『メイド・イン・アメリカ』（1992年）は、世界最大級の企業ウォルマートの創業者サム・ウォルトンの、感動的な「貧困から大富豪へ」の成功物語です。ウォルトンが「顧客第一」のアプローチで小さな雑貨店を世界的なビジネス帝国へと成長させた方法、そしてオクラホマの貧しい少年が世界有数の富豪へと上り詰めた道のりを知ることができます。
本書の要点：アメリカで最も成功した実業家の一人について学ぶ
1992年、亡くなった当時、サム・ウォルトンは世界で最も裕福な人物の一人でした。しかしウォルトンは、自らの控えめな出自を決して忘れませんでした。実際、その慎ましい出自が、世界史上最も成功した小売業であるウォルマートを築く原動力となった価値観を彼に植え付けたのです。
本書は彼の生涯の物語であり、成功するビジネスをどう創造し、運営し、発展させるかについて彼が得た洞察をまとめたものです。最初の店の原点からウォルマート帝国の絶頂期まで、そしてそこに到達するために彼が取り入れた革新的なアイデアまでを追っていきます。
この要約では、次のことが分かります。
- イギリス旅行がウォルトンの従業員に対する考え方をどう変えたか
- ウォルトンがウォール街でフラダンスを踊った理由
- ウォルトンのレジ配置の変更が業界標準になった経緯
大恐慌時代に育ち、勤勉の価値を学んだサム・ウォルトン
サム・ウォルトンは1918年、オクラホマ州キングフィッシャーの労働者階級の家庭に生まれました。ウォルトン家は裕福ではありませんでしたが、両親はサムがしっかり世話されるよう心を配っていました。
父のトーマスは誠実で勤勉な人物で、家族を養うために多くの職を転々としました。プライドの高さから借金やローンを一切拒んだため、自分のビジネスを始めることはできませんでした。サム・ウォルトンはこのことを理解し、後に自分の店を始める際にはローンを利用することになります。
一方、母のナンはかなりの起業家精神の持ち主で、家計を助けるためのアイデアをよく考え出していました。
1920年代末から1930年代初頭の大恐慌の時期、ナンは小さな牛乳販売業を始めました。サムが牛の乳を搾り、母親が瓶詰めにし、サムが近所の顧客に配達するという仕事でした。
こうした幼少期の経験から、サム・ウォルトンは早くから、生活費を稼ぐには懸命に働かなければならないと悟りました。
家計を助けようと努力する母に触発され、ウォルトンはわずか8歳で初めての仕事に就きました。最初は近所で雑誌の定期購読を販売し、中学1年生の頃には自転車で新聞配達をしていました。
大学卒業を目指しながらも、彼は働いてお金を稼ぎ続けました。助手を雇い、新聞配達を年間約5,000ドルを稼ぐ小さなビジネスにまで拡大しました。
こうした経験のすべてが、若きサム・ウォルトンに重要な教訓を教えました。勤勉は報われる、ということです。
こうして27歳で初めての事業を始めようとしていた頃には、成功して世の中で出世するためには努力を惜しまない姿勢が必要だということを、ウォルトンはすでに知っていました。
ウォルトンの成功の一部は、他人の優れたアイデアを公然と模倣したことによる
1945年、27歳のとき、サム・ウォルトンは初のディスカウントストア「ウォルトンズ5-10」を開店しました。店はまずまずの業績でしたが、ウォルトンはもっとうまくやれると分かっていました。
ウォルトンは競合他社を注意深く観察し、他社が用いている販売戦術を試し始めました。これが大きな成功につながりました。実際、その中にはあまりにも優れていたため、今日でも標準的な手法と見なされているアイデアも多くあります。
たとえば1940年代、ディスカウントストアでは複数のレジを店内の異なる場所に配置するのが一般的でした。しかし、ミネソタ州のある店を訪れた際、ウォルトンはレジが正面に2台しかないことに気づきました。彼はこの斬新なアイデアを気に入り、自分の店でも採用しました。レジ係の数を減らすことで、すぐにコスト削減につながりました。
また、木製の棚を使って商品を陳列している競合店を観察した後、ウォルトンはこれでもコスト削減できることに気づきました。しかし、彼はさらに一歩進めました。木製の棚をすべて金属製に交換したのです。新しい棚は見た目こそ劣りましたが、コストが安いため、競合他社よりも低価格を維持することができました。
成功を収めた後も、ウォルトンは優れたビジネスアイデアを見つけるたびに模倣することを決してやめませんでした。
1975年に取引先を訪れた際、ウォルトンは従業員が一日の始まり前に集まり、社内応援の掛け声を行う様子を目にしました。この活動が従業員の士気を目に見えて高めていることを、ウォルトンは理解しました。
そこでアメリカに戻ると、アーカンソー州ベントンビルの旗艦店で独自の「ウォルマート応援」を導入しました。
ウォルマートの従業員は、ジョージ・H・W・ブッシュ大統領が店舗を訪れた際にもこの応援を披露しました。大統領の表情から、これほど熱意あふれる従業員の姿を見たことがないと、ウォルトンは誇らしげに感じ取りました。
ウォルトンは常に顧客を第一に考えた――ただし物議を醸すこともあった
サム・ウォルトンは早くから、競合に勝つためには顧客を引き付けるためにお金を使う必要があると学びました。最初の「ウォルトンズ5-10」を開店した後、顧客に楽しんでもらうためのアイスクリーム機を購入するために、1,800ドルのローンを組んだほどです。しかし、それで終わりではありませんでした。
ウォルトンは常に顧客を引き付ける方法を探し続けていました。
最初の店を開いた頃、彼は農家の家族が土曜日に町へ車でやって来て、必要な商品を買うために多くの専門店を回る様子を観察していました。そうした店は往々にして閉店が早く、品揃えも限られていました。
その時、素晴らしいアイデアがひらめきました。店の営業時間を長くし、より幅広い品揃えを顧客に提供しよう、というものです。
この哲学は彼のキャリア全体を通じて続きました。1969年に18店舗目のウォルマートを開店した際も、低価格、長時間営業、無料駐車場が、顧客を惹きつけ続ける理由でした。
こうした魅力にもかかわらず、長年にわたり、小規模ビジネスに害を及ぼすと多くの人が見なす慣行について、ウォルトンは多くの批判を受けました。
しかし、ウォルトンの見方では、ウォルマートが町にできることで地元の競合店が廃業するのは自分のせいではありませんでした。結局のところ、顧客はどこで買い物をするか自由に選べるのであり、ウォルマートを選ぶのなら、それは地元の店よりもウォルマートの方がニーズを満たしていると感じているからに違いない、というわけです。
実際ウォルトンは、自身の顧客第一主義が地元ビジネスを助けてきたと信じていました。
たとえば、コロラド州ウィートリッジでは、地元の塗料店の経営者が、新しくオープンしたウォルマートを訪れ、店長に感謝を伝えました。ウォルマートの塗料売り場が、ウォルマートで必要なものが見つからなかった顧客に、彼女の店を勧めていたことが分かったのです。
ウォルトンにとってこの例は、ウォルマートが顧客を非常に大切にし、顧客満足を確保するためなら潜在的なビジネスを犠牲にすることも厭わないことを示していました。
これこそが、ウォルトンがキャリアを通じて取り続けた顧客中心のアプローチなのです。
大手小売業者はウォルトンを怖がらなかった。競争はウォルマートを強くするだけだと認識していた
サム・ウォルトンの経営哲学は、こう問いかけます。競争を避けるのではなく、競争によって成長できるのに、なぜ競争を避けるのか？
実際、競合を観察することこそが、ウォルトンに革新的な販売戦略を生み出させたのです。
たとえば販促戦略の分野を見てみましょう。1970年代初頭、ウォルマートはある町のKマートと直接競合する形で新店舗をオープンしました。当時、Kマートは約1,500店舗を運営し、ウォルマートはわずか150店舗でした。顧客を惹きつけるには画期的なアイデアが必要だと、ウォルトンは分かっていました。
そこで店長のフィルは、タイドの洗濯洗剤を1ドル引きで販売する巨大なプロモーション展示を作ることにしました。しかしそれを実現するには、途方もない量の商品を注文する必要がありました。3,500ケース、展示すると12フィート×100フィート（約3.7m×30.5m）にもなる量です。
これを聞いたウォルトンは、フィルは気が狂ったと思いました！しかし、潜在的な利益を考慮し、最終的にはそのアイデアを受け入れました。そしてそれは成功しました。革新的なプロモーションは人々の注目を集め、大成功となったのです。
ウォルトンは、Kマートという競合がいなければ、これほど大規模なプロモーションをしようとは思いつかなかったと認めています。そしてこうした戦略は今日でも彼らのビジネス慣行の一部となっています。
こうした競争は顧客にも利益をもたらします。
1977年、アーカンソー州リトルロックのウォルマートは、近くに新しくオープンしたKマートとの激しい競争に直面し始めました。
Kマートが大幅な値下げを行ったため、ウォルトンは行動を起こさざるを得ませんでした。店長に対し、店内のすべての商品をKマートと同じか、それよりも安くするよう指示したのです。
この対決のピーク時には、歯磨き粉の価格が6セントという極端な安値にまで達しました！しかしウォルトンはひるまず、最終的にKマートは撤退し、ウォルマートの価格に勝とうとするのを諦めました。
この経験からウォルトンは重要な教訓を得ました。大手競合が現れたら、顧客満足を維持するために、ウォルマートの価格を可能な限り低くしなければならない、ということです。
時間はかかったが、ウォルトンはやがて従業員を重視し、「アソシエイト（仲間）」へと変えていった
これまで見てきたように、サム・ウォルトンは常に顧客の価値を認識していました。しかし従業員に関しては、必ずしもそうではありませんでした。
長い間、ウォルトンは非常にけちでした。それは慎ましい育ちの結果でした。残念ながら、それは従業員にふさわしい額の給料を必ずしも支払っていなかったことを意味します。
たとえば1955年、ウォルトンは店長のチャーリー・バウムから電話を受け、店員の時給を50セントから75セントに引き上げたと知らされました。当時としてもこれはかなり低い賃金でしたが、ウォルトンは自身のケチさが邪魔をしたことを認めています。店舗が目標としていた6%の利益率にまだ達していなかったため、ウォルトンはチャーリーに昇給を取り消すよう命じたのです。
しかし、1971年のイギリス訪問をきっかけに、ウォルトンは考え方を変えました。
イギリスのある店の看板を目にしたとき、ウォルトンはウォルマートの非管理職スタッフとの関係を再考しました。その看板には会社名が「ルイス・カンパニー、J・M・ルイス・パートナーシップ」と記され、その下にはそこで働くすべての「アソシエイト」の名前がリストされていました。
これを見てウォルトンは自社について考え始めました。従業員を単に管理するのではなく、「アソシエイト」と「パートナーシップ」を組んで働くことができたら、どんなに素晴らしいだろうか？
ウォルトンはすぐにアイデアを実行に移しました。旅行から戻ると、従業員をこれから「アソシエイト」と呼ぶと発表したのです。しかしウォルトンは、行動が言葉よりも雄弁であることも分かっていました。そこで、新しいアソシエイトのために、ストックオプションや現金ボーナスを含む利益分配制度を開始し、全員がウォルマートの成功の恩恵を受けられるようにしました。
成功を祝い、失敗から学ぶことを知っていたウォルトン
サム・ウォルトンはキャリアの中で決して立ち止まりませんでした。成功が訪れるとそれを祝い、その勢いを前進し続けるために活用しました。しかし、道中でいくつかの失敗も犯したことを彼は認めています。
最大の失敗の一つは、会社を失いかけるほどのものでした。
1974年、ウォルマートは好調で、ウォルトンは早期退職を楽しめるかもしれないと考えました。
そこで、2人の副社長のうちの1人、ロン・メイヤーをCEOに昇進させました。しかしこの人事は、もう1人の副社長フェロルド・アレンドとの間に大きな確執を生むことになりました。
その結果、会社はメイヤー派とアレンド派の2つのグループに分裂しました。
問題が深刻化していたため、1976年、ウォルトンはメイヤーと会い、早期退職は間違いだったと認め、元の地位に戻してほしいと頼みました。
その後に起きたことは「土曜日の虐殺」として知られるようになりました。メイヤーと彼を支持する数十人の上級管理職が会社を去り、ウォルマートの株価はあまりに下落し、ウォルトンは会社を立て直せるかどうか自信が持てなくなりました。
しかし、この災難に直面してもウォルトンは歩みを止めませんでした。空いたポジションを埋める新しい管理職をすぐに見つけ、旧友のデビッド・グラスを説得してメイヤーの後任に据えました。
グラスは非常に有能で、この大失敗を完全に立て直しました。彼のリーダーシップの下で、ウォルマートは全員の期待を上回り、売上はほぼ即座に向上しました。
そして8年後、ウォルトンは夢にも思わなかった出来事を祝いました。
1984年、ウォルマートは財務上のマイルストーンを達成しました。税引前利益率8%です。
ウォルトンは、そんなことは起きないとグラスと賭けをしていました。賭けに負けたウォルトンは、グラスに強制的にウォール街へ出され、ハワイアン衣装を着て、ウクレレ奏者の伴奏でフラダンスを披露しました。
当然ながら、最も成功したCEOの一人がこんな馬鹿げたことをするとは、メディアは驚きました。しかしウォルトンは、それはすべてウォルマート哲学の一部だと言います。働くべき時と祝うべき時を知ること、という哲学です。
コミュニティへの還元の重要性も認識していたウォルトン
これまで見てきたように、サム・ウォルトンには相応の批判者がいました。しかし慈善活動が不足しているという批判については、彼は批判者たちが見当違いだと考えていました。
ウォルトンは教育の力を強く信じており、そのために時間とお金を寄付していました。
アメリカの未来の労働者が成功するためには、可能な限り最高の教育を受けなければならないと彼は認識していました。そうした教育を備えて初めて、急速に変化する市場で企業の競争力を維持するために必要なスキルを持つことができるのです。1992年時点で、ウォルトン家は毎年約70件の大学奨学金をウォルマートのアソシエイトの子どもたちに授与していました。
しかしウォルトンの慈善活動はアメリカ国外にも及びました。1990年代初頭、彼は180人の中南米の子どもたちにアメリカの大学への奨学金を提供しました。
彼は、彼らが教育を全うすることで、いつか母国に戻り、自国が直面する経済問題の解決に役立つ知識を持ち帰れるようになることを望んでいました。また、この支援によって、ホンジュラスやニカラグアなどの中南米諸国における将来のウォルマートを経営する優秀な人材を確保できることをも期待していました。
ウォルトンはまた、ウォルマートの存在自体が一種の慈善活動だと示唆しました。
彼は、顧客中心のアプローチがサービスを提供するコミュニティに大きな利益をもたらしていると指摘しました。価格を極めて低く維持することで、ウォルマートはコミュニティが毎年数十億ドルを節約するのに役立っていると述べました。
数字が物語っています。1982年から1992年の間に、ウォルマートは約1,300億ドル相当の製品を販売しました。そして、控えめに見積もっても平均10%の価格節約を顧客にもたらしたとすれば、この10年間で顧客は130億ドル以上を節約したことになります。
こうした節約は、ウォルマートの顧客の生活水準向上に役立つ可能性があります。特に、そうでなければより高価な小さな町の小売店に頼らざるを得ない地方在住の顧客にとってはなおさらです。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：
サム・ウォルトンは、小さな町の雑貨店を世界的な小売帝国へと成長させました。それを可能にしたのは、たとえ他店に客を案内することになっても、顧客のニーズを第一に考えることを学んだからです。また、競争を恐れるのではなく、成功するビジネスは競争を成長に活用するということも知っていました。そして、ビジネスが成長するにつれて、ウォルトンは従業員を大切にすることを忘れず、彼らを「アソシエイト」として認め、そのように扱ったのです。
実践的なアドバイス：
競合他社を可能な限り徹底的に知ること。
サム・ウォルトンがしたように、競合ビジネスを調査し、その慣行について正確なメモを取りましょう。ウォルトンは、できるだけ多くの価格情報を見つけるために、従業員に競合他社のゴミを探らせたことさえありました。徹底的に行うことで、顧客に可能な限り最高のサービスを提供できていることを確実にできます。
さらにおすすめの一冊：『ウォルマート』ナタリー・バーグ＆ブライアン・ロバーツ著
『ウォルマート』（2012年）では、著者のナタリー・バーグとブライアン・ロバーツが、世界最大の小売業者となった秘密を明かす同社の重要な洞察とビジネス原則を共有しています。小売業者の前例のない成功を検証しつつ、ウォルマートの今後の課題についても論じています。
