『非公式プロジェクトマネージャーのためのプロジェクト管理』（2015年）は、多くの人が直面する現象——プロジェクト管理を任されたものの、正式な研修を受けていない状況——を考察します。そんな状況に置かれても心配は無用。人を鼓舞するリーダーシップと効果的なプロジェクト管理を組み合わせる方法を学べば、次のプロジェクトを成功に導く確率は確実に高まります。
この本から得られるもの——効果的な「非公式プロジェクトマネージャー」になる方法
私たちはプロジェクト中心の世界に生きています。アプリへの新しいソフトウェアの提供であれ、オフィスの内装デザインの刷新であれ、プロジェクトは現代の職場に欠かせない要素です。そして、大小を問わず、あらゆるプロジェクトの核には2つの基本原則があります。1つ目は、通常は締め切りという形で、始まりと終わりがあること。2つ目は、製品、サービス、成果のいずれであっても、プロジェクトは常に何か新しいものを生み出すということです。
知識経済において、プロジェクトは労働者の総労働時間の60〜80%を占めています。しかし、実際に自分をプロジェクトマネージャーだと認識している労働者はごく少数で、正式なプロジェクト管理研修を受けたことがある人はさらに少数です。その結果、プロジェクトベースの仕事に携わる人の大多数が「非公式プロジェクトマネージャー」となっています。その多くは自分でも気づかないうちにその役割を担うことになり、やがて苦しい戦いを強いられます。締め切りは守れず、予算は超過。実際、調査によると、プロジェクトのなんと45%が中止されるか、納期遅れになるか、当初の目標すら達成できていません。
もしそんな状況に陥ったことがあるなら、どれほどストレスがかかるかご存じでしょう。まさにそんなあなたのために、ジェームズ・ウッド、コリー・コーガン、スゼット・ブレイクモアによる著書『非公式プロジェクトマネージャーのためのプロジェクト管理』があります。本要約は、世のすべての非公式プロジェクトマネージャーに捧げられています。真実はこうです——プロジェクトを成功に導くために、正式なプロジェクト管理研修は必要ないのです。
本要約では、プロジェクトが必ず成功に終わるよう、実証済みの5ステッププロセスをご紹介します。本要約から学べるのは：
- マーティン・ルーサー・キング・ジュニアがどのようにして何百万人もの人々を行動へと駆り立てたのか
- プロジェクトで遅れを取ってしまったらどうすべきか
- たった2枚のピクルスがなぜ5万ドルのコストになり得るのか
第1章 人を鼓舞するリーダーであることが、プロジェクト管理で最も重要
現代の職場において、プロジェクト管理は技術的なノウハウだけでは語れません。最も重要な要素の1つは、人を率いる能力です。リーダーシップスキルがなければ、プロジェクトは最初から失敗が運命づけられています。だからこそ、「非公式の権威」を放つことを学ぶ必要があるのです。
これはつまり、肩書きではなく、その人となりで周囲を鼓舞するということです。非公式の権威の例として、ネルソン・マンデラとマーティン・ルーサー・キング・ジュニアを見てみましょう。2人とも正式な権限を持っていなかったにもかかわらず、何百万人もの人々を行動へと駆り立てました。その権威は、権力の座からではなく、人格の強さから生まれたのです。もちろん、あなたが社会運動の先頭に立つわけではないでしょう。しかし、周囲の人々に最高の仕事をしてもらいたいなら、真のリーダーとして振る舞う必要があります。長年の経験を踏まえ、本書の著者たちは、すべてのリーダーが備えるべき4つの基本的な行動を特定しました。
プロジェクト管理の5つのプロセスに入る前に、まず効果的なリーダーの基本的な行動について見ていきましょう。最初で最も重要なリーダーシップ行動は、敬意を示すことです。これはプロジェクトマネージャーが欠かしてはならないものです。追い込みの時期こそ、リーダーはストレスに屈するのではなく、いつも以上に敬意を示します。締め切りが近づいたら、チーム全員分のランチを用意するかもしれません。敬意において大切なのは、そうした小さな積み重ねなのです。
4つの基本的な行動の2つ目は、まず聞くこと、そして話すことです。これは時間が切迫しているときこそ特に重要です。「締め切りが迫っているのに、話を聞いている時間なんてあるだろうか？」と思うかもしれません。しかし、こう考えてみてください。一旦立ち止まり、同僚の悩みに耳を傾けることで、結果的に物事は速く進むのです。焦った対応は、チームメイトに失礼だと受け取られてしまうからです。
そして、その結果、生産性が低下する可能性が高いのです。3つ目の基本的な行動は、期待を明確にすることです。多くの非公式プロジェクトマネージャーは、これに関して最小限のアプローチしか取っていません。個々のチームメンバーに何が期待されているかは伝えるものの、それが全体像の中でどう位置づけられるかまでは伝えていません。それでは人々は自分の仕事が評価されていないと感じてしまいます。代わりに、同僚の仕事が大きな絵のどこに当てはまるのかを示しましょう。
そうすることで、自分の仕事の真の価値が見えるようになり、モチベーションを保てます。最後に、4つ目の基本的な行動は、常に説明責任を実践することです。これは「黄金律」——自分がしてもらいたいように他人に接する——に従うのが良い考え方です。例えば、プロジェクトを管理しているのに自分が毎回会議に遅刻していれば、周囲も同じことをします。自分が模範を示していないのに、どうして他人に責任を問えるでしょうか。以上が4つの基本的な行動です。
この4つの基本的な行動が、非公式のリーダーシップ権威をあなたに与え、周囲の人々に最高の力を発揮させることができます。これらの行動を身につけたら、プロジェクト管理のより技術的な側面に進む準備ができました。それでは最初のプロセス——プロジェクトの立ち上げから始めましょう。
第2章 立ち上げ
すべてのプロジェクトは何かから始まります。しかし、適切に開始されず、最初からつまずいてしまうプロジェクトがあまりにも多くあります。結局のところ、シドニーからロンドンへ向かう飛行機が、たとえ1度でもコースを外れて出発すれば、リオに着いてしまうのです。プロジェクトを開始する最善の方法を示すために、イブという人物を紹介しましょう。
彼女は命を救う重要なプロジェクトに取り掛かろうとしています。イブはブラジルの病院で看護師として働いていますが、その病院は院内感染（HAI）に悩まされています。つまり、多くの患者が到着後にさらに病状を悪化させているのです。HAIの増加に気づいた彼女は、上司と話し合うことにしました。問題解決のためのアイデアを出し合い、上司は彼女に、病院のHAIを減らすプロジェクトを率いてみないかと尋ねます。引き受けた瞬間、イブは非公式プロジェクトマネージャーになりました。
しかし、どこから始めればよいのでしょうか。プロジェクトを開始するための最初のステップは、ステークホルダーを特定することです。これは、プロジェクトに関与する人、または影響を受けるすべての人を洗い出すことを意味します。イブの場合、医師、管理者、さらには財務アナリストも含まれます。ステークホルダーを特定したら、次は彼らと面談する段階です。その目的は？
プロジェクトを説明し、相手の反応を得ることです。そうすることで、本題に入る前に彼らの意見や期待を集めることができます。そこでイブは、ステークホルダーを集めてグループ面談を行うことにしました。彼女は各ステークホルダーに、HAIについてどう考えているか、病院にどれだけのコストがかかっているか、根本原因は何かと考えられるかを尋ねます。ある医師は、病院のHAI発生率は実際には平均程度だと指摘します。イブはすぐに反論するのではなく、その医師に敬意を示し、意見を寄せてくれたことに感謝します。
面談の結果、イブとステークホルダーの双方が状況についてより多くの知識を得ることができました。彼らの多くはHAI発生率が上昇していることすら知らなかったことがわかりました。そしてイブも、HAI治療にかかる莫大な財務コストに気づいていませんでした。最終的に全員が同じ認識を持ち、イブはプロジェクト管理の第2ステップ——計画——を始めるために必要な情報を得ました。
第3章 計画
プロジェクトの計画を立てるとき、目標のスケジュール化や成果物の特定から始めたいと思うかもしれませんが、それは先走りです。今、最も優先すべきは、プロジェクトに伴うリスクを特定することです。これはチームと腰を据えて話し合う必要があります。そうすることで、リスクが現実になった場合に備えて、さまざまな緩和策を考え出すことができます。例えば、勤めている会社の移転プロジェクトを計画しているとしましょう。チームメンバーが特定した主要なリスクの1つは、新しい場所での住居不足です。
理想的にはこのリスクを完全に排除したいところですが、プロジェクトが進むにつれて、それが必ずしも簡単ではないことに気づくでしょう。そこで、移転する社員のために十分な住宅が見つからない場合に備えて、一時的なホテル宿泊の手配を計画に加えることにしました。素晴らしい。主要なリスクとその緩和方法をすべて特定できました。次はプロジェクトの成果物を明確にし始めることができます。これはプロジェクトが達成しようとする目標のことです。
移転シナリオの場合、成果物は移転する社員のための住宅の購入または賃貸、引っ越し補償の提供、会社全体での現地視察の手配などが考えられます。それぞれの成果物について、それを完了するために必要なすべての活動を特定する必要があります。効果的な方法は、チームを集め、全員に付箋の束を配ることです。それぞれの成果物の見出しを付箋に書き、ホワイトボードの上部に貼ります（例えば「住宅」など）。その後、各成果物に必要なすべての活動を全員でブレインストーミングします（住宅の例では、地元の不動産業者との連絡や通勤が最も便利な住宅地域の調査などが活動として挙げられます）。プロジェクトの成果物に関わるすべての活動をブレインストーミングした後、ようやくスケジューリングの作業に入れます。
スケジューリングで重要なのは、他の活動が始まる前に完了していなければならない活動を特定することです。結局のところ、特に重要な活動が1つでも遅れれば、プロジェクト全体が後ろ倒しになる可能性があります。こうしたボトルネックが発生する可能性を減らすために、これらの活動には最高の人材を配置することを検討すべきです。
第4章 実行
プロジェクトの立ち上げと計画がうまくいったところで、次は？いよいよプロジェクトに本腰を入れて取り組むことができます——成功するプロジェクト管理の第3段階、実行の始まりです。この段階では、リーダーシップの4つの基本的な行動の1つが最も試されます——説明責任です。多くの人が、説明責任について最初から誤解しています。
「業績評価」といった言葉が頭に浮かぶかもしれません。しかし、プロジェクトを実行するという文脈では、説明責任は前向きな推進力です。自分自身に責任を課すプロジェクトマネージャーは、チームメンバーから信頼されやすくなります。そして、自分のコミットメントを守り続けることで、非公式の権威を維持しやすくなります。これはプロジェクトの実行を継続するための鍵です。とはいえ、結局のところ、最高のプロジェクトマネージャーも単なる人間です。誰にでも間違いはあります。
そしてプロジェクト管理の文脈では、これは締め切りに遅れを取ること——そして結局コミットメントを守れないことを意味するかもしれません。そうなったらどうすればいいのでしょうか？答えは3つの言葉——チーム説明責任セッションです。毎週30分のミーティングをスケジュールしましょう。このセッションでは、特定の成果物に関わる全員が、現在の状況、今後の見通し、途中で発生した問題を共有できます。例えば、あなたが自分のコミットメントの1つで遅れを取ったとしましょう。
チーム説明責任セッションで、チームに対して状況を説明し、これからどうするかを伝える機会があります。あなたの透明性が、他のチームメンバーからの提案につながるかもしれません。彼らが自分のコミットメントで先行していて、手を貸してくれるかもしれません。
第5章 監視と統制
実行段階と並行して進むのが、プロジェクト管理の第4のプロセス群——プロジェクトの監視と統制です。この段階で最も重要なのはおそらく、スコープ・クリープの監視と統制でしょう。これは、これまで多くのプロジェクトを期限前に葬ってきた現象です。スコープ・クリープは、実行段階でプロジェクトの範囲が拡大し始めたときに発生します。プロジェクトマネージャーが範囲を抑え込まなければ、全体を飲み込んでしまう恐れがあります。
例えば、バスルームの壊れたタイルを数枚直すために作業者を呼んだとします。タイル職人がプロジェクトを評価した後、バスルーム全体のタイルを貼り直すことを勧めてきました。そうすればすべてのタイルが揃うからです。プロジェクトの最中、作業員がうっかりキッチンの壁まで壊してしまいました。半年後、あなたは新しいバスルームとキッチンに10万ドル以上を費やしています。確かに見た目は素晴らしいかもしれませんが、何年もかけて分割払いする請求書が残されます。
それなのに、最初に望んでいたのは数枚の新しいタイルだけだったのです。これは典型的なスコープ・クリープの例です。プロジェクト拡大の最初の決定にもっと時間をかけていれば、数枚のタイルの不一致のために多くの面倒を避けられたかもしれません。この意思決定プロセスには難しいバランス感覚が必要です。結局のところ、プロジェクトの実行中には変更が必要なことがよくあります。外部要因はしばしば変化し、チームメンバーからは当初の範囲を超える良いアイデアが確実に出てくるでしょう。
では、どの変更を採用し、どの変更を丁寧に断るべきかをどう判断すればよいのでしょうか。日常的でありながらも美味しいもの——ピクルス——にまつわる状況を見てみましょう。テリーはファストフードチェーンのマーケティングプロジェクトを管理するコンサルタントです。目標は？メニューの写真を看板で宣伝することです。最終レビュー会議で、副社長の1人が、テリーとチームが作り上げたものを全体的にはとても気に入っているとコメントしました。
1つの詳細を除いて——各バーガーに写っているピクルスが1枚であるところ、3枚のほうが良いと思ったのです。会議の後、テリーとチームはこの提案に頭を悩ませました。なぜか？その会社には、副社長のすべての提案を実行しなければならないという慣習があったからです。しかし、テリーはこのことでプロジェクト管理を妨げるつもりはありませんでした。チームは時間をかけて、この一見小さな変更の影響を調べました。
締め切りと予算にどのような影響があるかを明らかにしました。そして、その変更が実際にマーケティングを改善するかどうかを評価しました。事実を手に、彼らはその結果を副社長に提示しました。副社長は、自分の提案を実行するのに5万ドル近いコストがかかることを知って驚きました。さらに、消費者はピクルスが1枚でも3枚でも実際には関心がないこともわかりました。彼の一見無害に見えた提案は、実は大規模なスコープ・クリープだったのです。
副社長はチームに謝罪し、ピクルスは1枚に戻りました。そしてさらに嬉しいおまけは？その会社は副社長がプロジェクト変更を指示できるという方針を撤廃しました。これこそが、効果的なプロジェクト管理の力です！
第6章 終結
ゴールが見えてきたところで、残るはプロジェクト管理の第5の最終段階——効果的なプロジェクトの終結だけです。プロジェクトが成功したかどうかにかかわらず、終わり方も始まりと同じように、ステークホルダーミーティングで締めくくるべきです。ここでは、目標を達成できたかどうか、そして最終結果に全員が満足しているかどうかを話し合うことができます。しかし、それ以上に重要なのはフィードバックを求めることです。
次回はどうすればもっと良くできるでしょうか？この問いへの答えが、失敗から学ぶ助けになります。そして、この学びを心に留めておけば、今後関わるすべてのプロジェクトに活かすことができるでしょう。プロジェクトチームとも同様の振り返りセッションを行うべきです。そうする際には、チームに敬意を持って接することを忘れないでください。プロジェクトが失敗に終わっても、誰かを責めてはいけません。
できるだけ建設的に物事を進め、全員が前に向かって学べるようにしましょう。もちろん、ここで紹介した原則を守れば、プロジェクトが成功裏に終わる可能性は確実に高まります。そして、成功したなら、あなたとチームは祝うに値します。もちろん、ピザや飲み物はいつでも喜ばれますが、個人的な感謝のメモも大いに効果があることを忘れないでください。チームメイトは、たとえどんなに美味しくても、ピザの数切れよりも感謝のメモのほうをずっと覚えているものです。
まとめ
最も重要な学びを簡単に振り返りましょう：今日、私たちの多くが非公式プロジェクトマネージャーとして活動しています。技術的なノウハウは大いに役立ちますが、最高のプロジェクトマネージャーを際立たせるのはリーダーシップです。人を鼓舞するリーダーシップは、肩書きが何であれ、周囲を従わせる非公式の権威を放つことを可能にします。効果的なリーダーの4つの基本的な行動とは、敬意を示すこと、まず聞くこと、期待を明確にすること、そして説明責任を実践することです。
そして、これらのリーダーシップ特性を身につけたら、プロジェクト管理の本質的な部分に進むことができます。それには5つのプロセス群が含まれます：プロジェクトの立ち上げ、リスクと成果物に基づく計画、計画の実行、成果の監視と統制、そして最後にプロジェクトの終結です。プロジェクトの成否にかかわらず、終了後には必ずステークホルダーとチームと話し合う時間を設けることを忘れないでください。そうすることで、何がうまくいったのか、そして今後何を改善できるのかを振り返ることができます。
