『パイを育てる』（2020年）は、企業が持続可能な利益を達成しながら社会に価値を生み出すことで繁栄できる方法を示しています。すべてのステークホルダーの幸福を優先する企業は、株主リターンだけに焦点を当てる企業よりも優れた業績を上げることが多いことを明らかにしています。豊富な研究と実例を提示しながら、長期的な成功はみんなのためにパイを育てることから生まれるという説得力のある主張を展開しています。
本書から学べること：企業が社会に貢献しながら持続可能な成功を実現する方法
現代社会において、企業の役割は利益追求の枠をはるかに超えています。企業は、財務の健全性を維持しながら社会に積極的に貢献することがますます期待されるようになっています。しかし、一見相反するこの目標を、企業はどのように両立させればよいのでしょうか。その答えは、短期的な利益よりも長期的で包括的な成長を重視する思考法を採用することにあります。顧客、従業員、地域社会、環境といったすべてのステークホルダーの幸福を優先することで、企業は関わるすべての人に利益をもたらす持続可能な成功を達成できるのです。
本書では「パイを育てる」という考え方を学びます。これは、既存の価値を再分配するのではなく、全体的な価値を拡大しようとする企業哲学です。このアプローチが財務業績の向上と社会的利益の両方につながることを示す実例を多数紹介します。経営陣のインセンティブや自社株買いの影響から、目的主導の卓越性と市民参加の力まで、ビジネス慣行をより広い社会目標と一致させることが、すべての人にとってより公平で豊かな未来を生み出す方法を探ります。
ビジネスと社会のために「パイを育てる」思考法を取り入れる
命を救う薬の価格が一夜にして5,500%も高騰したらどう感じるでしょうか。これはニューヨークのマウントサイナイ病院の医師ジュディス・エイバーグが直面した現実でした。ダラプリムの価格が1錠13.50ドルから750ドルに跳ね上がったのです。なぜこんなことが起きたのでしょうか。製造元であるチューリング・ファーマシューティカルズが、マーティン・シュクレリの指揮下で、患者の健康よりも利益を優先するという思い切った決断を下したからです。
ヘッジファンド・マネージャーからバイオテクノロジー企業のCEOに転身したマーティン・シュクレリは、既存の薬剤を買収して大幅に価格を引き上げることで投資家リターンを最大化する戦略をとりました。このアプローチにより、必要な医薬品が多くの人にとって手の届かないものとなり、特にトキソプラズマ症（寄生虫感染症）のような重篤な病気の患者に影響を与えました。法的には問題がなくても、シュクレリの行動は広範な怒りを引き起こし、ビジネス慣行における深刻な問題を浮き彫りにしました。
なぜ一部の企業はこのような運営をするのでしょうか。これを「パイの奪い合い思考」と呼びましょう。これは、価値を分けるべき固定されたパイとして見る考え方です。シュクレリの戦略は、患者や医療提供者など他のステークホルダーの取り分を減らしてでも、投資家の取り分を増やすことを目指していました。この考え方は、利益を増やすために顧客、労働者、サプライヤーを搾取することにつながりがちです。
しかし、ビジネスを運営するにはもっと良い方法があります。別の製薬会社メルクの元CEO、ロイ・バジェロスを考えてみましょう。1970年代後半、メルクは家畜用の薬イベルメクチンが、人間の河川盲目症（オンコセルカ症）という寄生虫病を治療できることを発見しました。アフリカの貧しい地域に薬を配布するコストは高額でしたが、バジェロスは無償で提供することを決断しました。社会に奉仕するというコミットメントに突き動かされたこの決断は、何百万人もの命を救い、メルクの評判を高め、人材と投資家を惹きつけ、結果的に会社に長期的な利益をもたらしました。
これこそが「パイを育てる思考法」です。企業がすべてのステークホルダーのために価値を創造し、既存の価値を単に再分配するのではなく全体的な価値を拡大することを目指す考え方です。この考え方を持つ企業は、社会責任を中核業務に統合し、継続的に革新を行い、利益と並んで長期的な社会的利益を優先します。
では、企業はどうすればこの思考法を採用できるのでしょうか。それは、あらゆる面での価値創造に注力することです。つまり、公正な賃金を支払い、新しく有益な製品を開発し、環境負荷を減らし、地域社会と積極的に関わることを意味します。では、具体的にどのように機能するのでしょうか。次のセクションで見ていきましょう。
効果的なインセンティブによってパイを育てる
インセンティブはビジネスの成功を推進する上で重要な役割を果たします。2010年、レキットベンキーザーのCEOバート・ベヒトは9200万ポンドを稼ぎ、役員報酬の記録を更新して英国で世論の怒りを巻き起こしました。反発は激しく、彼は2011年に辞任し、レキットの市場価値は18億ポンドも下落しました。この出来事は、全体像を考慮せずに高額な役員報酬だけに焦点を当てることの意図せざる結果を浮き彫りにしています。
ベヒトのリーダーシップは変革的でした。1995年から2011年まで、彼はレキットを大幅な成長へと導き、売上高、営業利益、純利益は毎年大きく増加しました。大型新製品よりも継続的な漸進的イノベーションに注力したことで、業界の称賛を集めました。ベヒトの下でレキットの株価が急騰し、投資家に220億ポンドの価値を生み出したのも当然です。彼の退任後、状況は大きく変わりました。
ベヒトの影響力は株主を超えて顧客や従業員にも及びました。彼は食器洗い機用洗剤フィニッシュの改良など、日常の作業を簡素化する製品革新を主導しました。また、起業家精神にあふれた文化を育み、あらゆるレベルの従業員がアイデアを出しリスクを取ることを奨励し、人員数とスキルの大幅な成長をもたらしました。さらに、彼のリーダーシップの下でのレキットの環境への取り組みは、温室効果ガス排出量の大幅な削減につながり、企業責任の評価も獲得しました。
では、何が問題だったのでしょうか。実は、ベヒトの報酬に関するメディアの報道は重要な詳細を見落としていました。9200万ポンドのほとんどは10年にわたって蓄積された株式オプションによるもので、会社への長期的なコミットメントを反映したものでした。ベヒトはまた、収入のかなりの部分を社会に還元し、1億1000万ポンドを慈善団体に寄付していました。
役員報酬は格差を助長するとして批判されることが多く、S&P500企業のCEOの平均報酬は平均的な従業員の給与の264倍にもなります。しかし実際には、CEOの報酬を再分配しても会社全体の価値への影響は最小限です。本当の問題は、報酬構造が経営陣をどのように動機づけるかにあります。端的に言えば、効果的なインセンティブは単に報酬水準を下げるのではなく、長期的な価値創造に焦点を当てるべきなのです。
CEOの報酬は長期的な業績と連動させ、会社の将来への投資を促進すべきです。CEOの高い株式保有率は長期的な成功を後押しします。譲渡制限付き株式のようなシンプルな報酬構造は、複雑なボーナスよりも効果的です。株式を数年間ロックすることで、CEOは持続可能な価値創造に集中できます。
役員報酬の改革は、パイを育てる考え方を促進するインセンティブの創出に焦点を当てるべきであり、株主とステークホルダーの双方にとって長期的な価値創造を推進する必要があります。単に報酬水準を下げるだけでは不十分です。代わりに、企業はCEOのインセンティブが会社の持続可能な成功と健全性と一致するような構造を必要としています。
物議を醸す自社株買い
2014年、医療保険会社ヒューマナの1株当たり利益（EPS）は7.73ドルから7.34ドルに低下し、当時のCEOブルース・ブルサードに影響を与えました。彼のボーナスはEPSが7.50ドルであることが条件だったのです。ブルサードは特定の費用を除外し、5億ドルの自社株買いを実施することで、EPSを7.51ドルに押し上げ、168万ドルのボーナスを確保しました。これは物議を醸す自社株買いの実践と、それがパイを育てる思考法とどう関係するかを浮き彫りにしています。
自社株買いとは、企業が余剰資金を成長投資や賃上げに使うのではなく、自社の株式を買い戻すことを指します。これは実際の業績改善なしにEPSを人為的に押し上げ、経営陣や投資家に利益をもたらすことがよくあります。2003年から2012年の間に、S&P500企業は自社株買いに2.4兆ドルを費やしました。これは純利益の91%に相当します。
しかし、自社株買いは前向きな戦略的意味を持つこともあります。将来の配当義務を減らし、CEOが会社の長期的な見通しに自信を持っていることを示すシグナルになります。正しく実行されれば、自社株買いはリソースをより価値の高い領域に再配分することでパイを育てることができます。
幅広い立場の政治家が自社株買いの制限を求めており、これはこうした慣行が長期的な投資よりも短期的な利益を優先しているという懸念を反映しています。2019年には民主党のチャック・シューマー上院議員とバーニー・サンダース上院議員が自社株買いの制限を提案し、続いて共和党のマルコ・ルビオ上院議員も同様の提案を行いました。英国政府も自社株買いについて調査を開始し、生産的な投資を圧迫する可能性を懸念しました。
自社株買いに関する誤解は数多くあります。投資家への無償の贈り物と見る向きもありますが、実際には投資家は自社株買いがあろうとなかろうと、いつでも株式を売却できます。自社株買いが賃金を犠牲にしているという考え方にも欠陥があります。自社株買いに使われる純利益は、賃金やその他の費用を差し引いた後に計算されるからです。
研究によれば、自社株買いは短期的な株価よりも長期的な株式リターンをより効果的に高める可能性があります。また、調査によると、企業は通常、望ましい投資をすべて行った後にのみ自社株買いを実施しており、自社株買いは投資機会の不足に対する対応であって、その原因ではないことが示唆されています。
配当と比較すると、自社株買いは柔軟性と的を絞ったリターンを提供します。企業は機会に応じて支払いを調整でき、最も関与度の低い投資家が株式を売却することを可能にし、よりコミットメントの強い株主基盤を残します。自社株買いはまた、所有権の集中度を高め、価値創造へのインセンティブを強化します。
適切に実行されれば、自社株買いは企業リソースを価値創造投資と長期的な視点に一致させることで、パイを育てることに貢献できます。重要なのは、自社株買いが持続可能な成長と社会的利益に焦点を当てたより広い戦略の一部であることを確保することです。そしてこれが次のセクションで見ていく内容です。
企業における目的主導の卓越性
ケニアの僻地の村に住み、最寄りの銀行まで数時間かかり、すべての取引を現金に頼っている生活を想像してみてください。これがマガディでヤギの取引をしていたエマニュエル・シロンガの現実でした。2007年にボーダフォンがM-Pesa（エムペサ）を開始するまで。このモバイル送金サービスは彼の生活を一変させ、携帯電話で入金、出金、送金ができるようになりました。現金のリスクと不便さから解放され、エマニュエルは生計に集中できるようになりました。これは、目的主導のイノベーションがもたらす深い影響を示す好例です。
目的とは、企業が存在する理由であり、社会に奉仕し、その存在によって世界がどう良くなるのかという問いに答えるものです。利益はこの目的を果たすことの副産物です。例えば、M-Pesaは2014年までに19万6000世帯のケニアの家庭を貧困から救い出しました。これは、企業が中核業務における卓越性を通じて社会的価値を生み出せることを示しています。
ボーダフォンのM-Pesa導入は、事業運営をより広い社会的目的と一致させることが大きな利益をもたらすことを示しています。これが目的主導のイノベーションの力です。中核的な事業活動における卓越性に注力することで、企業は付加的で重要度の低い社会プロジェクトよりも効果的に社会に奉仕できます。
ビジネスにおける卓越性は、製薬やテクノロジーなどの業界に限りません。ユニリーバのような企業は、石鹸のような日用品でさえ世界の健康に大きな影響を与えられることを示しています。ユニリーバが2010年に開始した手洗いキャンペーンは、世界中の衛生習慣の改善を目指し、肺炎感染を23%、下痢を45%減少させました。どんな企業も、業界を問わず、その特定の役割における卓越性を通じて社会の幸福に貢献できるのです。
目的は明確に定義され、組織全体に伝達されなければなりません。それは戦略的決定を導き、会社の運営に組み込まれるべきです。パタゴニアの環境再生へのコミットメントは、このアプローチを象徴しています。彼らの「このジャケットを買わないで」キャンペーンは、消費者に購入を再考するよう促し、利益よりも持続可能性を優先しました。この大胆な動きは、短期的な利益よりも社会的影響を優先するビジネス上の決定を目的がどのように推進できるかを示し、パタゴニアの長期的な環境利益への献身を強化しました。
目的主導の思考法に沿うために、企業はミッションと価値観を効果的に伝える必要があります。ここで統合報告が重要な役割を果たします。統合報告とは、財務指標と非財務指標を組み合わせて業績の包括的な見方を提供するものです。透明性を高めることで、このアプローチは統合的思考を促進し、ステークホルダーの懸念がすべての主要な決定に組み込まれることを確実にします。これは、企業の社会的責任へのコミットメントを強調しながら、長期的な持続可能性と成功を強化する包括的な手法です。
目的主導の卓越性は、企業がパイを育てるための最も効果的な方法であり、社会と株主の両方に利益をもたらします。独自の役割に注力し、中核活動を通じて社会に奉仕することで、企業は持続可能な成功を達成し、永続的なポジティブな影響を与えることができます。
市民が企業行動を形作る力
一個人としては、大企業を変えることについては無力に感じやすいものです。しかし、市民には企業行動を形作る大きな力があります。ステークホルダーとして、政策立案者として、そして影響力を持つ者として、あなたはすべての人のためにパイを育てることに貢献できます。
投資家としては、自分の価値観に合う企業を選び、社会的業績が優れた企業を優先することができます。英国の慈善団体シェアアクションは、投資信託をスチュワードシップ（投資先企業への関与）に基づいてランク付けし、社会的に責任ある投資判断を支援しています。
従業員としては、倫理的な慣行を持つ雇用主を選び、社会的実績の悪い企業を避けることで大きな影響力を持つことができます。2010年代のウェルズ・ファーゴのスキャンダルでは、営業目標を達成するために従業員が不正口座を開設するようプレッシャーを感じていました。これは、ガバナンスが不十分で非倫理的な慣行を持つ企業で働くことの結果を浮き彫りにしています。
顧客としても、責任ある企業から製品を購入することで影響力を行使できます。エシカル・コンシューマーのようなウェブサイトは、情報に基づいた選択をし、自分の価値観を反映したビジネスを支援するのに役立ちます。
また、個人が企業の意思決定プロセスに直接関わり、参加する方法は多くあります。投資家は会社の会合で変更を提案でき、従業員は組織内で改善を提案でき、顧客はフィードバックを提供し株主提案を支援できます。レゴの例を見てみましょう。レゴは2004年に倒産の危機に瀕していました。しかし2015年までには世界最大の玩具会社になっていました。その原動力となったのは、アンバサダー・プログラムを通じた顧客参加で、新製品のアイデアを募り、既存製品の再焦点化を支援しました。
次に政策立案者です。このグループは投票やパブリックコメントを通じて規制に影響を与え、市場の失敗に対処し、パイの成長からの利益を再分配できます。例えば、3,500人以上の米国の経済学者が支持する炭素税は、排出量を削減し、全国的に環境責任を促進するでしょう。ただし、規制はイノベーションを阻害しないようにする必要があり、企業のさまざまな状況に合わせて調整されるべきです。「コンプライ・オア・エクスプレイン（遵守せよ、さもなければ説明せよ）」という規定は柔軟性を提供し、企業が規則に従うか、従わない理由を説明するかを選択できるようにし、画一的なアプローチなしに説明責任を確保します。
企業行動に影響を与えるもう一つのグループがあります。インフルエンサーです。メディアやシンクタンクを含むこのグループは、世論を形成する上で重要な役割を果たします。企業行動の良い面も悪い面も、名前を挙げて称賛し非難することで、ポジティブな行動とネガティブな行動の両方を浮き彫りにします。ここでは、厳密な証拠を用いて、正確さとバランスをもって提示することが不可欠です。例えば、自社株買いの利点を批判と並べて提示することは、より包括的な見方を提供し、情報に基づいた意思決定を促します。
最終的に、すべての個人が企業行動に大きな影響を与えることができます。それにはあなた自身も含まれます。どこに投資し、どこで働き、どこで買い物をするかを選び、企業や政策立案者と関わってください。そうすることで、企業がすべての人のためにパイを育てようと努力し、世界に永続的なポジティブな影響を生み出すシステムに貢献できます。
まとめ
アレックス・エドマンズの『パイを育てる』の主な要点は以下の通りです。
企業は、株主の利益を最大化することだけに焦点を当てるのではなく、すべてのステークホルダーのために価値を創造することに焦点を当てる「パイを育てる」思考法を採用することで、持続可能な成功を達成できます。このアプローチには、社会責任を中核業務に統合すること、経営陣のインセンティブを長期目標と一致させること、自社株買いなどの慣行を成長促進のために戦略的に活用することが含まれます。市民が企業と関わり、その慣行に影響を与える力を与えることも重要です。個人と企業が協力することで、より公平で持続可能な経済を構築し、誰もがパイを育て、永続的なポジティブな影響を達成する役割を担っていることを示せます。
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