New to Big（2019年）は、既存の企業がどのようにして自社の中核に超強力な成長モデルを組み込むかを描き出します。新興企業や初めての起業家の仕組みを取り入れることで、停滞を防ぎ、創造性を再燃させ、未来の問題を解決するためのイノベーションを起こせると説きます。
何が得られるのか？起業家のようにイノベーションを起こす方法を学ぶ
たとえば、あなたが大手の老舗企業を率いているとしましょう。何十年もの間、顧客はあなたの提供するものを愛し、遠くからでもあなたのブランドを認識していました。ところが突然、競合他社があなたの裏をかき――飢えた新興のライバルが、あなたの提供するものすべてを時代遅れにしてしまうかもしれません。いったいどうすればいいのでしょうか？
選択肢は二つです。傍観して新しい市場が見つかるのを期待するか、それとも大胆に行動するかです。ほぼ間違いなく、後者を選ぶ必要があるでしょう。つまり、その場しのぎをやめて、自ら動き出すのです。これからご紹介するポイントでは、既存の企業がどのようにすればスタートアップのように振る舞い、事業の中核に恒久的な成長マインドセットを据えられるかを見ていきます。創業50年の老朽化した組織でさえ、初めて起業する人のような新鮮さと俊敏さで動くことを学べるのです。
このまとめで学べること：
- アメリカの資本主義が内部から腐敗し始めた時期
- マイクロソフトの新CEOが組織を再発明しなければならなかった理由
- バブルラップ（気泡緩衝材）がどのように発明されたか
20世紀半ば、企業世界は深刻な悪習慣に陥った
アメリカ資本主義の黎明期に時を戻しましょう。19世紀後半――ロックフェラーやカーネギーの時代、立派な口ひげとシルクハットの時代――大企業は良識をもって行動していました。それらは市民精神と愛国心にあふれ、顧客と国に奉仕する企業でした。企業は信頼できる製品、たとえば良いウイスキーや頑丈な三輪車を提供し、商品を買ってくれる消費者とのつながりを大切にしていました。
ところが、20世紀半ばに何かが変わったのです。
1960年代までには、アメリカの巨大企業は消費者のニーズに応えることよりも、利益を蓄積することに重点を置くようになりました。彼らはもはや、顧客の問題を解決することよりも、経営陣に巨額の報酬を支払うことに関心を寄せていたのです。経済学者ジョン・ケネス・ガルブレイスは、その著書『新しい産業国家』でこの状況を診断し、大企業は社会の改善を犠牲にして莫大な利益をかき集めていると主張しました。
この本に反応して、経済学者マイケル・C・ジェンセンとウィリアム・H・メクリンは、「企業理論：経営者の行動、エージェンシーコスト、所有構造」と題する影響力のある論文を発表しました。彼らもまたアメリカ資本主義の状態を非難しました。しかし、企業にもっと顧客に奉仕するよう促す代わりに、彼らは株主を大切にするように言ったのです。1960年代後半に景気の落ち込みに見舞われ、これまで最も優先順位の低かった株主たちが不満を募らせていました。彼らの不満が経済を吹き飛ばすことを恐れた多くの企業は、ジェンセンとメクリンの助言を受け入れ、株主を何よりも優先することを決めました。
株主を満足させる方向への転換は、ビジネスを公衆や消費者のニーズから完全に切り離してしまいました。多くの企業は株主懐柔に取りつかれ、株価を押し上げない活動をすべて放棄したのです。つまり当然のことながら、新しい自動車やコンピューター、ファッションラインの開発に資本を投じる代わりに、企業は支出削減に集中したのです。効率的になればなるほど、株主にとっての比率は良くなりました。
その後に起こったことを説明するのに格好の比喩があります。小さな母鳥が巣の中で巨大なカッコウのヒナを抱えている様子を想像してください。母鳥は自分のヒナを忘れ、どんどん巨大になるカッコウだけに餌をやることを選びます。同様に、かつては顧客に奉仕し、企業を成長させようとしていた企業も、株主への対応に没頭するようになりました。その結果、彼らはイノベーションをやめ、成長をやめてしまったのです。
現代のスタートアップは、よりダイナミックなビジネスの方法を発展させた
ホホジロザメが泳ぐのをやめると、えらを酸素が通過できなくなり、沈んで死んでしまいます。大企業もイノベーションをやめると、同じような状態に陥りがちです。停滞は緩やかな、あるいは時に急激な衰退につながります。現代のスタートアップはこのことを理解しているため、長年続く企業とは大きく異なるマインドセットを育んでいます。
株主リターンに執着する既存企業とは異なり、スタートアップは顧客の問題に対する新しい解決策を提供しようとします。彼らは消費者の「ペインポイント」や「フリクションポイント」を特定しようとします。ソーシャルメディアの巨人、Facebookを考えてみてください。マーク・ザッカーバーグが寮の部屋でそれを考案したとき、彼はペインポイントを予見していました。彼は、Facebookが最初にテストされたアイビーリーグの大学をはるかに超えて、多くの人々が家族や友人と連絡を取り合い、世界中で写真やストーリーを共有したいと強く望んでいることを感じ取ったのです。その後に何が起こったかは、誰もが知っています。Facebookは世界で最も成功した企業の一つに成長しました。
あるいは、フードデリバリーサービスのDeliverooを考えてみましょう。この場合のペインポイントは、レストラン料理のデリバリー選択肢の欠如でした。実際、Deliverooの創業者であるウィル・シューは、モルガン・スタンレーのロンドンオフィスで深夜まで働いているときに、自らこのペインポイントを発見しました。
スタートアップ文化は、漸進的な手直しではなく、長期的な成長につながるイノベーションを奨励します。単に既存の製品を微調整し、実績のあるプロセスを改善するのではなく、スタートアップのマインドセットはリスクを受け入れ、未来に立ち向かうことを意味します。
直感に反するように聞こえますが、今日の目まぐるしい商業環境においては、これこそが企業が持続可能な成長を達成する唯一の方法でもあります。終わりのない顧客の問題に対する解決策を探し続けることで、スタートアップのマインドセットを持つ企業は成長できます。2018年の時価総額上位5社――アップル、アマゾン、アルファベット、マイクロソフト、フェイスブック――を見ると、共通点が見えてきます。これらの企業はすべてこのスタートアップのマインドセットを採用しており、革新を続けて新たな顧客ソリューションを模索し続けています。
ここで概説したのがNew to Bigの哲学であり、可能性を秘めたアイデアを指数関数的に成長させるための鍵です。次のポイントでは、ある既存企業がこうした戦略の一部を導入して自らを救った方法を学びます。
マイクロソフトは、自らを再発明した企業の優れた例である
マイクロソフトは企業の強豪です。前のポイントで学んだように、2018年には時価総額上位5社に入っていました。2001年も同様に、ゼネラル・エレクトリック、エクソンモービル、シティグループ、ウォルマートと並び、このリストに名を連ねていました。しかし、2001年から2018年の間に、マイクロソフトはトップ5から落ちてしまいました。何が起こったのでしょう？
ビル・ゲイツが2000年にCEOを退任したことで、マイクロソフトは輝きを失いました。後任のCEOスティーブ・バルマーが舵を取ると、創業者のような世界を変える仕事を続ける代わりに、彼は堅実で漸進主義的な論理を適用しました。他のテクノロジー企業（特にグーグルとアップル）が先を争って新境地を開拓する中、マイクロソフトは個性を世界に刻むことなく、他社を模倣した一連の冴えない製品を提供していました。
そして2014年、状況を一変させる新しいCEOが任命されました。それがサティア・ナデラです。彼は、44年の歴史と豊かな遺産を持つマイクロソフトという会社での仕事に、まるで新興企業の手綱を取るかのように取り組みました。
彼は全く新しいマインドセットでその役割に臨みました。それは2015年のインタビューで明確に述べられています。「私たちはもはや、成功の遅行指標である収益や利益については語りません。成功の先行指標は何でしょうか？それは顧客の愛情です。」著書『ヒット・リフレッシュ：マイクロソフトの魂を再発見し、すべての人のためのより良い未来を想像する探求』の中で、ナデラは自身の哲学を打ち出しています。それは、大胆な新アイデアを推進し、従業員が実験して失敗する余地を作り、四半期ごとの利益を心配するのではなく、長期的な視点を保つことを含みます。
ナデラは、巨大企業の持つあらゆるリソース、資本、ブランド認知力と、起業家精神にあふれたリスクテイクが出会う、一種のハイブリッドへとマイクロソフトを作り変えることに成功しました。今では、毎四半期2桁の利益率成長を遂げており、彼の戦術が成果を上げていることは明らかです。ナデラはマイクロソフトを再創業したと言ってもいいでしょう。
では、マイクロソフトの物語から何を学べるでしょうか？既存企業を再発明できるというだけでなく、それが生き残るために絶対的に必要であるということです。私たちが生涯を通じて俊敏さを保つために新たな挑戦に応じるべきであるのと同様に、大企業も活力を維持するために動き続けなければならないのです。
企業は「総アドレス可能市場（TAM）」モデルから「総アドレス可能課題（TAP）」モデルへと移行すべきである
企業世界の恐竜と、飢えた新たな挑戦者たちとの違いは何でしょうか？それは、組織の隅々にまで行き渡る異なるマインドセットです。これは「総アドレス可能市場（Total Addressable Market：TAM）」モデルと「総アドレス可能課題（Total Addressable Problem：TAP）」モデルの違いです。
まず、総アドレス可能市場、すなわちTAMモデルから始めましょう。このフレームワークは何十年にもわたって使われてきた、企業世界の主たる宗教です。既存の企業はこれを使用するように組み込まれています。それは、市場がどれほど大きく、企業がその市場のどれだけのシェアを合理的に獲得できると見込めるかという問題に取り組みます。それは既知のものを扱い、市場シェアをめぐって競合と争い、既存の製品やサービスのみを修正します。
新しい顧客のペインポイントよりも、主に自社のそれ――株価や短期的な財務的成功など――に焦点を当てます。そして見てきたように、今日の世界でこのアプローチを取る企業は停滞し始める可能性があります。最悪の場合、時代遅れになってしまうことさえあります。
もちろん、TAMモデルが完全に間違っているわけではありません。あなたが口紅ビジネスにいて、新しいリップグロスを製造したい場合、TAMモデルを使って、合理的に征服できると期待できる市場規模を見積もることができます。しかし、それ以上に権威を失います。それはまるで、地球のガイドブックで新しい惑星の植物相を探検するようなものです。
対照的に、総アドレス可能課題モデルは、指数関数的な成長を達成するための方法です。TAPモデルは、まったく新しい顧客の問題やニーズを発見することに基づいているため、新たな市場を開拓できます。すでに多くの競合がひしめく市場ではなく、未開拓の市場こそが成長につながるのです。
携帯電話を例にとってみましょう。最初に市場に出たとき、それは主に権力のある重役向けの、かさばるデバイスでした。総アドレス可能課題の領域は小さく思えました。しかし、それがより軽く、より小さく、より手頃な価格になるにつれて、需要は爆発的に増加しました。電子機器の設計者たちは、携帯電話がはるかに大きな課題、つまりすべての人のためのモバイルコミュニケーションに対応していると感じ取っていました。これこそが、最初の携帯電話メーカーに莫大なリターンをもたらす未開拓の市場だったのです。
顧客の問題に対処するには、市場調査のやり方を変える必要がある
さて、TAPモデルに移行した今、ビジネスのあらゆる側面について異なる考え方をする必要があります。それは、顧客が何を望んでいるかを予測することから始まります。
単に既存の製品やアイデアを顧客により合うように微調整するのではなく、成長マインドセットを持つ人々は、顧客が今いるところから始める必要があります。言い換えれば、顧客がすると言うことではなく、顧客が実際に行うことに注目する必要があるのです。
顧客がフィードバックをすることを企業が奨励する「カスタマーボイス」アプローチを考えてみてください。しばしば起こるのは、顧客が期待されていると思う答えを提供するように社会化されてしまうことです。たとえば、ある大手テクノロジー企業が近くの高級レストランを見つける新アプリの調査をしているとします。市場調査で、人々にそのアプリをどう思うか、いくら使ってもいいと思うか尋ねます。かなりの数の潜在顧客がそのアプリを気に入り、月額15ドルなら使うと答えたとします。
これに昔ながらの方法、つまりTAMマインドセットで取り組む企業は、アプリは「好意的な反応」を得て、顧客は「15ドルなら使う」と報告するでしょう。成長マインドセットを持つ企業は、市場調査を別の質問で締めくくります――「今すぐそのアプリにサインアップすることを約束しますか？」その答えが曖昧だったり否定的だったりすれば、そのアプリはおそらくそれほど大きな機会ではないと報告するでしょう。
もし顧客調査によって別の方向に導かれたなら、アイデアを捨てて一からやり直す覚悟が必要です。
あなたが噛むタイプのキャンディを製造している会社で、新製品を作りたいと考えているが、加工砂糖が否定的に見られていることを認識しているとしましょう。この場合、顧客と彼らが実際にどう感じているかを理解しようとするでしょう。あなたは、熱心なファンも時々購入する人も、あなたのスナックを食べることを「自分へのご褒美」と関連付けていることを発見します。そこで、最初に考えていた砂糖不使用の噛むキャンディのアイデアではなく、あなたのビジネスは今や「ご褒美」ビジネスなのだと捉えます。そうすれば、噛むキャンディを製造する代わりに、人々がどのように「自分自身にご褒美をあげる」のが好きかを考えることができます。例えば、キャロブスナック、化粧品、多肉植物の観葉植物などです。
ここでの教訓は何でしょうか？昔ながらのフォーカスグループ調査員のように振る舞うのではなく、ダイナミックで柔軟な観察者になる必要があるということです。
真のイノベーターと成長リーダーは、生産的失敗を受け入れる必要がある
ベンチャーキャピタリストのエスター・ダイソンが送るすべてのメールのフッターには、「常に新しい間違いを犯せ！」という言葉が添えられています。これは何を意味しているのでしょうか？見ていきましょう。
生産的失敗の結果は、私たちの周りにあふれています。潤滑剤WD-40を例にとってみましょう。なぜ「WD」（Water Displacementの略）の後に「40」という数字がついているか、理由を推測してみてください。そうです。会社がその配合を完成させるまでに40回の試みが必要だったのです。あるいはバブルラップ（気泡緩衝材）を考えてみてください。これは当初、未来的でトレンディな質感の壁紙として考案されました。それは大失敗し、IBMがコンピューター部品を輸送用に包装するために使ったことで初めて成功を収めました。この偶然がなければ、埋め立て地行きだったのです。
しかし、自分たちの大きな不利益になるにもかかわらず、経営幹部の文化は失敗を認めることを恐れます。既存企業は失敗を好みません。それは彼らの仕組みに組み込まれている方法ではないのです。それらを率いる経営幹部は負けず嫌いで、勝利を好む、非常に競争心の強い人々です。失敗から学ぶ貴重なプロセスは、彼らにとって異質なものです。このことは、会社の方向性に対する懸念を口にするよりも、経営陣のまわりを忍び歩くことを選ぶ全従業員に影響を及ぼします。そのため、そこから会社が重要な教訓を学べるような小さな失敗をする代わりに、失敗が運命づけられたプロジェクトが長く生かされ続け、巨額の資金と会社の時間の浪費につながる可能性があるのです。
ですから、生産的な失敗を奨励することが重要です。もしあなたが大企業で、従業員が実験をして興味深い失敗をできる環境を作りたいならば、それが許容される雰囲気を作る必要があります。これは、イノベーターがそこから学べる、多くの小さく、速く、安価な失敗を許容することを意味します。また、リーダーが見込みのないプロジェクトを打ち切ること、そして部下が真実をもって上司に立ち向かうことを奨励することも意味します。
失敗はイノベーションに内在しています。次のポイントでは、このイノベーションを組み込んだ構造を企業がどのように作り出せるかを見ていきます。
New to Bigの哲学を実践するには、新しいアイデアを探求する適切なチームを結成する必要がある
TAM志向の企業のビジネスリーダーで、TAPマインドセットに切り替えたいと考えているなら、それを実現するための素晴らしいチームが必要になります。
あなたの組織には、すでに必要な従業員がいる可能性が高いでしょう。しかし、あなたの会社で成功してきた人たちは、革新的な起業家精神という挑戦への準備ができていないかもしれません。このような高い業績を上げる人たちは、おそらく大企業が通常運営される方法、すなわちこれまで見てきたように、漸進的でリスクを嫌う方法に従って考えるでしょう。代わりに、既存の慣習を打ち破る人、自由思想家、反骨の人を探してください。こうした個人は、「興味深い」不適合者であり、物事をうまく進めるタイプというよりも、そのように見なされて、過去に昇進を見送られてきたかもしれません。
人材候補を絞り込むために、探すことのできる重要な特性があります。第一に、彼らは適応力がなければなりません。実証済みのプロセスやアイデアが機能しないときに、どうすべきかを考え出せる必要があります。たとえば、プロジェクトが出発点とは根本的に異なる領域に導いたとしても、歩調を乱すことなく方向を変えられるのです。先ほど見たチューイングキャンディの例を思い出してください。会社はキャンディそのものを捨て去り、「ご褒美」をマーケティングすることに移行しました。これこそが適応力の意味するところです。
必要不可欠な特性のリストの上位には好奇心があります。言い換えれば、彼らは一見バラバラに見えたり無関係に思える情報源やトレンドの間にパターンを検出し、そこから革新的なビジネスアイデアを構築できるべきです。また、謙虚さも必要です。革新的起業家精神の重要な側面の一つに、協働する能力があります。これは自己中心的な個人の話ではなく、個人がチームとして共に達成できることの話なのです。
最後に、彼らは実験への情熱を持っているべきです。これこそが超能力です。有望な候補者は、たゆまぬ実験者でなければなりません。彼らは一種のマッドサイエンティストのように、コードを解読することに断固として取り組むべきなのです。
最後のポイントでは、会社にとっての災難を招くことなく、これらの大胆なアイデアに資金を供給する方法を見ていきます。
企業は、よりインテリジェントなリスクとダイナミズムをもって新規プロジェクトに投資する必要がある
宝くじのチケットを買わなければ、宝くじに当たることはできません。新しいビジネスアイデアに投資するとなると、事はこれよりももう少し複雑です。しかしながら、リスクの概念は同じであり、以下のようないくつかの考えに従うことで、成功のチャンスを高めることができます。
まず、企業は新しいアイデアへの投資許可を取得しやすくする必要があります。リスクを取ることは破壊的な新興企業だけに限られたことではありませんが、既存のビジネスモデルを洗練させることに慣れている歴史ある企業では、新しいアイデアを試す許可を得るのは難しい場合があります。これはしばしば、予算が年次で割り当てられ、資金調達のプロセスが信じられないほど官僚的で煩雑になりがちだからです。実際、多くの新しいアイデアは上級幹部の目に触れる前に頓挫してしまいます。
新しいアイデアへの資金の流れを容易にする一つの方法は、「グロース・ボード（Growth Board）」を設置することです。グロース・ボードとは、会社のトップに位置する小さなチームです。このチームは新しいアイデアのメリットを素早く判断し、資金を割り当て、各計画の進展を監視します。しかし、柔軟性のない予算編成プロセスを持つ既存企業でよくあるように、一度に多額の資金を割り当てるのではなく、各プロジェクトの開始時には少額を投資すべきです。
そして、プロジェクトが展開するにつれて、成功すればより多くの資金が割り当てられます。各段階で、資金は継続または停止されます。このプロセスは、すべての新興企業が直面する闘争心と切迫感を植え付けます。そして重要なことに、この段階的なプロセスは、事業全体の「リスクを軽減」できることを意味します。もしアイデアに勢いがなければ、グロース・ボードは単に初期段階で資金を引き揚げればよいのです。
そして、ほとんどの新しいビジネスアイデアは失敗するため、一度に多くに投資するのが最善です。グロース・ボード・モデルの素晴らしい点は、既存企業が同時に多くの異なる案件を温め続けられることです。株式市場への投資と同様に、新しいビジネスアイデアの大部分は成功しません。興味深く有益な失敗ではあっても、存続可能ではないのです。しかし、企業は賭けを分散することで、UberやAirbnbのような黄金のアイデアのいずれかに当たる可能性を大幅に高めます。
この仕組みがあれば、企業はリスクを取ってイノベーションを起こすことができます。これは「オールウェイズ・オン（常時稼働）」のマインドセットと呼ばれ、その結果は驚くべきものになり得ます。
最後のまとめ
この本の核心メッセージ：
成長を求める大企業は、新興企業のようなダイナミズムと柔軟性を持って行動しなければなりません。さもなければ、停滞と時代遅れのリスクに直面します。成長の鍵は、顧客のペインポイントに対する新しい解決策を提供することであり、それは注意深い市場調査アプローチによって確かめることができます。この成長モデルを大組織に導入するには、型にはまらない革新的な人材で構成される特別なチームを雇用しなければなりません。
実践的なアドバイス：
自分の快適ゾーンの外にある本を読むこと。
もしあなたが経営幹部や企業人なら、他の経営者やビジネス思想家が書いた本だけを読むのはやめましょう。芸術理論や哲学、優れた小説を読んでください。自分の領域から遠く離れた作品に見られる想像力豊かな真実が、新しい商業的アイデアを生み出すインスピレーションになることに気づくかもしれません。
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次に読むべき本：『イノベーションのジレンマ』（クレイトン・M・クリステンセン 著）
あなたは今や、大企業が迅速に革新することを学ばなければ直面する課題を熟知しています。確固たる遺産や優れた経営慣行を持っているからといって、深刻な停滞に陥るリスクが依然としてあるのです。
歴史的な事例を通じて、クレイトン・M・クリステンセンは、一見すべてを正しく行っているように見える企業――優れた経営文化、確立されたブランド――が、なぜ突然、破壊的技術によって不意を突かれるのかを説明します。しかし、それらの企業は、こうしたイノベーションに直面しても生き残れるだけでなく、実際にはそれを自分たちの利益のために活用できるのです。その方法を知るには、『イノベーションのジレンマ』の要点をぜひチェックしてみてください。
