アイデアを思いつき、事業計画を練り、資金を調達し、新規事業を立ち上げて成功を収めた。しかし今度は成長が必要だ。『スケーリング・アップ』（2014年）は、そのための最も有用なツールを明らかにする。スケーリング・アップのチェックリスト、レバー、優先順位のシステムを活用し、正しい戦略的・財務的決定を通じて事業を拡大しながら、強固な企業文化を築こう。
何が得られるのか？ ビジネスを成功裏にスケールアップする秘訣を発見しよう。
世界中で毎年、無数の新しい企業が誕生しています。ほとんどは数年以内に失敗し、もう少し長く続くものもありますが、大きく成功してゲームを変える企業へと成長するのはごくわずかです。なぜでしょうか？
優れた製品があり、ビジネスが順調でも、成長しようとする企業にはスケーリングが重要で、しかも予想外の課題をもたらします。これはパラドックスです。規模が大きくなれば、物事は楽になるはずではないでしょうか？ 頭脳も資金も勢いも増えるはずです。ところが、それは間違いです。
この要約が示すように、古くて狭いワンフロアのオフィスから新しい2フロアのオフィスに移るという単純なことさえ、ビジネスに思わぬ影響を与えることがあります。では、どのように正しく進めればよいのでしょうか？
この要約では、考慮すべきすべての要素を構造化されたチェックリストと考えさせられるプロセスに分解して解説します。
この要約で学べること：
- なぜ成長が必ずしも成功につながらないのか
- 正しい言葉を所有することがビジネスのスケーリングにどう役立つか
- なぜ現金が依然として王様なのか
企業を成長させ、キャッシュフローを倍増し、収益性を3倍にし、企業価値を10倍にする「4つのD」を知ろう！
あなたが従業員500人の企業のエグゼクティブ・マネジャーだと想像してください。CEOから、来年末までに従業員が1500人以上になると告げられました。最初に何をしますか？
企業がスケールアップする際には、確かに考慮すべきことが山ほどあります。資金不足に陥ったり、戦略的決定を見失ったりしたくなければ、組織構造と意思決定プロセスを完璧に整えなければなりません。そこで、世界的なエグゼクティブ・コーチング会社であるガゼルズ・チームが、ビジネスを成功裏に成長させるための「4Dフレームワーク」を開発しました。では、成功するスケーリングに不可欠な4つのDとは何でしょうか？
第一に、あなたとチームは、個人的および経済的成長の推進者（Drivers）でなければなりません。マネジャーはコーチだと考えましょう。従業員が集中力とモチベーションを維持するには、1対1のコーチングが不可欠です。継続的な学習を可能にする追加研修の提供も検討してください。
第二に、リーダーはステークホルダーからの要求（Demands）と実際の業務プロセスとのバランスを見つけなければなりません。会社のプロセスは利益を生む必要がありますが、ステークホルダーからの評判を保つことも重要です。両方のバランスを、カスタマイズされた戦略を策定することで取ってください。
戦略をうまく実行するには、第三のDである十分な規律（Discipline）を可能にするルーチンを導入する必要があります。会社全体が、四半期または年間の最優先事項を認識していなければなりません。これが規律の第一要素です。明確な目標を念頭に置くことで、効果的に優先順位をつけられます。規律のもう一つの側面は、定期的なミーティングのルーチンであり、継続的なデータレビューで補完されます。これにより、問題を即座に検出し、できるだけ早く対処できます。
最後に、最も緊急な質問が何かを知り、決断（Decisions）を下し始めることが不可欠です。スケールアップする際、企業は数独パズルを解くように、最初に最大の問題に取り組み、次に他の問題を片付けていくべきです。できるところから始め、慎重に進めましょう。
以上、4つのDはドライバー（推進者）、デマンド（要求）、ディシプリン（規律）、ディシジョン（決断）です。
成長は非常に複雑で、頭に入れておくべきことがたくさんあります。でも絶望しないでください。以下の要約では、4つのDを成長させる機会でもある4つの主要な問題領域――人材（People）、戦略（Strategy）、実行（Execution）、キャッシュフロー（Cash Flows）――に対処するためのフレームワークを提供します。
企業は成長に合わせて人事管理を強化しなければならない。
米国企業のうち、25年以上存続し、経済全体の成長に大きく貢献する「高インパクト企業」になれるのはわずか2～3％です。なぜこれほど少数の企業しかその段階に到達できないのでしょうか？ すべては人材にかかっています。
真実は、成長が必ずしも長期的な成功につながらないということです。チーム、戦略、組織的・物理的なインフラが互いに連動して成長しなければ、成功は長続きしません。
これは成長のパラドックスと呼ばれます。企業が大きくなり、ルーチンがしっかり確立されるほど、物事は楽になると思いがちです。しかし実際には、従業員が増えれば増えるほど、彼らを効果的に組織化するためにより多くの労力が必要になります。
チームを拡大しながらワンフロアから2フロアのオフィスに移転する企業を考えてみましょう。設計者が共有キッチンや休憩室などのコミュニケーションスペースを確保しなければ、従業員間の情報の流れは格段に悪くなります。
成長する組織ではコミュニケーションが不可欠ですから、情報が滞りなく流れるようにチームやサブチームを構成することが重要です。チームが大きすぎるとコミュニケーションが妨げられます。代わりに、7～10人ずつのサブチームに分割してみてください。
つまり、成長プロセスで行き詰まりを感じているなら、チームの構造と規模がまだ完璧に組織化されていない可能性が高いのです。しかし、成長は一夜にして成し遂げられるものではないことを忘れないでください。成功を長期的に持続させたいなら、拡大も長期プロセスとして捉えなければなりません。
自問してみてください。あなたの組織は今後25年で何を達成したいですか？ Appleは2001年に従業員9600人に達するまでに25年かかりましたが、それから14年後の現在、同社は15万人以上を雇用しています。
適切な人材が適切なことを、正しく行っていることを確認する。
「全員がマーケティングに責任を持つ」と言って何も問題が起きない経営チームは存在しません。明確な責任分担が必要です。そうでなければ、誰も責任を取れなくなります。そして説明責任の欠如は、ビジネスを確実に崩壊へと導く道です。
説明責任を生み出し可視化するために、著者は機能説明責任表（FACe）とプロセス説明責任表（PACe）を開発しました。
FACeは成功を測定し、誰が何に責任を持つかを定義するために使えます。まず、自社の機能を洗い出し、すべて書き出します。
次に、経営チームの各メンバーに、各機能の責任者（1名）と、成功を測る重要業績評価指標（KPI）（例：プロジェクトあたりの利益）を記入してもらいます。
この表を作成したら、複数の機能を担当しながらも明確な説明責任を持っていないチームメンバーがいないか検討します。パーリー・フラートンの経営チームがこの表を埋めたとき、会議室には6人いるのに、表に載っているのは3人だけだと気づきました。創業者がもっと具体的にタスクを委譲する必要があることが明らかでした。
ビジネスを推進するプロセスとその責任者も明確にすべきです。ここでPACeの出番です。
PACeを使うには、まず採用や製品開発など、会社の主要プロセスを特定します。各プロセスに1人の監督者を置きます。次に、そのプロセスを測定するKPI（例：時間、品質、コスト）をまとめます。それから、各プロセスをどう改善したいか（例：より速く、よりコスト効率よく）を記述します。最後に、各プロセスの重要な段階ごとに誰が関与しているかをマッピングします。
モチベーションを高め、マネジメントからコーチングへの切り替えを始める。
優れた従業員1人が、平均的な3人の代わりになると言われます。だからこそ、すべての人材に投資して成長させましょう！
まず、「マネジャー」という言葉を「コーチ」に置き換えましょう。Googleのピープルアナリティクスチームは、優れたマネジメントにおいて個人コーチングが最も重要な要素であることを発見しました。チームをマネジするとは、単にタスクを委譲しプロセスを監督することではなく、チームを率い、メンバーが成長し向上するよう刺激することでもあるからです。
チームメンバーが自分の強みを伸ばし、弱みから学ぶのを促す一つの方法は、研修です。実際、給与総額の2～3％を追加で研修に費やす価値があります。チームはより高い生産性とロイヤルティで報いてくれるでしょう。The Container Storeは、販売員に業界平均より50～100％高い給与を支払い、入社1年目に263時間の研修を提供しています。
また、チームの話に耳を傾けることで、彼らの仕事を楽にすることも心がけてください。定期的なミーティングを通じて、何がやる気を起こさせるか、何がそうでないか、仕事をより簡単にするには何が必要か、そしてどんなリソースが要るかを話し合えます。休憩室を増やす、メールプロバイダーを変えるといった小さな変更でさえ、大きな違いを生むことがあります。
最後に、明確な期待を必ず設定しましょう。従業員に最優先事項を伝えますが、達成方法は自分で見つけさせます。自分で考えるよう促すことは難しいですが、長期的には問題解決能力を強化します。時にはタスクや責任を変更して、従業員に個人の成長に必要だと思われる課題を与えることもできます。
力強いスケーリングには、確固たる戦略ビジョンが必要だ。
従業員50人を超え、上司が全員の名前を覚えている会社を見つけるのは難しいでしょう。組織が大きくなるにつれて、小さな企業をやる気にさせる目的意識を維持することが極めて重要です。しかし、どうすれば？ それは戦略の問題です。
コアバリューを確立することで、あらゆる決断のためのわかりやすい指針を組織に与えられます。これは企業文化の規範であり、簡潔で現実的な一文で表明されるべきです。例えば「自ら実践する」などです。
また、会社のミッションをコアパーパスとして定式化して明確にすべきです。これは1語で済むこともあり、単に達成したいことを示します。ディズニーにとって、コアパーパスは単に「幸福」です。では、従業員が自信を持ってコアバリューとパーパスに関与できるようにするには？
クレジットカード取引会社VeriFoneは、企業文化を強く保つ巧みな解決策を考案しました。創業者は、実際のケーススタディで示したすべてのコアバリューを収めたポケットサイズの「ブルーブック」を作りました。このブルーブックは8カ国語に翻訳され、すべての会議で会社のビジョンを力強く手軽に要約したものとして常備されています。
会社のビジョン要約には、あと2つの要素を含めるべきです。それはブランドプロミスとビッグ・ヘアリー・オーディシャス・ゴール（BHAG）です。
ブランドプロミス（顧客に保証すること）は、3つが最も強力で、中核となる1つの約束を前面に据えます。たとえばBuildDirectは、最良の価格を第一の約束とし、その次に最高のカスタマーサービスと製品専門知識を掲げています。意思決定の際に3つのブランドプロミスを参照することで、自社の行動が顧客の期待を満たすことを確実にできます。
BHAGは20～25年以内に達成すべきものです。でも簡単にするために、3～5年ごと、さらに年間、月間、週間の目標を設定しましょう。実際、目標を登山に例え、頂上からの眺めを手に入れる前に小さな台地に到達するとイメージすることもできます。
コアバリュー、パーパス、ブランドプロミス、目標をまとめれば、見込み客、サプライヤー、あるいは難しい状況に対処する際にいつでも参照できる便利なツールが手に入ります。ビジョン要約のコピーを共有スペースに置けば、チームもこのツールを最大限に活用できるでしょう。
自社の強みを活かして収益を向上させる。
ビジョン要約ができたことで、明確な戦略の骨格が手に入りました。しかし、目標にもっと早く到達したいなら、組織の強みがどこにあるのかを正確に理解すべきです。
まず、顧客の心の中を覗いてみましょう。あなたの会社の名前を聞いて何を思い浮かべるでしょうか？ 自動車メーカーのボルボはマーケティングによって、「安全性」という言葉をブランドと真っ先に結びつくものにしました。「最も安全な車」をGoogleで検索しても、まっさきにボルボが表示されるほどです。
全顧客の87％は購入の選択肢を探すためにインターネットを検索します。どの言葉を自社が所有すべきかを見つけるには、Google広告のキーワードプランナーを使い、ブランドに関連してどの言葉がどれくらい検索されているか調べましょう。
次に強みを探すべき場所は、Xファクターです。これは自社を競合他社と差別化する小さな戦略的ディテールです。それを認識することで、収益を倍増させる競争優位に変えることができます。
アウトバック・ステーキハウスを例にとりましょう。彼らは、ほとんどのレストランマネジャーが常に新しい仕事を求めて移動するため、品質が安定しないことに気づきました。そこで、独自のXファクターを生み出すことにしたのです。
アウトバック・ステーキハウスは、将来のマネジャー候補にまず2万5000ドルの自己資金を投資させる、新しい報酬制度を創設しました。3年間、レストラン経営の訓練を受け、競争力のある賃金を得ます。その後、マネジャーは自分の店舗を運営し、2年後に特定のマイルストーン基準を満たせば、10万ドルのボーナスが与えられました。
計算された戦略を練ることに時間をかけることで、アウトバック・ステーキハウスは計画を容易にし、製品の品質を高めるXファクターを作り出し、顧客体験を競合より優位に立たせたのです。
全員が同じ方向を向くための戦略計画を設計する。
ワンページ戦略計画（OPSP）は、目標を可視化しかつ達成するためのフレームワークです。4万社以上の企業がOPSPを使って、すべてが順調かどうかを把握し、新たな課題に迅速に対応しています。
OPSPを設計する際には、いくつかの質問に答える必要があります。各ステップの責任者は誰か？ 来年の最優先事項は何か？ その進捗を追跡するためにどの指標を使えるか？
たとえば、人事部門をより効率的にすることが目標だとしましょう。アクションには「人事マネジャーの追加採用」や「オンボーディングプロセスの改善」が含まれるかもしれません。では、クリティカルナンバー（最重要指標）は何でしょうか？ 「採用とオンボーディングのプロセス期間を6か月から3か月に短縮する」などです。
ロックフェラー習慣チェックリストのような実行チェックリストは、非常に役立つことがよくあります。このリストは、「チームが健全で足並みが揃っている」から「会社の計画と実績が全員に見えるようになっている」まで、目を配るべきすべての重要要素を要約しています。これによって、ミスや潜在的な問題をずっと早く認識できるようになります！
そしてOPSPは目標だけのものではありません。報酬も明確に明記する必要があります。考えてみてください。一生懸命働くことには、何のために働いているのかがわかって初めて意味があります。だから、年間、月間、週間の目標を楽しいチャレンジにしてみてはいかがでしょうか？
テーマを考案して目標をゲームに変えることができます。たとえば、プロセスをスピードアップするのが目標なら、プロジェクト名をワイルド・スピードと呼んでもいいでしょう。チーム全員が成果を確認し、どのように祝うかを書き込めるスコアボードをデザインすることもできます。
安定したミーティングとレビューのリズムで計画の実行に集中する。
優れた企業は優れたジャズバンドのようなものです。厳密な計画がなくても、自信を持って協働できます。しかし、バンドのメンバーと同じく、チームメンバーは自分のパートを理解し、一緒に練習する必要があります。だからミーティングが非常に重要なのです。
安定したミーティングのルーチンによって、情報が正確に流れ、コミュニケーションの壁を防げます。現在の活動や課題を把握するには、毎日または毎週チームミーティングを開きましょう。ジョン・D・ロックフェラーは、主要な人材と毎日昼食を共にしました。あなたの経営陣も、毎月1日の学習に参加し、四半期ごとにオフサイトでより大きな戦略会議を行うべきです。
毎日たった5分間でもチームと過ごせば、小さなジレンマをずっと早く解決できます。『上司とうまくやる方法』の中でロザンヌ・バドウスキーは、ミーティングは上級リーダーにとっては標準的な週の労働時間の10％以下、中間管理職では5～7％以下で済むと述べています。
とはいえ、成長が速ければ速いほど、ミーティングのリズムは密にする必要があります。年間20％から100％成長しているなら、四半期を1年とみなしてミーティングを計画しましょう。
一貫して状況を把握するもう一つの方法は、データの収集です。定量的データと定性的データは、あらゆるシナリオでの意思決定を強化します。
さらに、会社の全員が自分のKPIとチームのクリティカルナンバーを把握していることを徹底してください。そうして初めて、自分の日々のパフォーマンスを測定できます。データが目標と実績の間にギャップを示したら、現在の障壁は何かを尋ね、それに取り組みましょう。
顧客からのフィードバックは財務面のフィードバックと同じくらい重要です。クライアントと話し、チームに関する問題を抱えていないか確かめるのを忘れないでください。データを注意深く観察すればするほど、問題により早く対応できます！
成長する企業には、それを養うキャッシュフローが必要だ。
誰もが何か大きなもののために貯蓄をしたいと思うものですが、毎月どれだけ支出しなければならないかがわからないと、それは難しいものです。一部の企業では財務諸表が完全に軽視されてさえいますが、資金はもちろん拡大の中心です。
自社内で現金がどのように流れているかを理解し、ある程度の現金準備を持つことが不可欠です。『ビジョナリー・カンパニー② 飛躍の法則』の中でジム・コリンズとモートン・T・ハンセンは、卓越した企業は平凡な競合他社の3～10倍の現金準備を持っていることを明らかにしました。
現金準備を拡大したいなら、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）に注目してください。この数値は、あなたが投資した1ドルが売上として戻ってくるまでにかかる時間を示します。短ければ短いほど良いと覚えておいてください。
たとえば、1990年代半ばにデルは倒産寸前でした。CCCが63日だとわかったのです。それはあまりにも長すぎます！ そこで新CFOのトム・メレディスが短縮に取り組みました。わずか10年以内にCCCは21日まで縮まりました。この時点でようやくデルはより速く成長し、現金を消費する代わりに生み出し始めました。2013年、創業者のマイケル・デルはついに、会社を非公開化するのに十分な現金を手にしました。
CCCを短縮するには、まずそれを売上、納品、請求・支払、製造・在庫の4つの構成要素に分解し、それぞれに別々に取り組んでください。これらの各要素の中に、サイクルタイムを短縮し、典型的なミスを減らし、ビジネスモデルを改善する機会が見つかります。
たとえば、ベネトン・インディアは製造コストがかかりすぎており、そのせいでCCCが延びていることに気づきました。この問題を解決するため、彼らはベンダーやサプライヤーが製造契約に入札できるようにするソフトウェアを導入することで、より安価なサプライヤーを見つけるためのビジネスモデルを改善しました。
キャッシュフローを次のレベルに引き上げる、小さな変更を計算する。
CCCを調べて、キャッシュフローを改善する必要があるとわかったかもしれません。心配は無用です――あちこち微調整するだけの話です。
会社の各領域を調べれば、キャッシュフローを押し上げるために修正できる財務レバーがいくつか見つかります。それは商品の価格（引き上げられるかも）、在庫（在庫を減らせるかも）、買掛金（債権者への支払いを遅らせる）などです。でも、どのレバーを変える価値があるかはどうすればわかるのでしょうか？
「Power of the One（1の力）」を使えば、どの要因が最も効率的にコストを削減できるかを計算できます。この手法では、潜在的なレバーのそれぞれを1％または1日変えた場合に、キャッシュフローにどう影響するかを可視化しようとします。
たとえば、営業費用を1％削減したり、在庫日数を1日減らしたりした場合の効果を計算できます。次に別のレバーで同じことを行い、以降同様に比較します。この情報を比較することで、最も財務的に効率の良いレバーを見つけ出せます。
最後に、KPIと目標を形式化した構造にまとめて変更計画を提示し、タスクと責任を明確に割り当てます。
最後のまとめ
この本のキーメッセージ：
成長は複雑だが、適切なツールがあれば、企業は力強くスケールできる。既存のプロセスを追跡し、キャッシュフローを吟味することで、微調整が必要な部分を特定できる。簡潔な長期計画と明確なビジョン要約によって目標を達成可能にし、モチベーションを高めるマネジメントと定期的なコミュニケーションがチームを軌道に乗せ続ける。
実践的なアドバイス：
コミュニケーションの流れを絶やさないこと。
会社はスケールアップしているのに、コミュニケーションの壁や優先順位の誤解に直面していませんか？ まずは毎日15分以内のデイリーセッションからミーティングのリズムを構築し、経営陣が日々のトピックに集中できるようにしましょう。次に、経営陣がそれぞれのチームにも同じことを行い、ミーティングの構造が組織全体にカスケードするようにします。そうすることで、従業員は短期と長期の目標、そしてそれに向けてどう取り組むべきかを把握しやすくなります。
さらにおすすめの読書：エクスポネンシャル・オーガニゼーションズ（サリーム・イスマイル、マイケル・S・マローン、ユーリ・ヴァン・ゲースト著）
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