『反逆のアイデア』（2019）は、認知的多様性が難しい問題の解決策を見つけるための基本的な要素である理由と、それを活用して職場や政治、地球規模の課題においてポジティブな変化を生み出す方法を解説する。
複雑な課題を前に、成功の確率を最大化する方法とは？
もしあなたが、最先端の究極のアイデア生成装置を手に入れたらどうだろうか？それはあなたのビジネスや研究、取り組みにどんな革命をもたらすだろうか？さらに、その素晴らしい生成装置を他人のものとつなげて、力を合わせたら何が起こるだろう？実は、私たちはすでにこのような装置を誰もが持っているのだ。
おそらく、自分の脳こそがその「究極のアイデア生成装置」だと思うかもしれない。知性が複雑な課題を解決するのに不可欠であることは間違いないが、成功するためにはもうひとつ、探し求めて取り入れなければならない要素がある。その要素には驚くべき力がある。死角を消し去り、専門知識を飛躍的に広げ、未熟なアイデアを引き出して開花させることができるのだ。
この要約で学ぶように、その要素こそが認知的多様性、つまり私たちが関わる人々の思考の多様性だ。その力を活用できるようになれば、あなたは大きな力を持つことになる。この要約では、以下のことを学ぶ。
- 会議がしばしば素晴らしいアイデアの命取りになる理由
- 移民のように考えることがイノベーションを生む理由
- ドイツ語の罵り言葉を見つけたことが、いかにイギリスの暗号解読に役立ったか
似た者同士で働くことが、成功の可能性を損ねる。
あなたがCEOで、新しい財務マネジャーを採用するところを想像してみてほしい。最終候補の2人は実力も経験も同等だ。一人は会社の方針についてあなたと同じ意見だが、もう一人はあなたの5カ年計画に懸念を示している。どちらを採用すべきだろうか？
私たちは、外見、信念、ものの見方など、自分と似ている人に囲まれがちだ。この無意識の習慣はホモフィリー（同類選好）と呼ばれ、友人や家族、同僚など、周囲の人々から自分の考えが反映されることで、それが正しいと確認できるからだ。しかし実際には、ホモフィリーはチームの成功を大きく阻害する。ホモフィリーの問題は、集団的盲目を生み出すことにある。たとえチームが非常に優秀な個人で構成されていても、全員が似たような考え方をしていれば、自分たちが見落としていることに気づかない。こうした死角は、個人の失敗の結果であるとは限らない。
死角は、育った文化や大学の教授といった、自分ではどうにもできない偶発的な要因から生じることもある。ホモフィリーの悲惨な結果は、CIAの過去の採用傾向を見れば明らかだ。9/11以前、CIAは長年にわたり、既存の職員に似た人材、つまり中流・上流階級の白人男性で、大学で教養課程を修了した者を主に採用してきた。この均質性のために、CIAは数千人の職員と莫大な予算を持ちながらも、集団的盲目に陥った。オサマ・ビン・ラディンの影響力拡大に関する重要な手がかりを見逃したのだ。例えば、イスラム教への理解不足から、ビン・ラディンが洞窟に住み、長いひげを生やして粗末な服を着ているという理由だけで、彼を原始的だと切り捨てた。
彼らは、ビン・ラディンが預言者を模していたこと、洞窟がイスラム教徒にとって深く宗教的な象徴であることを見抜けなかった。この盲目さがビン・ラディンの脅威を過小評価し、2001年9月11日にアメリカを襲った恐ろしい悲劇の一因となった。では、ホモフィリーが人間の本性の一部だとしたら、どう克服すればいいのだろうか？このあとで、内なる「反逆者」を受け入れることで、集団的盲目から抜け出す方法を見つけるだろう。
複雑な問題を解決するとき、多様性は知性と同じくらい重要である。
こんな仮説を考えてみよう。ウサイン・ボルトをクローンすれば最速のリレーチームが作れるなら、世界で最も優秀な予測者をクローンすれば最も正確な経済学者チームが作れるだろう、と。筋が通っているように思えるだろう。しかし、この主張は論理的に見えるが、間違っている。複雑な問題に取り組むには、知性や技能だけでは不十分なのだ。
必要なのは多様性だ。しかも、性別、人種、年齢、性的指向、宗教といった人口統計学的な属性の多様性にとどまってはいけない。それは精神の多様性、すなわち認知的多様性でなければならない。天才予測者をクローンしても、同じ脳を複製するだけだから、この多様性は得られない。認知的多様性はそれ自体が複雑で、それを実現するには、人口統計情報をざっと見るだけでは不十分だ。多様なチームを構築するには、候補者の具体的なスキルセットを考慮する必要がある。例えば、二人の経済学者が異なる性別や国籍を持っていたとしても、
問題解決に同じ経済モデルを用いるなら、二人は同じ結論に達するだろう。しかし、異なるモデルを使う経済学者を採用すれば、一人ひとりが異なるデータを引き出し、異なる質問をし、異なる前提を置く。このアプローチの多様性が、重要な要素を見落とすことなく、チームの経済予測の正確さを高めるのだ。認知的に多様なチームを構築すると、いわゆる集団の知恵が高まる。チーム内の幅広い視点が、包括的なカバレッジをもたらすからだ。しかし、この集団的知性は学術的な知識だけから生まれるわけではない。真の集団の知恵には、人間行動への深い理解が欠かせない。
第二次世界大戦中、ブレッチリー・パークでアラステア・デニストンが行った採用プロセスは、集団の知恵の素晴らしい例だ。数学者や知識人に加えて、デニストンはドイツの暗号を解読するために人口統計学者を雇った。チームは、各暗号文がメッセージの一部ではない3文字で始まっていることに気づいた。この3文字がドイツの暗号機の暗号設定を示していたのだ。
強いプレッシャーの中で通信士の頭がどこに向かうかを考察した結果、その文字はドイツ人女性の名前（おそらく恋人）か、罵り言葉の頭文字から取られているとチームは推測した。多様なチームが集団の知恵を持っていなければ、この重要な細部は見過ごされていたかもしれない。デニストンのチームが成功したのは、人口統計学的にも認知的にも多様だっただけでなく、それが適切に育まれたからだ。次に、多様なチームが成功するために何が必要かを見ていこう。
効果的なコミュニケーションがなければ、多様性の恩恵は失われる。
上司の言っていることに反対なのに、異議を唱えるのが気まずくて胃が痛くなった会議の経験はないだろうか？あるいは、素晴らしいアイデアを出したいのに、上司と積極的な同僚の間で、口を挟む隙さえなかったことは？こうした状況は、最も包括的な職場でさえよく見られるが、それは支配ヒエラルキーのせいだ。どんな集団でも、リーダーが指名されるか、自然に現れる。
そして、人類は何千年もの間、階層的な社会構造の下で活動してきたため、私たちはそれに気づかないことさえ多い。しかし、この構造は認知的多様性にとって脅威だ。非リーダーを沈黙させるからだ。あなたが会議で沈黙させられたように。リーダーがオープンなコミュニケーションを促進しない限り、あなたのようなアイデアは失われてしまう。では、より個人ベースでコミュニケーションをとれば、支配ヒエラルキーを克服できるのだろうか？必ずしもそうではない。1978年12月のポートランド行きの飛行機事故で20人が死亡した悲劇は、そのことを示している。
飛行機は、パイロットが最初に懸念した着陸装置の故障ではなく、燃料切れで墜落した。機内のエンジニアは問題を認識していたが、その重大さを明確に伝えられなかった。パイロットを「サー」と呼び、その権威に疑問を挟むことが考えられない職場文化のせいで、エンジニアは手遅れになるまで声を上げなかったのだ。では、リーダーを完全になくせば、支配ヒエラルキーの問題は解決するのだろうか？残念ながら、リーダーなしでは対立と優柔不断の状態に陥ってしまう。しかし、心理的安全性を生み出すことで、リーダーはアイデアの共有を促す環境を整え、認知的多様性の恩恵を活用できる。
驚くことに、職場に心理的安全性を作るのはそれほど難しくない。例えば、ケロッグ経営大学院のリー・トンプソンは、ブレインライティングという簡単な方法が支配ヒエラルキーによる多くの問題を克服すると考えている。これは、従業員が匿名でアイデアを書き出し、最も優れた案に投票するというものだ。ブレインライティングは、すべての個人に発言権を与え、アイデアがその価値だけで評価されることを保証する。心理的安全性は成功を推進する最も重要な要素だ。アイデアを生み出すことが最適な解決策に至る重要なステップだからだ。すべてのアイデアが素晴らしいとは限らないが、画期的なものにつながるかもしれない。
真に革新的であるためには、多様なチームは、それ自体が内的に多様な個人で構成されなければならない。
アリアナ・ハフィントン、セルゲイ・ブリン、イーロン・マスクに共通点は何だろう？彼らはみな米国を拠点に成功した起業家だが、もうひとつ共通していることがある。それは、彼ら自身かその両親が米国外で生まれていることだ。そして、アウトサイダーであることは、人間の脳を革新的思考に導く。
イノベーションは、種の進化のように時間をかけてゆっくり起こることもあれば、2つの概念が刺激的で予期せぬ形で衝突するときに急速に起こることもある。頻繁に快適ゾーンを出ない人は、こうしたインスピレーションの爆発を体験しにくい。心が慣れ親しんだものに落ち着いてしまうからだ。これが、多くの影響力あるイノベーターや起業家が移民または移民の子供である理由だ。彼らは新しい故郷の慣習や特徴に慣れていない。2つ以上の文化を行き来することで、移民の心は新しい可能性を見つけるよう訓練される。自分のアイデアがどう融合して優れた解決策を生むか、そして重要なことに、自分と他人の概念を独創的に組み合わせる方法に気づくのだ。この考え方がイノベーションを推進する。
では、他国に引っ越さずにどう革新的に考えればいいのだろう？答えは、自分が意識的に何に触れるかにある。地理的な国境ではなくとも、概念の境界を越えて、ひとつの興味分野の奴隷にならないようにすれば、思考を多様化できる。これはチャールズ・ダーウィンが実践していたことだ。植物学、動物学、地質学、心理学と研究を交互に行うことで、彼は新鮮な視点を得て、分野を超えてアイデアを結びつけることができた。同様に、私たちが関わる人々のネットワークも可能な限り多様であることが重要だ。さもなければ、アイデアを成功させる決定的な情報に出会えないかもしれない。
歴史には、アイデアが適切なネットワークにアクセスできなかったために十分な可能性を発揮できなかった例がたくさんある。数学者で技術者のアレクサンドリアのヘロンがその例だ。彼は西暦1世紀に蒸気機関を発明した。しかし、その蒸気機関の話は、ヘロンの革新を十分に活用できたかもしれない適切な荷車設計者には届かなかったようだ。
多様な概念や、他の分野で働く人々と絶えず関わることで脳が刺激され、素晴らしいアイデアを生み出せる。そのアイデアを広いコミュニティと交流させる機会を与えれば、画期的なイノベーションの可能性が生まれる。
認知的多様性を育むには、意味のある形で他者の視点と向き合わなければならない。
あなたが、数人の同僚しか知らないパーティーに着いたところを想像してみてほしい。新しい人に出会える見込みにワクワクする。しかし、数時間後にパーティーを去るとき、気づけば自分がすでに知っている人以外とは誰とも話さなかったことに気づく。楽しい夜だったが、社交の輪は広がらなかった。自分と似た人を探すのは人間の本性の一部だ。
皮肉なことに、社会的選択肢が広がれば広がるほど、多様な友人グループを作る可能性は低くなる。似たような関心や価値観を持つ人に引き寄せられるのは自然なことだが、それはエコーチェンバー（反響室）に陥るリスクを伴う。エコーチェンバーは、周囲の人々が対面またはオンラインで、私たちの信念を絶えず繰り返すことで形成される。そして驚くことに、反対意見がエコーチェンバーに入り込んでも、自分の立場を疑うように促すどころか、むしろ分極化を強めてしまう。エコーチェンバーのこの特徴は認識的壁と呼ばれ、数学者のエマ・ピアソンが2014年に調査した。彼女は、白人の警察官ダレン・ウィルソンに射殺された黒人男性マイケル・ブラウンの死をめぐるツイートを分析した。
ブラウンを被害者と見るグループと、ウィルソンをスケープゴートと見るグループという、二つの異なるグループが形成された。両者が交流すると、ツイートは個人攻撃になり、ウィルソンの擁護者はブラウンの主な擁護者を「憎悪を広める精神疾患の共産主義者」と非難した。このような誹謗中傷は理性的な会話や異なる視点の検討を不可能にした。では、どうすればエコーチェンバーから脱出し、冷静に他の視点を探求できるのか？答えは、根本的に異なっていても、個人と意味のあるつながりを築くことにある。これは正統派ユダヤ教徒マシュー・スティーブンソンが、大学の同級生デレク・ブラックと経験したことだ。
ブラックが白人至上主義の積極的な支持者だと知ったスティーブンソンは、彼を避けるのではなく、安息日（シャバット）の食事に招いた。ブラックが家庭環境の産物であると認識し、共通の学問的関心を通じて信頼を築こうと努めた。やがてブラックは、自分が家族というエコーチェンバーによって洗脳されていたことに気づいた。そして、家族関係に影響が出るにもかかわらず、政治的信条を捨てるに至った。スティーブンソンとブラックの友情は、意味のあるつながりの変革力を浮き彫りにしている。共感と信頼をもって、私たちは協力してエコーチェンバーを解体できるのだ。
特定の基準を人に押し付けると、成功の可能性は低くなる。
友人の家にいて、誰かが誤ってジュースのピッチャーをあなたにかけてしまったと想像してほしい。友人が着替えを貸してくれたが、サイズが合わない。二人とも同じ身長で体重も似ているのに、不思議だ。衣服は、私たちが日常的に遭遇する標準化の一例に過ぎない。オーダーメイドの服を買える人は少ないから、私たちはあらかじめ決められたサイズの服を買う。しかし、体型は多様で、特定のサイズ範囲内でも、友人の服が合わないのはそのためだ。標準化は衣服の製造など多くの場面で実用的だが、それが人々に押し付けられると、足かせになる。
それは、私たちの個性を否定し、自分の強みを活かす余地を与えないからだ。この余地を与えることの利点は、2014年にGoogleで観察された。心理学者のチームが営業および管理部門のスタッフを対象にワークショップを開き、既存のシステムに従うだけでなく、自分の才能を振り返り、それを仕事に活かす方法を見つけるよう促した。ワークショップに参加したスタッフは同僚より業績を上げ、幸福度が増し、希望する新しい役割への異動や昇進の確率が70％も高まった。健康に関しては、多様性を否定することが深刻な結果を招きうる。例えば、肥満は世界で最も深刻な健康問題の一つだ。
それに対抗するための無数のダイエット法があるが、結果は限定的か短期的であることが多い。このことは、計算生物学者のエラン・セガルが2017年に行った実験で示された。彼は、唯一の小麦源として自家製サワードウパンか市販の白パンのいずれかを食べる健康な参加者の血糖値反応を測定した。平均すると、2つのグループに差はなかった。しかし、個人の結果には大きな差があった。これは、私たちの胃には独自の細菌群が住んでおり、それが食べ物の処理の仕方に影響するからだ。
一般的なダイエットはこれを考慮しないから、たとえバランスの取れた食事をしていても、体に合わせた栄養を摂らなければ必ずしも健康になるとは限らない。人間は内側も外側も唯一無二だ。「一律」のアプローチでは、全員が服を着ることはできても、きちんと着こなせる人は少ないだろう。
多様性の恩恵を活用する前に、私たちは偏見を乗り越え、耳を傾ける用意がなければならない。
多くの人にとって、本は、大人がページの上のぐにゃぐにゃした線に意味を与えてくれる間、暖かい膝の上にすり寄る口実だった。やがてその線が文字になり、単語になり、文になり、ついに自力で読めるようになった素晴らしい瞬間へとつながる。他者から新しいスキルを学ぶこの能力こそが、人間を特別な存在にしている。しかし、真に集団的知性、つまりグループの総合的な知性を築きたいなら、偏見を克服しなければならない。
1970年代、アメリカのオーケストラの団員は圧倒的に男性だった。男性のほうが女性より優れた音楽家だと考えられていたからだ。プリンストン大学のセシリア・ローズとハーバード大学のクローディア・ゴールディンは、オーディションをスクリーンの後ろで行うことを提案してこの前提に異議を唱えた。この方法が採用されると、女性演奏者の割合は5％から40％近くに増加し、多くの才能ある女性が性別バイアスのために見過ごされてきたこと、そして選考プロセスが客観的な実力主義ではなかったことが証明された。年齢差別も成功を制限しうる偏見で、ファッションブランドのプラダはそれを痛い目に遭って学んだ。2014年から2017年にかけて、デジタルチャネルへの取り組みが遅れたため、利益が大幅に落ち込んだ。一方、グッチは2014年から2018年にかけて、デジタル戦略のおかげで売上を136％伸ばした。
この驚くべき結果は、シャドーボード、つまり重要な意思決定についてグッチの経営陣に助言する若者グループの賜物だった。デジタルネイティブの若手社員が提供できる貴重な洞察を認めたことが、同社に優位性をもたらした。シャドーボードは、知恵と個人の視点を共有することの重要性を浮き彫りにしている。複雑な課題は一人では取り組むのが難しすぎるため、問題を効果的に解決するにはチームで取り組まなければならない。
認知的に多様なチーム内でアイデアを共有することは、互恵的な環境を生み出す。受け手は知恵を得て、与え手は支援的なネットワークの中でつながる。私たちが偏見を脇に置き、自分とは異なる知識や経験に満ちた頭脳に囲まれるとき、幅広い理解を持つチームが生まれる。それが最終的に、成功の可能性を最大化するのだ。
最後のまとめ
過去には、成功は知性、技能、献身の結果だった。これは、一人で取り組める課題に直面したときには今でも有効な組み合わせだ。しかし、今日の私たちが直面する問題は、個人で孤立して対処するには複雑すぎる。それらを解決するには、チームとして働かねばならない。そして、そのチームをどう構築するかが、目標を達成できるかどうかを決める。人口統計学的多様性だけでは、私たちが遭遇する各ハードルを完全に理解するには不十分だ。チームは認知的に多様でなければならず、各メンバーがコミュニケーションを促進する環境の中で知識と視点を提供しなければならない。そうして初めて、均質化された思考の危険を避け、真に革新的な解決策にたどり着けるのだ。
実践的なアドバイス: 職場での交流を促す。 素晴らしいアイデアは、従業員が異なる部署の同僚と偶然出会ったときに生まれることが多い。人を遮断しているパーティションを再配置したり、トイレなどの施設を異なる部署が交差する場所に設置したり、多様な部署が近くに配置されるように座席を配置したりして、こうした偶発的な交流を促す方法がないか監査してみよう。非効率や非論理的に思えるかもしれないが、それがイノベーションの促進に役立つ！
次におすすめの本: マシュー・サイド著『Black Box Thinking』。ご存知の通り、複雑な問題の解決を任されたチームは、成功への道のりにおいて多様性から恩恵を受ける。しかし、最も知的で認知的に多様なチームでさえ失敗することはある。しかし、失敗は必ずしも完全にネガティブな経験である必要はない。マシュー・サイドの『Black Box Thinking』では、失敗に対する典型的な反応、つまり正直な認識ではなく自己正当化が、いかに私たちの潜在能力の完全な発揮を妨げるかを学ぶことができる。ケーススタディと逸話を通じて、サイドは、痛みや恥を伴うにもかかわらず、失敗は私たちの最大の資産の一つであることを示している。
