『Radical Candor』（2017年刊）は、リーダーが従業員と最高の関係を築くためのロードマップです。優れたアイデアが生まれ、個人が最大限の能力を発揮し、従業員が誇りを持って上司についていける職場環境を作る方法を、洞察力豊かに解説します。
本書の要点：過激なまでに率直な上司になる方法を学ぶ
「ちょっと、今お時間よろしいですか？」
実はキム・スコットに、その時間はなかった。彼女は当時CEOを務めていたジュース・ソフトウェア本社のエレベーターを降りたばかりで、その朝はストレスを感じていた。重要な価格決定を下す必要があり、それも今すぐにだったのだ。しかし、時間があるか尋ねてきた従業員は、取り乱しているように見えた——それも当然だった。彼は深刻な健康問題を抱えており、それが大きな負担になっていることがわかった。結局二人は一時間話し、キムは彼が健康に専念するため仕事を休んでも大丈夫だと安心させることができた。
さて、これでようやく！すぐにデスクに戻れば、あの価格決定に間に合うかもしれない。しかし——驚くなかれ——すぐに別の同僚が別の緊急の話題を持って彼女の前に立っていた。
ただ「気が散ること」だけで午前中が終わった後、キムは疲れ果てていた。彼女はコーチであるレスリー・コッホに電話でアドバイスを求めた。「私って、CEOなの？ それとも感情の子守役なの？」と彼女は尋ねた。レスリーはこう答えた。「これは子守じゃない。マネジメントっていうの。それがあなたの仕事なのよ！」
この言葉は、それ以来キムのキャリアの指針となっている。なぜなら彼女がその日行ったことは、まさに彼女がすべきことだったからだ。つまり、彼女が率いる人々との関係を構築し、単なる従業員としてではなく、一人の人間として彼らを気にかけていることを示すこと。これらの会話は「気が散ること」などではなく、彼女の仕事の核心だったのだ。
リーダーとして成功しようとする時、人間関係は不可欠だ。あなたがCEOであろうと、初めてマネージャーになったばかりであろうと、あなたの仕事は指導の文化を作り、素晴らしいチームを築き、可能な限り最高の結果を達成することだ。良好な人間関係を築かずにこれら三つを達成できると思うなら、それは思い違いだ。
こうした強い関係を育むには、同僚との信頼構築が必要だ。しかし信頼は、指をパチンと鳴らして「ほら！」と簡単に築けるものではない。実際には——はっきり言って——自分のために働く人々を本気で気にかける必要がある。彼らを個人的に気遣う必要があるのだ。しかし同時に、自分の本当の考えについて同僚に率直でなければならない——それはしばしば、直接的に挑戦することを意味する。
この二つの軸——「個人的に気遣う」ことと「直接的に挑戦する」こと——こそが「Radical Candor（過激なまでの率直さ）」の核心である。それが過激なのは、それが良い同僚であるための基本だからだ——あなたが上司であれ、同僚であれ、従業員であれ。それが過激なのは、私たちが「気遣う」ことと「挑戦する」ことを同時に行うことが稀だからだ。そしてそれが率直であるのは、あなたが謙虚さをもって明確にコミュニケーションをとることになるからだ。
キム・スコットの著書『Radical Candor』のこの要約では、この概念がリーダー、同僚、従業員としてのあなたのすべての行動に情報を与えるべき理由を示していく。Radical Candor（過激なまでの率直さ）は上司だけのものではないのだ！最終的には、あなたはそれをどのように使って仕事上の関係を強化し、チームに良い指導を与え、最高の仕事をするよう動機づけ、そしてもちろん物事を成し遂げることができるかを理解できるだろう。
本書の内容に共感し、もっと深く学びたいと思われたなら、ぜひこちらから原著をお求めください。
「Radical Candor（過激なまでの率直さ）」の二つの軸
まず初めに、「Radical Candor」の第一の軸である「個人的に気遣う」を詳しく見てみよう。
もちろん、あなたは一緒に働く人々を気にかけている。しかし、相手の本当の状況を共有するのを聞いたり、自分の弱点を少し共有したりするのは？それはちょっとやりすぎではないだろうか？それはプロフェッショナルではないと。
実際には、人々が安全で大切にされていると感じられる環境を築きたいなら、それはあなたができる最善のことの一つだ。もう一度、健康問題を心配している同僚の話を聞いたキム・スコットのことを考えてみてほしい。彼女は耳を傾けた。彼に時間を割いた。彼の感情が大事であること、そして素晴らしいチームの一員であることの一部は、仕事以外のことで対処する必要がある時にチームメイトが支えてくれることだと示した。人が弱さを見せても大丈夫だと思える環境を作れば、彼らは安心感を覚える。そしてこれが信頼を築くのだ。
ここで重要なのは、共感によって、人々が成功するために知っておくべきことを伝えるのを妨げてはいけないということだ——これは「Radical Candor」の第二の軸である「直接的に挑戦する」へとつながる。
グーグルでのキャリアの初期、キムは会社のCEOと創業者たちにプレゼンテーションを行った。案の定緊張したが、全てうまくいった——と彼女は思った。その後、上司が次の会議へ一緒に歩いていこうと誘った。上司はキムに具体的で心からの称賛を伝えたが、同時にあることにも気づかせた。キムが「ええと」を何度も言っていたのだ。その瞬間、そのフィードバックは少し心に刺さったが、キムは上司が自分のことを気にかけてくれていると知っていたし、プレゼンスキル向上のための助けの申し出に感謝した。
だから、もしチームメンバーに改善の余地があると気づいたら、挑戦をしてみよう。親切に、励まし、思いやりを持って、そして率直に——遠回しな言い方をしてはいけない。自分が本当に成長を望んでいて、その成長のために喜んで挑戦してくれると従業員がわかった時、彼らは遠慮された場合よりも、あなたをより信頼するようになるだろう。
「Radical Candor」の二つの軸と、それがなぜ同僚との関係にとって非常に重要なのかについてより深く学んだところで、今度は別の関係について話そう。それは、あなた自身との関係だ。
恋愛の格言に、誰かを本当に愛せるようになる前に、まず自分自身を愛さなければならない、というものがある。まあ、同じことが仕事上の人間関係にも当てはまる。もし他人を気遣いたいなら、まず自分自身を気遣わなければならない。
それはどういう意味だろうか？
たいていの場合、平静さを保つ方法——特にストレスの多い状況で——を見つける必要がある。安定した精神状態を保つために自分が何をすべきかは、あなた自身が一番よく知っている。ある人に効くことが、別の人にも効くとは限らない。例えばキムは、毎晩8時間の睡眠を確保し、運動し、愛する人と定期的に食事をする時間を作っている。これが彼女の秘訣だ。あなたの秘訣は何だろう？こうした種類のルーティンは些細なことに聞こえるかもしれないが、あなたの全体的な幸福に貢献しうる。だからこれらを守るように努め、自分にとって重要な活動のための時間をカレンダーにブロックしよう。
このように自分自身のために余裕を持って現れることができれば、他人のためにも現れることができる。そして、あなたはチームのロールモデルになるだろう。それは重要なことだ。なぜなら、他人を導くこと——これから知ることになるが——は、過激なまでに率直な同僚であるための重要な部分だからだ。
さらに学びたい方は、『Radical Candor』の第1章と第4章をお読みください。詳しくはこちらから原著をお求めいただけます。
過激なまでに率直な同僚として避けるべき三つの行動
もう一度、キムの上司との経験について話そう。それは、マネージャーがいかにして相手に感謝の気持ちを感じさせ、同時に必要な指導を与えられるかという素晴らしい例だ。私たちは「気遣うこと」と「挑戦すること」のどちらかを選ぶ必要はない——両方を同時に行えるのだ。
キムの上司は良い点に焦点を当て、具体的かつ心から彼女を称賛した。いわゆる「フィードバックサンドイッチ」のような方法ではなく。しかし、彼女は自分が問題だと認識したこと——それがキムのキャリアアップの妨げになるかもしれないこと——を指摘するのをためらわなかった。そして、本当の思いやりを持ってそれをすべて行った。この2分間の出会い——そう、それはわずか2分間だったのだ——は、キム自身がチームをどう導くかについての見方を変えた。
上司はどうやってこれを成し遂げたのか？彼女は「Radical Candor」の二つの原則、「個人的に気遣う」ことと「直接的に挑戦する」ことを適用したのだ。しかし同時に、それらの原則を適用しなかったり、誤解したりした場合に容易に陥ってしまう三つの行動、「不快な攻撃性」「破滅的な共感」「操作的な不誠実さ」もまた避けたのだ。
少しそのことを消化してみよう。もしかしたらあなたはすでに抗議しているかもしれない。「私は操作的なマネージャーなんかじゃない！破滅的な共感——それは私らしくない」と。覚えておいてほしい、重要なのは「あなたが誰であるか」ではなく、「あなたがどう行動するか」だ。その二つを切り離すことで、実際に改善できる領域を特定し、職場や私生活でフィードバックを提供する方法を改善するための成長マインドセットを身につけられるだろう。
では、避けるべき三つの理想的でない行動を詳しく見て、それらをどう避けられるかを理解しよう。
第一に、不快な攻撃性。これは、人が直接的に挑戦するものの、気遣いを示すのを忘れた時に起こる。おそらくあなたにも、厳しく批判してきた同僚や、あなたの成長を助けるためではなく支配力を確立する手段として批判してきた同僚がいただろう。彼らがあなたを気にかけているとは全く感じられなかった。まあ、その人は「不快な攻撃性」をもって行動していたのだ。残酷なまでの正直さは過激な率直さではなく、不快な攻撃性の一形態だ。問題は、人々がしばしばこの二つを混同することだ。さらに悪いことに、「有能な嫌な奴」——不愉快だが、少なくとも「いい人だが無能」ではない人——を好む人さえいる。これは誤った二分法だ。肝心なのは、有能さを示すのに不快なほど攻撃的である必要はないということだ。キムの上司が「ええと」のエピソードで示したように、直接的かつ親切でいられるのだ。
しかし注意してほしい。親切さのために批判の声を上げるのを妨げてはいけない。なぜなら、そうすると破滅的な共感に陥ってしまうからだ。これは、人が「個人的に気遣う」ことは示すが、「直接的に挑戦する」ことに失敗した時に起こる。私たちは誰かの感情を傷つけたくないために、相手が知っておいたほうが良いことを伝え損ねてしまうのだ。結局、批判で相手を怒らせて関係を危険にさらしたくはない。対立や不快感は避けたい。しかし、このモードは危険だ。チームの仕事の質にとっても、あなたの人間関係にとっても。同僚に率直なフィードバックを与えなければ、彼らの仕事は質が低下し、最終的にはあなたの関係を損なうことになる。
最も悪い行動である操作的な不誠実さは、人が気遣いも挑戦もしない時に起こる。外面的には破滅的な共感と似ている。自分の本当の考えを相手に伝えず、批判を差し控える。しかし、これをするのは相手の感情を気遣っているからではなく、十分に気遣っていないからだ。単に好かれたいがために、あるいは相手にとって何が最善かよりも自分の評判を重視するために、相手を操作する。不快な攻撃性が「正面からの攻撃」なら、操作的な不誠実さは「陰口や裏切り」だ。これは信頼を築くための良い方法とは言えない。
さて、何を避けるべきかがわかったところで、実際にどうやって良い——過激なまでに率直な——指導をチームに与えられるだろうか？これは次のセクションで取り上げる。
もっと深く知りたいですか？原著の第2章をご覧ください！
過激なまでに率直な指導の与え方
グーグルで、キムは共同創業者ラリー・ペイジとソフトウェアエンジニアのマット・カッツとの議論を目撃したことがある。彼らはあるポリシーについて議論しており、議論は白熱した。普段は冷静で落ち着いているマットが叫び始めた。キムはラリーがこの行動に激怒するのではないかと心配したが、代わりに彼は満面の笑みを浮かべた。なぜか？彼は挑戦されることを楽しんでいたのだ。彼にとってそれは、グーグルでは従業員が上司や会社の共同創業者でさえも批判できるほど心地よく感じている証拠だった。
これこそが、過激なまでに率直な指導の核心にあるものだ。リーダーが人々にフィードバックを与えるよう奨励する文化。結果として、誰もが自分の本当の考えを口にしても安全だと感じる。称賛と批判の両方を求め、与えることは通常フィードバックと呼ばれるが、キムはこれを指導（ガイダンス）と呼ぶことを好む。フィードバックは耳障りで、耳を塞ぎたくなるようなものだ。しかし、称賛と批判の両方を含む指導（ガイダンス）は、私たちのほとんどが切望しているものだ。
では、人々が批判を求める方法を知っており、称賛と批判の両方を具体的かつ誠実に、親切かつ明確に与える責任があると理解している文化を育むには、どうすればよいのだろうか？
マネージャーとして、あなたは模範を示して導かなければならない。自分が改善に取り組んでいることについて率直に話すことで、批判を求め始めよう。従業員にこう伝えるのだ。「これらは私がもっと上手くなりたいと思っていることです。これを手伝ってくれませんか？」彼らが伝えてくれたら、必ずその率直さに報いること。このように批判を求める姿勢と、彼らがそれに応じた時の前向きな反応は、あなたが失敗している時に人々が知らせやすくする。これはリーダーとしてのあなたの成長を助ける。また、周囲の人々が自分自身の成長分野について考え、指導を受けた時にそれを受け入れやすくなるよう刺激するだろう。
批判を求める時は、「私と一緒に働きやすくするために、私ができること、あるいはやめるべきことは何ですか？」のような決まり文句の質問を準備しておく。ほとんどの人はすぐにはこれに反応しないので、彼らが何か言うことを思いつくまで黙っている準備をしよう。心の中でゆっくりと6つ数える。誰かが実際に反応したら、理解しようと意図して聞く準備をする。自分の中に湧き上がるかもしれない防御的な感情を管理するために、正しく理解するように努めること。いくつかフォローアップの質問をするか、自分の言動で彼らが話している内容の例になりそうなものについての話を提供してみよう。最後に、率直に言ってくれたことに感謝する以上のことをしなければならない。批判に同意するなら、問題を修正すること。同意しないなら、その理由について敬意を持って話し合うこと。
チームに指導を与える時は、まず良い点に焦点を当てよう。批判よりも称賛を多く与えるようにすること。そして、称賛も批判も「HHIIPP」で行うこと。謙虚（Humble）に。あなたの意図は助け（Helpful）になることだと述べること。即座（Immediately）に指導を提供し、1対1のミーティングのために取っておいたり、ましてや業績評価まで待ったりしてはいけない。可能であれば直接会って（In Person）会話をすること。リモートワークの場合は、テキストやメール、Slackなどではなく、電話やビデオ通話など同期型で行うこと。称賛は公の場（Public）で。批判は個人的に（Privately）行うこと。性格（Personality）について称賛や批判をしないこと。この最後の点は極めて重要だ。「状況-観察-結果-次のステップ」のフレームワークを使おう。「さっきの会議で（状況）、君が三語ごとに『ええと』と言っていた時（観察）、それは君を愚かに見せていた（結果）。プレゼンテーションコーチを紹介できるよ（次のステップ）。」これは、人についての結論に飛びついたり、根本的な帰属の誤りに陥ったりするのではなく、行動に焦点を当てる助けとなる。
覚えておいてほしい、これらのガイドラインは批判だけでなく称賛にも当てはまる。キムの上司はキムを称賛する際、「会議で議論の両論を提示した時、君は信頼を得ていた」と言い、批判する際は「会議で三語ごとにええと言った時、君は愚かに聞こえた」と言った。彼女は「キム、君は天才だ」とか「キム、君はバカだ」とは言わなかったのだ。
これら全てにおいて、従業員の好みを念頭に置くことが重要だ。公の場での称賛がある人には動機づけになる一方で、別の人は内気でスポットライトを浴びるのを避けたいかもしれない。人々のモチベーションを保ち、彼らの好みを知ることはあなたの仕事の一部だ。だからこそ、一緒に働く人々のことを知ることが非常に重要なのだ。これについては次のセクションで詳しく見ていこう。
過激なまでに率直な指導の文化を作ることについてもっと読みたい方は、原著の第2章と第6章をご覧ください。
同僚のモチベーションの源泉を特定する方法
これは17世紀の建築家、クリストファー・レン卿の話だ。彼はロンドンのセント・ポール大聖堂の再建を監督した。ある日、彼が建設現場を歩いていると、壁を築いていた三人のれんが職人に出会った。彼は彼らに何をしているのか尋ねた。最初の一人は「働いています」と言った。二人目は「壁を築いています」と答えた。しかし三人目のれんが職人は驚くべき答えを返した。「全能の神のために大聖堂を建てているのです」。
この話は、リーダーが従業員に「目的を提供する」ように勧めるためによく使われる。しかしキムにとって、この逸話は実際には別のことを明らかにしている。つまり、人は同じ仕事をしていても、異なる方法で意味を見出すことができるということだ。マネージャーの仕事は目的を提供することではない。マネージャーの仕事は、各人のモチベーションが何であるかを理解することだ。マネージャーの仕事は、違いを認識し、誰もが自分自身の意味を見つけられる環境を整えることだ。
「Radical Candor（過激なまでの率直さ）」はここでも当てはまる。マネージャーとしてのあなたの仕事は、各従業員のモチベーションが何かを理解するのに十分なほど彼らを気遣うことであり、彼らに「人生の意味はこれだ」と指図することではない。それは大きな越権行為だろう。人は、仕事への「情熱」があるからではなく、単に生活費や家賃を払いたいがために素晴らしい仕事をしていることがある。良い上司は、そのような仕事へのモチベーションにある尊厳を認識するだろう。
上司としてのあなたの仕事は、あなたのために働く一人ひとりを十分に理解し、彼らを適切な役割に配置し、彼らが自分の夢の方向へ一歩踏み出すのを助けることだ。
これをうまく行うには、人々がいつ「スーパースターモード」で、いつ「ロックスター（安定感のある）モード」なのかを理解する必要がある。
人々が「スーパースターモード」にある時、彼らは野心を達成できるように、挑戦を受け、急速に成長するよう奨励される必要がある。スーパースターモードは、マネージャーにとって時に「流れ星モード」のように感じられることを理解しておくと役に立つ——つまり、本人があなたの望むよりも早く役割から巣立ってしまうかもしれないということだ。
人々が「ロックスターモード」——「岩のように堅実」という意味で——にある時、彼らはチームの安定の源である。彼らは自分の仕事が非常に優れているが、必ずしも昇進を狙っているわけではない。あなたが、次の仕事を望まないことで彼らに敬意を欠いたり、さらに悪いことに、準備ができていない時や昇進を望んでいない時に昇進させたりして、台無しにしなければ、彼らは素晴らしい仕事を続けるだろう。
成長と安定のバランスを取るには、チームに「ロックスター」と「スーパースター」の両方のモードの人材が必要だ。そして、いつ彼らが一方のモードから他方のモードへと移行しているのかを理解するのに十分なほど、各人のことをよく知っておく必要がある。
さて、実践的な部分に移ろう。チームの各人のモチベーションが何であるか、そして彼らが現在どちらのモードにいるのかを、どうやって見つけ出せばいいのだろうか？
人々がスーパースターモードの時とロックスター（安定感のある）モードの時のマネジメントの違いを理解する方法についてもっと学びたい方は、『Radical Candor』の第3章と第7章をご覧ください。
従業員が自分の夢の方向へ一歩踏み出すのを助ける方法
グーグルでキムの部下だったラス・ララウェイは、かつて部下のサラと座って話をした。彼が彼女の希望について尋ねると、彼女は最初ためらった後、いつかラスのような上司になりたいと言った。しかしラスは、サラが自分に完全に正直ではないと感じ、他に将来のビジョンがないか尋ねた。サラは少し間を置き、それから彼女の実際の夢を彼に共有した。彼女はスピルリナという藻のようなスーパーフードを育てる農場を持ちたかったのだ。彼女は上司になりたかった——ラスに嘘をついたわけではなかった——が、自分が本当に関心のある分野で、だった。
なんという発見だろう！ラスは今やサラの生い立ちについて話し、彼女の主なモチベーション要因——環境を助けること、懸命に働くこと、そして経済的に独立したリーダーになること——を特定することができた。
これを知ったことで、二人は共に、彼女の分析スキルではなくマネジメントスキルの開発に集中すること、そして彼女の現在のアドサーバー販売の仕事が、そのスピルリナ農場を経営するための準備となるようにすることができた。
この会話が成功したのは、双方がお互いに対して過激なまでに率直だったからだ。ラスはサラを気遣っていたからこそ、彼女の本当のモチベーションが何かを見つけ出したかった。そしてサラは、永遠にグーグルにいたいわけではないことを率直にラスに共有していた——皮肉なことに、それが会社での彼女の明確なキャリアプランを定義する助けとなったのだ。
その経験にも部分的に基づき、ラスはチームの全員に、各従業員と三つの会話を持つ方法を教えた。その目標は、これらの会話から、各人のモチベーションが何か、彼らが「ロックスター」と「スーパースター」のどちらのモードにいるかを理解し、一人ひとりが自分の夢の方向へ一歩踏み出すのを助けることだ。
一つ目はライフストーリー（人生の歩み）の会話。ここでは——お察しの通り——相手の人生のストーリーについて話し合い、彼らが行ってきた選択を見つめる。なぜその選択をしたのかを理解しようとする。例えば、誰かが経済的に自立したかったために大学院を中退してウォール街で働いたのかもしれない。素晴らしい——あなたはたった今、彼らの主要なモチベーション要因の一つである「経済的自立」を特定したのだ。このように続ければ、人々が本当に気にかけていることがわかるだろう。
次に、夢の会話がある。ここでは、従業員に自分のキャリアの頂点がどのようなものかを説明するように促す。しかし、ただ一つの夢だけについて話さないこと。三つか四つの異なる夢について話すのだ。覚えておいてほしい、大人になったら何をしたいか正確にわかっている人はほとんどいない。どんなに高尚なものであれ、自分の願望について話すよう促すことで、実際に具体的なキャリアアクションプランを一緒に描くことができる。
最後に、18か月計画の会話がある。ここでは、両者が目先の未来を見据え、従業員が自分の夢の方向へ一歩踏み出すのをどのように支援できるかを特定する。紹介できる専門家やメンターはいるだろうか？受講できるクラスはあるだろうか？彼らの職務責任を微調整できるだろうか？
これら三つの会話は、正しい人材を正しい役割に配置し、全員のモチベーションを高く保つのに役立つだろう。ただし、あなたの究極の目標は協働して結果を達成することだということを忘れてはならない。
キャリア会話についてもっと学びたい方は、原著の第7章をお読みください。さらに深く知るには、ラス・ララウェイの著書『When They Win, You Win』をお読みください。
物事を成し遂げる方法：人に指図するのはうまくいかないからこそ、協働して結果を達成する
キムがグーグルに入社し、AdSenseチームを率いることになった時、全員が全てのことを少しずつやっていた——まるで子供のサッカーチームのように、全員がボールを追いかけていた。彼女は、チームの人々がしばしばストレスを感じており、効率も本来あるべきものではなかったことに気づいた。そこでキムはチームをより小さなユニットに再編成し、それぞれに明確な目標とともに明確に定義された責任を与え、明確な報告ラインを確立した。これで全てがスムーズに進むはずだった。そうだろうか？いや…違った。その結果、人々はキムの独裁的なリーダーシップスタイルについて不平を言い始め、数人はチームを去っていった。
なぜか？ここでもまた、キムの上司が洞察に満ちたアドバイスを与えた。キムのアイデアが素晴らしくなかったわけではなかった。問題は、彼女がチームのアイデアを聞く前に、自分のアイデアを実行に移し始めてしまったことだった。
これは、キムが「物事を成し遂げる」ホイールと呼ぶものに私たちを導く。
心に留めておくべき七つの段階がある：
第一に、傾聴する。チームの人々の言うことに本当に耳を傾けること。これを行うと、チームは安心して自分の考えを話し、素晴らしいアイデアにつながるような議論をするようになる。
第二に、明確化する。チームに、自分たちのアイデアを発展させ明確化する時間を与えること。そうしなければ、明確に理解される機会を得る前に、アイデアが却下されてしまうかもしれない。新しいアイデアは壊れやすいものだ。それを育むのがリーダーとしてのあなたの仕事だ。
第三に、議論する。健全な議論を許容し、関連するチームメンバーがお互いの思考を改善し合えるようにすること。
第四に、決定する。最高の上司はしばしば自分で決定せず、むしろ事実に最も近い人々ができる限り決定できるようにする明確な意思決定プロセスを作り出す。リーダーとしてのあなたの仕事は「決定すること」ではなく、「誰が決定者で、いつまでに決定を下す必要があるのか」を明確にすることだ。
第五に、説得する。決定者に任命された人物は、自分のアイデアが推進する価値があることを他者に説得する責任がある。決定を実行しなければならない全員から賛同を得るために時間をかけることが重要だ。
第六に、実行する。賛同を確保した後、チームは合意された決定の実行に取り掛かることができる。
そして第七に、学習する。この最後のステップは本当に重要だ。実行の結果から学び、次回に調整し改善できるようにしなければならない。自分たちが行っていることが機能しているかどうかを学ぶためには、測定可能な目標を設定し、定期的に追跡することが重要だ。いくつかの目標を達成できなくても恥じることはない——しかし、明確な学びがあるべきだ。
これらすべてをやり終えたら、プロセス全体をもう一度最初から始めるのだ！マネージャーとしてのあなたの仕事は、このホイールを回し続けることだ——ステップを一つも飛ばさないようにし、また一つのステップで立ち往生しないようにすることだ。
最も重要なのは、「Radical Candor」の二つの軸、「個人的に気遣う」ことと「直接的に挑戦する」ことを常に心に留めておくことだ。これは、誰もが安心して自分のアイデアを共有でき、またお互いに挑戦する権限を与えられていると感じられる文化を育むことを意味する。この要約の最後の章では、その文化を作るのに役立つ「物事を成し遂げる」ホイールの二つの重要な側面を詳しく見ていこう。
人に指図することなく物事を成し遂げる方法についてもっと読みたい方は、原著の第4章をお読みください。
傾聴と議論
まず、傾聴の技術について話そう。なぜなら、それはチーム内のコラボレーションに最大の影響を与えるものだからだ。傾聴には二つのタイプがある。「静かな傾聴」と「大声の傾聴」だ。
静かな傾聴は、他者に話させることを好むリーダーに適している。静かな聞き手はすぐに自分の意見を述べず、代わりに座って注意深く耳を傾ける。こうすることで、従業員がどれだけ多くをあなたと共有するかに驚くかもしれない！ただし、これが機能するためには、人々が心から考えていることを安心して言える環境を築いておく必要がある。
静かな傾聴が人々に話す余地を与えるために沈黙を守ることだとすれば、大声の傾聴とは、人々から反応を引き出すことを意図したことを言うことだ。大声の聞き手は、強い意見を述べ、議論を続けるために同様に強い反応を招くことから始める。大声の傾聴は人々を話すように仕向けるため、内気な従業員を殻から引き出す効果的な方法だが——それは彼らが発言できるほど十分に支援されていると感じている場合に限る。
素晴らしい傾聴文化を確立できたら、素晴らしい議論文化も確立する必要がある。どうすればこれができるだろうか？
第一に、議論とはエゴについてではなく、アイデアについてのものであることを、自分自身とチームに言い聞かせる必要がある。これは、誰も議論に勝ちたいという願望を持って会議に臨むべきではないことを意味する。代わりに、全員が集団で最善の結果を探し求めるべきだ。チームがこれを行うのが難しいなら、人々に役割を交代すること——自分が同意しないアイデアの側に立って主張すること——を奨励することを検討しよう。「エゴクロークチェック」を導入し、全員がエゴを入り口に預けるよう促すこともできる。
全員が同意しているように見えるなら、反対意見を述べる義務を導入しよう。なぜなら、チームの全員がある解決策にすぐに同意するなら、彼らは何か重要なことを見逃している可能性があるからだ。議論を奨励するために、「反対意見を述べる義務」と書かれた小槌を購入し、それを回そう。チームが「Radical Candor（過激なまでの率直さ）」の実践に精通していれば、同僚が自分の思考を改善するのを助けようとしていると知っているので、挑戦すること、挑戦されることを楽しむだろう。
これら二つの文化——傾聴の文化と議論の文化——を確立することは、健全なコラボレーションのための基盤を築くことを意味する。それは、チームが安心し、支援され、目標達成への意欲を高めることを確実にする。あなたは協働して結果を達成するだろう！
「大声の傾聴」と「静かな傾聴」、そしてより過激なまでに率直な議論を行う方法についてもっと学ぶには、『Radical Candor』の第8章をお読みください。
最終的なまとめ
この要約を終えるにあたり、質問をしよう。もしあなたが真夜中に突然目を覚ましたとして、「Radical Candor（過激なまでの率直さ）」の二つの軸を挙げられるだろうか？もし答えが「はい。『個人的に気遣う』と『直接的に挑戦する』です」なら、我々の仕事は完了だ。なぜなら、明らかに、その二つの側面こそが「Radical Candor」の本質を理解する鍵を握っているからだ。
私たちは、人間関係、指導、チーム、そして結果について見てきた。仕事上でより密接な関係を築く方法、チームとして効果的な指導を求め、与える方法、チームの一人ひとりが自分の夢の方向へ一歩踏み出し、チームが効果的にコラボレーションするのに役立つ役割を見つけるのを助ける方法、そしてチームが卓越した結果を達成できるようにする方法について、アドバイスを提供した——すべては「Radical Candor（過激なまでの率直さ）」の原則を適用することによって。この概念を知り、それを自分のプロフェッショナルな道具箱に入れておくことは、あなたをより良いリーダーにし、最終的にチームの成功につながるだろう。
チームで「Radical Candor」を展開するためのさらなる助けが必要なら、『Radical Candor』の巻末にある「はじめに」ガイドをお読みください。
「Radical Candor」の実践に助けが必要ですか？それなら、職場のコミュニケーションを描いた全5話のコメディシリーズ『The Feedback Loop』をお試しください。
