『再発明への道』で著者ジョシュ・リンクナーは、変化の激しい現代のビジネス世界において、好奇心と変化を厭わない姿勢がいかに重要であるかを示しています。永続的な成功を望む企業は、自社、企業文化、製品、さらには顧客までも絶えず再発明していく必要があります。
この要約から得られること：競合に差をつけるために「再発明」が不可欠な理由
成功はしばしば山登りにたとえられます。麓から出発し、ゆっくりと頂上を目指して登っていく。道のりは険しく、転んだり、足を滑らせたり、岩場で苦労したりすることもあるでしょう。しかし頂上に着きさえすれば、成功をつかんだことになり、あとは休んで成功を味わえる、というわけです。
しかし実は、このたとえは見当違いです。成功とは、岩山を一方通行で登るようなものではなく、頂点に到達し、そこに居続けるための絶え間ない闘いです。一時の勝利に浸って気を抜けば、おそらく長く成功し続けることはできないでしょう。
偉大さの鍵は、努力を惜しまず、ビジネスを絶えず発展させることです。この要約では、それを実現する方法と、継続的な再発明がもたらすメリットを具体的に紹介します。
この要約でわかること：
- 書店チェーンのボーダーズが事業を畳まざるを得なかった理由
- ハーレーダビッドソンに乗っている男性が、おそらく弁護士である理由
- 「透けるパンツ」で利益を上げた企業の事例
成功するため、そして成功し続けるためには、自分自身を再発明する必要があります。そうしなければ、時代遅れになってしまいます。
大きなプロジェクトを終えたり、重要な契約をまとめたりといった大変な仕事を成し遂げた後は、少し休んでも当然だと感じるかもしれません。
しかし、ビジネスの世界において、これほど危険なことはありません！
成功し続けるということは、常に注意を怠らず、決して休まず、状況の変化に応じて常に自分自身を再発明する準備をしておくことを意味します。
再発明の鍵は、革新を続けることです。ナイキは1960年代に現代的なスニーカーを生み出して一躍有名になりました。しかし、その後もナイキは現状に甘んじることなく、挑戦を続け、限界を試し、新製品に投資してきました。
最近の例を挙げると、身体活動を計測し、装着者のフィットネス目標達成を助けるLED表示リストバンド「Fuel Band」や、従来の素材ではなく編み糸で作られた靴「Fly Knit Racer」などがあります。
こうした固定観念にとらわれない発想により、雑誌『Fast Company』は2013年にナイキを世界で最も革新的な企業に選びました。ナイキの成功がそれを裏付けています。2006年から2012年の間に、同社の売上は60％も伸びました。
重要なのは、自社の再発明によって市場に破壊的な変化を起こさなければ、他社が間違いなくそれを起こすということです。
全盛期の書店チェーン、ボーダーズは1,200以上の店舗を展開し、2009年までに年間売上高は30億ドルを突破していました。ところがわずか2年後に同社は崩壊してしまいました。何が起きたのでしょうか？
ボーダーズは市場が変化していることを見抜けませんでした。電子書籍やダウンロード、ストリーミングによるメディアのデジタル化を受け入れず、紙の本やCD、DVDだけに集中し、デジタル市場によって時代遅れになりつつあった実店舗に多額の投資を行っていたのです。
明らかに、ビジネスの関連性を保つためには再発明が必要です。次の章では、再発明のプロセスを始めるための出発点を紹介します。
競争力を維持するには、時には自社のコアビジネスを容赦なく見直す必要があります。
世界は絶えず変化しています。コダックの元副社長ドン・ストリックランドは、これを「シフト・ハプンズ（変化は起こる）」と巧みに表現しました。
風がどちらに吹いているかを見極められず、目先の利益に反してでも行動する覚悟がない企業は、必ず後れを取ります。
コダックは、その悲しい例です。全盛期にはフィルム市場のほぼ90％を支配し、その支配力を確固たるものにするため、デジタル写真技術の先駆者にさえなっていました。
1992年、ストリックランドはコダックが最初のデジタルカメラを発表する準備ができていると宣言しました。しかし、取締役会は尻込みしました。「フィルム販売という我々のコアビジネスを明らかに損なうとわかっていて、なぜデジタルカメラを開発するのか」と彼らは反論したのです。
しかしデジタルこそがフィルムの未来でした。その後コダックは革新的な競合他社に追い抜かれ、かろうじて生き残るのが精一杯でした。
コダックの例は、困難ではあっても、生き残るためには変化が必要だということを示しています。ただし、コアビジネスを絶えず再定義することで、その変化ははるかに容易になります。
再発明を始めるのに最適な方法のひとつは、ハワイの企業SNUBAの例に倣い、顧客の目線で自社を検証することです。
1980年代末にアメリカ経済が落ち込んだとき、スキューバダイビング会社は、顧客がそんな高価な娯楽にお金を払えないという深刻な問題に直面しました。SNUBAはこの機会を利用して、顧客の視点から自社のビジネス慣行を詳しく検証し、問題を特定しました。それは、実際にダイビングを体験する前に多額の費用が必要になるということでした。
そこで同社は、特別な訓練や資格を必要とせず、空気タンクを水面に置いたまま、長いホースでダイバーとつなぐシステムを開発しました。SNUBAの体験はダイビングに似ていながら、初心者にも適しており、費用対効果にも優れています。これは大成功を収めました！
会社では「何を」の再発明と同じくらい、いやそれ以上に「どのように」を再定義することが重要です。
企業は課題に直面すると、問題は自社の製品やサービスにあると考えがちです。そこで新製品ラインや気の利いたオファーを導入するという変化を起こします。
時には、前進する方法は「何をしているか」ではなく、「どのようにしているか」を考えることです。
成功には製品革新が必ずしも必要ではありません。製品やサービスの提供、販売、マーケティングの方法を少し変えるだけで、ビジネスを活性化するには十分なことがよくあります。
1990年代半ば、住宅ローンプロバイダーであるQuicken Loansの創業者ダン・ギルバートは、全米の顧客にオンラインで住宅ローンを販売するという構想を持っていました。今日ではオンラインで商品やサービスを購入することは当たり前ですが、当時のギルバートのアイデアは画期的でした。
Quicken Loansは、書類処理をオンラインに移行するだけで、ローン販売のプロセス全体を再発明しました。「何」（つまり製品そのもの）は同じままでした。しかし「どのように」を変えたことで、Quickenは競合他社を打ち負かすことができました。
とはいえ、一度だけ再発明すれば十分というわけではありません。競争力を維持したいなら、継続的な再発明を可能にする仕組みを考案しなければなりません。
2003年、ギルバートも同様の気づきを得ました。飛行中のパイロットが飛行機を作り変えられないのと同じように、製品やサービスの生産・販売・提供を担当する人々に、通常業務を果たしながら会社のプロセスを再発明することを期待することはできません。
さらに、プロセス最適化に必要なスキルは、例えば営業やマーケティングに必要なスキルとは異なることが多いのです。
そこでギルバートは、自ら「モウストラップ・チーム（ネズミ捕りチーム）」と呼ぶチームを作りました。その唯一の責務は、どんなに小さなものであれ、会社のすべてのプロセスを精査し、革新することでした。
その結果、会社は急速に成長し、2013年には売上高が1,000億ドルに達しました。さらにQuickenは、高い顧客満足度で数々の注目すべき賞を受賞しました。
自分が何のために仕事をしているのかを忘れないでください。それは顧客のためです。
革新的な新製品やサービスを生み出すことに急ぐあまり、企業はそもそも何のために作っているのか、つまり顧客のためだということを忘れてしまうことがあります。
実際、2012年のカスタマー・エクスペリエンス指数によると、評価対象ブランドのうち、顧客体験のスコアが「良い」または「優れている」とされたのはわずか37％でした。
あなたの会社はその37％に入っていますか？ 顧客体験を向上させるために何ができるでしょうか？
始めるのに良いのが、顧客の五感体験を改善することです。顧客のあらゆる感覚に訴えることで、製品やサービスへの関与を高めることができます。
たとえば、あなたが空手道場を経営しているとしましょう。顧客が道場に入るときの身になって考えてみてください。道場の匂いはどうか？ 見た目はどうか？ 雰囲気はどう感じられるか？
では、創造的な質問を自分に投げかけてみましょう。各セッションの最後に冷たいタオルを提供したらどうか？ あるいは、伝統的な日本の音楽を静かにバックグラウンドで流したら？ 顧客の感覚体験を向上させる方法はほかに何があるでしょうか？
顧客体験を向上させるもうひとつの方法は、顧客が共感できるストーリーを通じて感情的なつながりを作ることです。
まさにそれを、アスレチックウェア企業のルルレモンが2013年に実践しました。同社の主要なヨガウェアラインのひとつに使われていた生地が透けるという不満が、世界中の女性から上がったのです。ヨガのポーズをとっているときに透けるのは、恥ずかしいことになりかねません。
同社は、この失敗を謝る標準的なプレスリリースを発表するのではなく、ストーリーを使って顧客のユーモア感覚に訴えることを選びました。
全米の店舗のショーウィンドウでは、マネキンがヨガのポーズをとり、「ロンドンも見えた、フランスも見えた。でも透けるパンツはもうありません」「安心してください、隠していますから」といったスローガンを掲げたバナーが飾られました。
「セカンドチャンス・パンツ」と名付けられた新しい改良版ヨガパンツは、顧客自身が作り出した物語を引き継ぎました。そうすることで、問題を顧客との絆を深める機会に変えることに成功したのです。
企業文化を変えることで、会社の創造的可能性を活性化できます。
すべての企業には独自の文化があります。それは往々にして企業に深く染み込んでいるため、従業員には見えなくなっています。
しかし、製品やサービスと同様に、企業文化も絶えず再発明される必要があります。会社の日常を形作る価値観、目標、態度を見直すことは、チームの創造的エネルギーを活性化し、新たな成功レベルに到達する助けになります。
その出発点のひとつは、従業員が自らの決断に責任を持てるように企業文化を変えることです。そうすれば、大きな生産的エネルギーが解き放たれます。
例えばインドのタイヤ会社アポロ・タイヤズは、2005年までに収益性のある成功企業になっていました。しかし経営陣はアポロをさらに成長させたいと考えていました。
常務取締役のニーラジ・カンワーが気づいたのは、会社全体で共有する共通の目標が欠けていたことでした。そこで彼は従業員に「2010年までに売上を7倍の20億ドルに伸ばす」という課題を与えました。
そのためには、企業文化を根本から変える必要がありました。そこでアポロは、目標達成のために、チームメンバーが自律的に意思決定を行い、リスクを取ることを権限として与えました。そうすることで、カンワーはチームの潜在エネルギーを解き放つことに成功し、ついにアポロは野心的な目標を達成しました！
従業員の間で会社の儀式を共有することも、企業のコアバリューを強化するのに役立ちます。
たとえば、クラウドコンピューティング企業のRackspaceは2012年に、『フォーチュン』誌の「働きがいのある企業トップ100」に選ばれました。同社が共有するコアバリューである「Fanatical Support（熱狂的サポート）」は、専門性、対応力、透明性を徹底的に高めることを意味しています。
Rackspaceの従業員が受けられる最高の栄誉は「Fanatical Jacket（ファナティカル・ジャケット）」です。これは拘束衣を模したもので、同社のコアバリューを象徴し、強化するものです。
研究者で教授のパオロ・グエンツィによると、こうした儀式は従業員の生産性を高め、共通のアイデンティティを築き、望ましい行動を強化する効果があります。
顧客を厳しく見つめ直してください。顧客が誰なのか、あるいは顧客が何を望んでいるのかを再発明する時ではないでしょうか。
ほとんどの企業は、誰が顧客かを明確に把握しています。中には、他者がイメージする顧客層とブランドが同一視されるようになった企業もあります。
ハーレーダビッドソンのバイクを思い浮かべてください。それに乗っているのはどんな人物だと思いますか？
自社を再発明したい企業にとって、顧客を見直し、新たなセグメントに応える方法を見つけることは、素晴らしい出発点です。
1973年から1983年の間に、安価な日本製バイクがアメリカ市場に溢れたため、ハーレーダビッドソンの市場シェアは78％から23％へと急落しました。
価格では決して競争できないと悟ったこのアメリカのメーカーは、自問せざるを得ませんでした。いったいどうすれば競争できるのか？ 答えはシンプルでした。感情によってです。
ハーレーは、新しい顧客層が生まれつつあることに気づいていました。ハーレーをステータスシンボルと見なす裕福な銀行員、弁護士、医師たちが、「リッチ・アーバン・ライダーズ」や「ロレックス・ライダーズ」といった名前を付けたバイカーグループを結成していたのです。
この流れに乗って、ハーレーダビッドソンは価格を下げるどころか引き上げました。
その結果、1990年までに同社の顧客基盤の60％は、世界中の大卒者と専門職で占められるようになりました。
顧客基盤を再発明するもうひとつの方法は、顧客セグメントの範囲を見直すことです。
繁栄するビジネスを築きたいなら、あらゆる人のニーズに合う製品を作って、できるだけ幅広い顧客層にアピールしたいと考えるのは自然です。しかし、狭い顧客セグメントに狙いを定めることで、競争を避けることができます。
カリフォルニアに本拠を置くGU Energy Labsはその好例です。同社のGUエナジーゲルは、マラソンランナーやパーソナルトレーナーといった持久系アスリート専用に作られており、彼らは大きなスポーツ市場のほんの一部を占めるにすぎません。それでも同社は大成功を収め、ニッチ市場のリーダーとなっています。
ここまで、ビジネスを前進させるための再発明の方法に焦点を当ててきました。最後の章では、自分自身を再発明する方法を紹介します。
成功は情熱に従うことと同じくらい簡単です。時間をかけて自問してください。あなたが本当に望むものは何ですか？
ビジネスで成功するとは、会社や戦略を再発明することではなく、むしろ自分自身を再発明することである場合があります。
「あなたの情熱は何ですか？」という根本的な問いから、自分の人生を見つめ直してみましょう。
情熱に人生とビジネスを導かせることで、新しい可能性の世界が開かれます。情熱とワクワク感が、キャリアを真に再発明する力を与えてくれます。
1975年、バイク愛好家のジム・ジャナードは、バイカーやスキーヤーに長く愛されるサングラスブランド、オークリーを創業しました。しかし2007年に同社を21億ドルで売却した後、ジャナードはカメラに夢中になりました。
デジタル写真への情熱が、通常のフィルムカメラと同じ画質を、はるかに安い価格で実現できるデジタルカメラを作るという彼のアイデアを後押ししました。
REDカメラの開発により、ジャナードはデジタル写真の画質を100倍に向上させ、多くのフィルム愛好家に未来はデジタルだと確信させることに成功しました。
さらに、自分の人生を動かす価値観を再発明することで、本当に大切だと思うことを達成できるようになります。
テニス選手のアンドレ・アガシは、全盛期にはお金も名声も権力もすべてを持っていました。それでも彼は幸せではありませんでした。1997年にはトッププロのランキングから落ち、うつ状態になり、薬物に手を出しました。
しかし内省の期間を経て、彼は人生を作り変えました。テニスのランキングや収入の代わりに、寛大さ、思いやり、思慮深さといった新しい価値観を成功の尺度として生きるようになったのです。
これによってアガシはテニスに新たな喜びを見出し、1999年には再び世界ランキング1位になりました。その成功により、彼は真の情熱である慈善活動を追求できるようになりました。彼は恵まれない子どもたちを支援するために「アンドレ・アガシ財団」を設立し、この財団は6,000万ドル以上を集めています。
最終まとめ
この本の重要なメッセージ：
長期的に競争力を保つには、企業も個人も、絶え間ない変化と再発明を受け入れる必要があります。顧客が誰なのか、プロセスをどう管理するか、企業文化をどう表現するかを見直すことで、成功するための新しく創造的な方法を見つけることができます。
実践的なアドバイス：
会議に再発明を持ち込みましょう。
次の会議ではタイマーを10分にセットし、未来に向けて会社を変革するよう招かれたと想像してみてください。1億ドルの資金を自由に使えるとしたら、何をしますか？ CEOを驚かせるようなアイデアを35個考え出しましょう。突飛なアイデアで構いません。質よりも量が重要です！
さらに読みたい方へ：『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』ジム・コリンズ著
『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』は、著者とその研究チームによる5年間の調査結果をまとめたものです。研究チームは、長年の平凡な業績の後に持続的な成功を収めた上場企業を特定し、それらの企業を精彩を欠く競合他社から分けた要因を抽出しました。
これらの要因は、リーダーシップ、文化、戦略マネジメントに関する重要な概念に凝縮されています。
