現代のテクノロジー時代において、ITへの依存度が低い企業でさえ、30年前のほとんどの企業よりもITに依存しています。しかし、この事実は多くの組織の機能や、最高情報責任者（CIO）に与えられる重要性にはまだ反映されていません。『The CIO Paradox』は、現代のIT責任者が直面する複雑な状況に取り組みます。
得られるもの：成功するCIOの条件とは何かを理解するための重要な洞察
あなたは仕事でどんなツールを使っていますか？おそらくメールを送ったり、電話で話したり、ビデオ会議をしたりしているでしょう。統計レポートをダウンロードしたり、CRMシステムを使ったり、会社のウェブサイトでビジネスを宣伝したりしているかもしれません。これらは、最高情報責任者（CIO）が責任を負う数多くの業務のほんの一部です。では、これほど多様な責任をどうやって1つの役割にまとめることができるのでしょうか？
それは簡単な仕事ではありません。ITは今やほとんどの企業にとって不可欠な要素であり、ますます多くの企業がCIOのリーダーシップに依存しています。多くの企業が知っているように、ITは多くのフラストレーションや混乱の原因にもなり得ます。しかし、ITにはもう一つの側面があります。それは、ビジネスをどう発展させるか、システムをどう改善するか、信頼と継続性をどう生み出すかという問題に取り組む戦略的な側面です。この要約では、CIOの役割におけるこの2つの側面のギャップを埋めるために何ができるかを探っていきます。
この要約でわかること：
- ボーイングのCIOがなぜ外部収益をビジネスに取り入れることを決めたのか
- アウトソーシングがどのようにイノベーションを刺激できるのか
- キンバリー・クラークのCIOがなぜビデオブログを始めたのか
シンプルさに焦点を当て、IT組織に革新的なマインドセットを植え付ける
最高情報責任者の仕事は逆説的です。CIOはコスト効率を追求し、実績のある安全なソリューションに固執しなければなりません。同時に、イノベーションに投資し、リスクを取らなければなりません。では、この相反する要求のバランスをどう取ればよいのでしょうか？
両方の目標を追求する一つの方法は、IT組織をシンプルにし、従業員にとって理解しやすいものにすることです。
ITは高コストで複雑、そしてほとんどの企業にとって絶対に不可欠です。しかし、平均的な従業員にとっては、コストが高いだけでなく、不便でビジネスと乖離しているように見えることがよくあります。しかし、そうである必要はありません。ITは最高の状態では、コスト効率が良く、問題解決に優れているからです。
グローバルエンジニアリング大手ベクテル・グループのCIOであるゲイル・ラムレスは、従業員がIT部門を「仕事の遂行を妨げる障壁を設置する部門」と見なしていることに気づきました。そこでラムレスはベクテルに加わったとき、IT部門が果たす役割の簡素化と合理化に着手しました。
ラムレスは、ベクテルが世界中に持っていた33の異なるITヘルプデスクを、共通のチケットシステムと単一の電話番号を持つ24時間365日対応の1つの運用に統合しました。この番号を世界中の従業員に配布し、最初の電話から、解決できた問題の割合をわずか20％から65％以上に引き上げました。同時に、ラムレスの戦略はコストを30％以上削減しました。
イノベーションを促進するもう一つの方法は、チームにイノベーションに集中するために必要な時間とスペースを与えることです。
ドクターペッパー・スナップル・グループのCIOであるトム・ファラーは、これを行う効果的な方法を見つけました。ファラーはIT部門の日常的な定型業務をアウトソーシングし、内部チームがイノベーションに集中する時間を確保できるようにしました。ヘルプデスクのチケット処理やネットワークサポートといった平凡なタスクを排除することで、チームはモビリティやビジネスインテリジェンスのようなより革新的な分野に集中できるようになりました。
運用上の問題が戦略的な仕事の妨げにならないようにする
つまり、ITはヘルプデスクの電話に応答するだけの部門なのでしょうか？このようなITに対する限定的な見方は、会社の幹部の間にも存在し、CIOが達成できる重要な仕事を大きく減らしてしまう可能性があります。
優れたCIOは、IT部門が単なるサポート機能を果たすだけのものとして見られないようにします。ボーイングのCIOであるキム・ハモンズは、ITが会社の戦略に影響を与え、さらには企業に収益をもたらすことができることを示しています。
ある時、航空業界の他の25人のCIOとの会議の場で、ハモンズはボーイングのモバイルセキュリティの取り組みを宣伝する機会をつかみました。他の企業も自社のモバイルセキュリティに苦労しており、ボーイングのソリューションを購入したいと考えていたのです。ハモンズはそのソリューションを販売し、会社に新たな収益をもたらしました。
ハモンズはまた、ITチーム全体の10％を顧客契約の業務に割り当てることで、収益を生み出すことの重要性を強化しました。日常的なサポート業務と戦略的な契約業務を分離することで、ハモンズのチームはより重要な問題に集中することができました。
しかし、すべてのCIOがハモンズのように会社の戦略に影響を与えられるわけではありません。CIOは上級管理チームの一員であるにもかかわらず、他の部門長のような影響力を持っていないことが通常です。影響力を強化するために、CIOはIT開発戦略を早い段階で、採用面接の時点でさえも提案すべきです。
これは、アメリカの機器メーカーであるアプライドマテリアルズのCIOとして採用されたロン・カイファーが行ったことです。
カイファーは、機能不全に陥ったIT環境を引き継ぐことを知っていました。そこで面接の際に、問題を解決するための戦略を説明しました。これには、会社で適切な影響力を持てることを保証する4つの条件が含まれていました。
第一に、CEOに直接報告すること。第二に、CIOが上級管理チームの他の役員と対等な立場にあること。第三に、すべてのITチームが彼の管理下にあること。そして最後に、新しいITリーダーシップチームを自由に採用できること。
会社内での自律性を確保することで、カイファーは成功の可能性を高めることが保証されました。
グローバル企業のCIOは、ローカル市場とコミュニケーションの重要性を理解する必要がある
真にグローバルなIT組織を運営するということは、複数の言語、文化、タイムゾーン、通貨を考慮するということです。これはCIOであることを非常に困難にする可能性があります。では、これらの要求にどう応えればよいのでしょうか？
まず第一に、CIOはどのプロセスがグローバル化に適していて、どのプロセスがローカルのままにすべきかを知る必要があります。結局のところ、消費者の期待は国によって異なります。例えば、インドでは45分列に並んで待つことは珍しくありません。一方、ブラジルの顧客にとっては、20秒以上の待ち時間があれば去ってしまうのに十分です。
自分の国でうまく機能しているシステムを別の国で使おうとするのはよくある間違いです。ウエスタンユニオンの元CIOであるジョン・ディックは、世界中に数千のローカル市場を持つ企業のCIOとしてこの課題に直面し、特定の市場がどのように機能するかを理解し、それに応じてシステムを構築することの重要性を強調しています。
例えば、多くの企業は標準的なグローバル給与システムを望んでいます。しかし、給与支払いに関しては、米国のシステムはマレーシアのシステムと互換性がないかもしれません。したがって、各国にローカルの給与処理業者を設立する方が効果的かもしれません。
グローバル規模でのコミュニケーションもCIOにとってのもう一つの課題です。対面での会議が必要な場合もありますが、物理的にその場にいることができないこともあります。
この困難も克服可能です。会議やメッセージの伝達にビデオを使うことができます。
キンバリー・クラークのCIOであるラモン・バエズは、グローバルコミュニケーション戦略の一環としてビデオブログを始めました。バエズが360度フィードバックの重要性についてビデオを投稿した後、最も消極的だったチームメンバーでさえも彼に連絡を取り、フィードバックを与えるようになったことにすぐに気づきました。バエズほどテクノロジーに詳しくない場合は、コミュニケーションの専門家を雇って組織向けのビデオ制作を手伝ってもらいましょう。
そして、繰り返しを心配する必要はありません。何かを何度も言ったからといって、それが世界中の隅々にまで届いたとは限らないのです！
CIOは与えられたテクノロジーと協力し、改善できる必要がある
IT部門が好むという理由で、仕事で古い携帯電話を使わされたことはありませんか？些細な不便に思えるかもしれませんが、この種のテクノロジーに基づく決定はCIOに大きな影響を与える可能性があります。
従業員が最新のテクノロジーを使いたいと思うのは普通のことで、CIOはあらゆる部門からの要求に押し寄せられるでしょう。CEOは会議通話に自分のiPadを使いたいと言い、営業チームは外出先で顧客データベースにアクセスする必要があり、管理アシスタントは新しいiPhoneから会社のメールアカウントにログインしたいと言うでしょう。当然ながら、これらの要求が拒否されればされるほど、ITに不満を持つ従業員が増えることになります。
最新テクノロジーについていくためのプレッシャーは、CIOの生活をますます困難にします。なぜなら、CIOは多くの場合、15年以上前の企業のテクノロジー決定によって設定された枠組みの中で業務を行うことを強いられるからです。対照的に、営業やマーケティングの幹部はそのような課題を引き継ぐことはありません。
では、CIOは今日のソフトウェアと過去のITをどう調和させればよいのでしょうか？
確かに逆説的で、簡単な解決策はありません。しかし、製薬大手アメリソースバーゲンの元CIOであるトム・マーフィーから学ぶことができます。彼は、30年前の欠陥のあるメインフレーム内の何百ものアプリケーションに対処しなければならず、CEOを説得してアップグレードへの投資を実現させました。
マーフィーは、新しいソフトウェアへの投資をCEOに説得しなければならないことを知っていました。そのために彼は視覚的なプレゼンテーションを作成しました。マーフィーは会社のリーダーたちにアンケートを取り、どのアプリケーションが最も重要と考えられているかを特定し、最も重要な80のアプリケーションのうち50％以上が月に少なくとも1回は障害を起こしていることを示す色分けされたチャートを作成しました。さらに、彼のデータは時間の経過とともにこれらの結果が悪化するだけであることを示していました。
視覚的な補助を用いることで、マーフィーは明確な論拠を提供し、新しいテクノロジーが価値ある投資であることをCEOに納得させました。
関係構築とコミュニケーションの簡素化によってITの役割を明確にする
組織におけるITの役割について混乱があるのは珍しいことではありません。CEOでさえIT部門の機能を誤解することがあります。なぜなら、彼らのバックグラウンドは通常、財務、営業、オペレーションであり、ITではないからです。
CEOとCIOの間のこの誤解は、別の逆説につながる可能性があります。あなたはビジネスのあらゆる側面に不可欠な存在でありながら、完全に別個の部門として見られているのです。
この逆説を解決するには、CIOが他部門のリーダーとの関係を構築することが不可欠です。ポジティブな関係を築く最善の方法は、技術者ではなく同僚として認識されるようにすることです。これは、会議、レポート、会話の中で自分自身とIT部門をどう提示するかに注意を払うことを意味します。
混乱を招く専門用語を省けば、CEOや他の幹部がITの重要性を理解するのははるかに容易になります。レスリー・ジョーンズは、モトローラ・ソリューションズのCIOになったときにこのことを発見しました。彼女の前任者は、経営委員会への週次レポートに、CIOしか理解できない8ページにわたる技術的な詳細を詰め込んでいました。
ジョーンズはこれらのレポートを廃止し、代わりにシンプルで明確な1ページの週次レポートを作成しました。その努力に対して、ジョーンズはCEOから「これまで読んだ中で最高のITレポート」と祝福するメモを受け取りました。
レスリー・ジョーンズはまた、ITと他の会社部門との間のコミュニケーションの重要性も知っています。彼女がCIOとして着任したとき、特定の問題についてIT部門の誰に連絡すべきかについて混乱があることに気づきました。
そこでジョーンズは物事を簡素化しました。ITから各特定部門の窓口となる担当者を1人任命しました。問題がテクニカルサポートに関係していようとビジネスに関係していようと関係ありません。マーケティング部門の窓口として1人のIT担当者を、営業部門には別の担当者を選任するなどして、ジョーンズはすべての部門がITと簡単にコミュニケーションできるようにしました。
CIOは将来を見据えて準備し、次期CIOへのスムーズな引き継ぎを計画すべき
IT部門の機能を改善し、より良い職場環境を作り出しました。CIOとしての仕事は完了ですよね？そう簡単ではありません。本当に長続きする遺産を築くためには、後任者がその仕事に適していることを確認する必要があります。
これは最後の逆説につながります。フォーチュン500企業のうち、CIOの後継者計画を順守しているのはごく一部であることを念頭に置きながら、どうやって後継者を育成すればよいのでしょうか？
なぜそうなるのか見てみましょう。多くの場合、CIOが退任すると、CEOは外部から後任を招きたがります。これは、CEOが通常ITの現状に不満を持っており、社内のITマネージャーは皆、その関連で汚名を着せられているからです。
そして、たとえ強力な社内候補者がいたとしても、その人はこれまで会社の幹部との接触が少なすぎて、真剣に検討されない可能性が高いのです。
これらの理由により、CIOの計画は不利な状況に置かれる可能性があります。幸いなことに、それでも将来のCIOを育成することは可能です。
まず第一に、後継者候補がビジネスの他の部分と十分に交流する機会を確保することです。トヨタモーターノースアメリカの元CIOであるバーバラ・クーパーによれば、時間の40％を、十分な交流を確保することでビジネスの他の部分を将来のCIOのために準備することに充てるべきです。
クーパーは、後継者候補が異なる部門との真の関係を築き、CIOとして必要となるスキルを開発するためのプログラムを構築することでこれを実践しました。
このプログラムでは、CIOが後継者候補と見なされるITマネージャーを選び、ITの関与から利益を得られる他部門の幹部と共に課題に取り組ませることができます。バーバラ・クーパーはIT部門のためにこの役員ローテーションイニシアチブを開始し、トップITマネージャーがビジネスの他の部分に触れる機会を確保しました。これは成功し、将来の幹部のための全社的なプログラムになりました。
最後のまとめ
この本の重要なメッセージ：
今日、テクノロジーはビジネスを成功させるための原動力です。したがって、ITはあらゆるビジネス戦略の重要な一部として見なされるべきです。しかし、CIOは常に考慮されるのに苦労しています。このCIOの逆説を克服するために、CIOはIT部門の枠を超えて、ビジネス全体にどのように影響を与え、チームに革新的なマインドセットを植え付けるかに焦点を当てるべきです。
実践的なアドバイス：
組織にモットーを与えましょう。
モットーは、IT組織に知られてほしい2つか3つの特性を強調することを可能にします。強力なマントラは、ITをビジネスと結びつけるための優れたツールになり得ます。
インターコンチネンタルホテルズグループのCIOであるトム・コノフィーの例を見てみましょう。彼のマントラ「私たちの使命は、テクノロジーをブランド差別化の実現要因へと変革すること」は、チームがイノベーションに焦点を当てた新しいマインドセットを作り出すのに役立ちました。
さらなる読書の提案：チームの5つの機能不全 パトリック・M・レンシオーニ著
チームの5つの機能不全は、チームは本質的に機能不全に陥りやすいものであり、優れたチームワークを促進するために意図的な措置を講じる必要があるという考えを提示しています。知識豊富なチームリーダーは、チームを効果的にするために多くのことを行うことができ、本書はこれを達成するための実践的なツールを概説しています。
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