味します。 さらなる読書の提案： 『How We Learn』（私たちはどう学ぶのか）は、記憶を形成し保持する心の魅力的なメカニズムを説明し、この情報によって情報をよりよく吸収し保持する方法を示します。脳の多くの機能を探求し、より良く勉強し学ぶための実践的なアドバイスを得られます。
